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DEFINIES DE QUALIDADE
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio. Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor. Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio. Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.
Comea com a produo em massa Clientes percebem a qualidade em funo dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto Abandono da inspeo manual e incio da padronizao 1920: inspeo de qualidade como papel oficial nas empresas, mas ainda sem trabalho estatstico 1930: desenvolvimento e adaptao de ferramentas estatsticas para uso do controle de qualidade Qualidade somente verificada no final do processo Todas as reas de produo devem exceder seu desempenho e no somente a operacional, logo a qualidade deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva, logo vem a qualidade total. Ganha importncia o trabalho em equipe e o controle das funes administrativas constantes do processo organizacional (PODC)
14. Tome iniciativa para realizar a transformao: A administrao dever assumir e enfrentar os 13 princpios acima.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Para se garantir a qualidade preciso que se formule um planejamento para que, com base em um plano, efetue-se o controle da qualidade. Definem-se nesse planejamento:
A. Identificao dos clientes; B. Determinao das necessidades desses clientes; C. Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam essas necessidades; D. Otimizao das caractersticas dos resultados atendendo organizao e aos clientes (qualidade de projeto); E. Desenvolvimento de processo apto a gerar o produto final (sequncia de processos); F. Otimizao do processo (busca pela eficincia, tempo, menor custo); G. Prova de que o processo poder produzir o produto em condies de operao (conformidade); H. Transferncia do processo operao (certificao do processo para produo daquele produto).
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
A gesto da QUALIDADE TOTAL (TQM) pressupe o uso sistemtico de ferramentas, tcnicas e prticas voltadas para a obteno, manuteno e aprimoramento da qualidade nas organizaes.
Expoente da qualidade nas organizaes, ISHIKAWA prope 7 ferramentas de qualidade a serem aplicadas nas organizaes na gesto de seus processos: 1. GRFICO DE PARETO
Grfico de Pareto: Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo das causas.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Trs uma anlise qualitativa das causas.
3. Histogramas: Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de determinados eventos, normalmente um grfico de barras verticais.
4. Folhas de verificao: um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise de dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua organizao e recuperao.
5. Grficos de disperso: constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Atravs da coleta de dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas variveis.
6. Fluxogramas: pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. 7. Cartas de controle: um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. So estabelecidos os limites inferiores e superiores com base nas operaes normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que o processo est fora de controle.
REENGENHARIA
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho. Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.
Michael Hammer
Reengenharia no : Reengenharia :
Downsizing;
Reestruturao; Automao indispensvel
Organizar o trabalho em funo de resultados e no de tarefas; 2. Recolher dados apenas uma vez: quando so gerados; 3. Incluir pontos de deciso no lugar onde o trabalho executado; 4. Introduzir controles no processo de informao; 5. Fazer com que as pessoas que usam o processo executem o trabalho; 6. Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente e, depois, integrar os resultados. 7. Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada.
ETAPAS DA REENGENHARIA
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia.Objetivos mais comuns : reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante entender onde o processo falha no atendimento. Passo 2 - Mapear e medir o processo atual. Perguntas tpicas: Como o processo? Quanto custa o processo? Quanto tempo o processo toma? Que tipo de resultados estamos conseguindo? Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.
ETAPAS DA REENGENHARIA
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras. A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes s melhores organizaes. Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo. Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Benchmarking. Passo 6 - Implementar o novo processo. Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.
GESTO DE PROCESSOS
Processo uma ordenao especfica de atividades, em determinado tempo e espao, com comeo, desenvolvimento e fim. So portanto, tarefas interligadas logicamente, utilizando recursos ou insumos (inputs) para gerar resultados (outputs), de forma a apoiar os objetivos organizacionais, agregando valor ao produto ou servio final.
Dirige-se aos clientes internos e externos;
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, at chegar ao resultado pretendido, otimizando tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia a dia. Mapear e aperfeioar o processo permite:
Aumento da competitividade;
QUAL O INPUT?
ORGANOGRAMA DIFERENTE DE
FLUXOGRAMA
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCO
FLUXOGRAMA ANSI
FLUXOGRAMA GEOGRFICO
Desenvolvido nos inicialmente nos EUA, seu nome um acrnimo em que cada letra representa uma fase de sua implementao. A saber:
PLAN > DO > CHECK > ACT
PDCA
PLAN (PLANEJAR): Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes; Estabelecer objetivos; Decidir mtodos em busca dos resultados; Utilizar os 5 porques (What, Who, Where, When e Why) e os 2 Hs (How, How much). DO (FAZER): Treinar o mtodo a ser empregado; Execut-lo; Realizar mudanas necessrias enquanto necessrias; Coletar dados para a verificao do Processo. CHECK (VERIFICAR): Se o trabalho est sendo executado como o padro fixado; Se algo funcionou ou no; Porque funcionou ou no; Auferir eficcia, eficincia e efetividade. ACT (AGIR): Manter mtodos se eficazes; Tomar aes preventivas e corretivas; Melhorar os mtodos e sistemas de trabalho; Formular paradigmas; Reiniciar o giro do PDCA.
BRAINSTORM
Ao p da letra, significa TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma tcnica de criatividade em grupo. Busca a gerao de idia, isoladamente ou associada, estimulando novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema.
Por sua vez, o Diagrama de Pareto preceitua que 80% das causas triviais repondem por cerca de 20% dos resultados mais significativos, ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
5W2H
WHAT (O QU)?: Que ao ser executada? WHO (QUEM)?: Quem ir executar/participar da ao?
ISHIKAWA E OS 6MS
Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado. Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medio. Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.