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Universit Hassan 1er Anne universitaire 2011/2012 Management Gnral

Mme Firdaous Gmira

25/08/2013

Plan du cours

1.Introduction gnrale Chapitre1: Notions de base de management Chapitre2: les grandes approches classiques du management Chapitre 3: le processus managrial classique Chapitre 4: Les approches actuelles du management
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Introduction
La pratique de la gestion remonte au dbut de lhumanit. Elle est ncessaire dans toutes les activits permettant la production de biens ou de services aussi dans les entreprises privs que publiques que dans les organismes gouvernementaux

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La gestion, quon appellerait management, est une matire intressante parce quelle traite de la recherche, de la dfinition des objectifs et la faon de les atteindre. Le rle du dirigeant, quon appellerait manager, est de fixer les objectifs, de rassembler et de mobiliser les ressources humaines, les matires, les machines, les mthodes, les capitaux, et les marchs pour parvenir aux rsultats recherchs dans les limites de temps, de dpense dnergie et de cots dfinis lavance.

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Avec la rvolution industrielle, on a commenc sintresser aux mthodes permettant damliorer la productivit du travail, grce la mesure du travail, la dtermination des cots, et au recours aux primes. Do la naissance des premires recherches scientifiques dans le domaine de la gestion. Actuellement, lvolution de lenvironnement conomique, social, politique et technologique dans lequel nous vivons exige constamment des gestionnaires quils sadaptent, samliorent, quils compltent leur formation et connaissent mieux leur travail, leur suprieurs et leurs subordonnes
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En dpit des turbulences du monde qui nous entoure, la mission centrale de la gestion ne change pas: atteindre les rsultats recherchs avec des ressources humaines et matrielles donnes. Cela est devenu possible grce notamment aux principes de gestion qui ont t labors partir dannes dobservation et dexprimentation dans de grandes organisations et dans des petites ( entreprises, administrations). En les appliquant, les dirigeants peuvent atteindre plus facilement les objectifs et viter certaines erreurs classiques dans leur activit.
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Le management qui est une activit, ou une srie dactivits intgres et interdpendantes, destines faire en sorte quune certaine combinaison de moyens ( financiers, humains, matriels, etc) puisse gnrer une production de bien ou de services conomiquement et socialement utiles et si possible, pour lentreprise but lucratif, rentables Le management a un objectif, il traite de la ralisation de quelques chose de spcifique, qui sexprime comme un but ou un objectif. La russite , en matire de management, se mesure par le degr de ralisation des objectifs
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Chapitre 1. Notions de base de management


I. Les origines du management a. Lorigine tymologique du concept Le terme management drive du mot franais mnagement est est actuellement dfini dans la langue franaise comme conduite , direction dune entreprise . Le terme manager a pour origine franaise le mot mnager et a pris le sens de manier , diriger . Les autres termes modernes les plus couramment utiliss grer , gestion , proviennent du verbe latin grere qui signifiant conduire au sens large de mener ou mener bien ), diriger ou mme gouverner
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a.

lorigine tymologique La racine des seconds termes, administrer et administration , est tout aussi latine, provenant, elle du verbe administrare quon peut directement dfinir comme grer un bien, grer en dfendant les intrts de ceux qui nous confient leur patrimoine.

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B. Lorigine historique du management


La pratique de la gestion existe depuis les temps les plus reculs. Les anciennes civilisations grecque et romaine tmoignent des excellents rsultats de bons principes de gestion et de direction appliques la conduite des affaires politiques, la construction de routes et dnormes ensembles immobiliers, et au dveloppement de systme de comptabilit. Cette longue volution a oblig lhomme inventer de nouveaux instruments et se regrouper de manire durable et organise

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Le systme dorganisation se traduisait chez les gyptiens du pharaon par la mise en place dinventaires, de dclarations et de recensements: des tablettes relatives limpt funraire montrent une notion dvelopp de la gestion financire de ltat. Toute collaboration horizontale tait interdite entre les employs, le suprieur gardant lentire matrise de leur travail. La hirarchie tait rigide. Le chef doit tre craint de ses subordonnes qui seront ainsi disciplins et obissants,

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Mais partir de la Rvolution industrielle ( dbut du 19me sicle), lapport le plus fondamental a prcisment consist en un changement radical de la conduite et lorganisation du travail. Lexigence dune production de plus grande masse, le recours un salariat important, mais vari quant sont statut ont ncessit la mise en place dune organisation et dune gestion complexe des hommes.

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II. Les lments de dfinition


1. Dfinitions et caractristiques Le management peut se dfinir alors comme un processus spcifique consistant en activits de planification, dorganisation, dimpulsion et de contrle visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis grce lemploi dtres humains et la mise en uvre dautres ressources . Le management, action, art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, sapplique tous les domaines dactivits de lentreprise. Le management peut aussi tre conu comme une dmarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financires sont coordonnes vers la ralisation des buts poursuivis. Cette dmarche se traduit suivant un processus qui consiste planifier, organiser, diriger et contrler les activits de faon en tirer un rendement optimal conformment une philosophie axe sur la satisfaction des diffrents publics impliqus.

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2. Le management: un art ou une science? a. Le management en tant que science. Frdirick taylor considrait la science comme un aspect important dune bonne gestion. Sans donnes, sans thories, sans principes ni loi, nul ne prendrait le management au srieux. Le mme auteur pensait que la lgitimit du management rsidait dans sa capacit apporter la prosprit maximale aux patrons et aux employs. Mais le management en tant que science nest pas aussi complet et exacte quune science physique comme la mathmatique ou la chimie qui traitent de facteurs non humains.
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b. Le management en tant quart Si la science enseigne les connaissances, lart enseigne la pratique Le fait de dcider daller de lavant un moment plutt qu un autre, ou dagir mme lorsque toutes les donnes utiles font dfont sont des exemples dapplication de lart du management. Il est connu que, dans les runions importantes, des choix fondamentaux sont faits en fonction de critres non pertinents, de sympathies ou de sductions verbales.
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Dfinition de lorganisation
On peut dfinir une organisation comme un regroupement de personnes et dautres ressources ayant comme but commun la ralisation dun objectif prcis.
Toute organisation est compos de diffrents lments dont les principaux sont: - Les personnes qui la composent, - Les tches quelles accomplissent, - Et le processus qui consiste prendre les dcisions, fixer les buts, organiser les ressources, les diriger et contrler la ralisation des objectifs.

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Chaque organisation est une entit imbrique dans un environnement dont elle est dpendante. Ainsi, on peut schmatiser lorganisation comme tant un systme compos de sous-systme ( patrons, ouvriers, syndicats, diffrentes fonctions) et insr dans un systme plus vaste qui est lenvironnement social, conomique, cologique et technologique. Chacun de ces niveaux joue de nombreuses interactions et interdpendances

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Dfinition de lentreprise

Les faons de dfinir lentreprise peuvent presque varier de linfini, selon le point de vue que lon adopte. On peut en effet en parler en tant que lieu de fabrication, lieu de transformation, lieu o lon doit gnrer une valeur ajoute, o lon sattache satisfaire des besoins o fournir des services.

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Lentreprise est un agent conomique

Lentreprise peut tre par un conomiste comme un agent conomique dont la fonction principale est la production de biens et services destines tre vendus sur un march,

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Lentreprise est un groupement humain

Dans cette vision, lentreprise serait un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens de production pour produire et vendre des biens ou des services conformment des objectifs dfinis par une direction en faisant intervenir les motivations de profit et dutilit sociale des degrs divers .

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Lentreprise un systme
On peut dfinir un systme comme un ensemble organis ( par exemple une entreprise), constitu dlments lis les uns aux autres ( par exemple, les dpartements financiers, comptable, commercial et le dpartement de la production) et orient vers une certaine fin ( par exemple fabriquer des produits et faire du profit).

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Lentreprises est alors considr comme un systme, dont les lments internes participent ensemble la ralisation dobjectifs fixs dont les lments externes interagissent avec lenvironnement ( client, fournisseurs, banques, tat, grand public etc.)

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Lentreprise est une culture

Par culture dentreprise, il est entendu lensemble des normes, des valeurs et des pense communs qui marquent le comportement des employs tous les niveaux de lentreprise.

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On dit que la culture dentreprise, cest savoir qui nous sommes, do nous venons et o nous allonsLa culture:cest le mode de pense et daction de lorganisation ( mthodes de production, connaissances techniques, coutumes et habitudes, objectifs, mthodes de rmunration

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Adopter des valeurs communes par tous les membres de lentreprise, cest sidentifier leur entreprise. Cette identification permet une meilleure motivation dans la mesure o les salaris intgrent les objectifs de lentreprise.

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3. Les fondements du management 3.1. Les piliers du management

On peut citer un certain nombres de piliers de la pense managriale traditionnelle: la discipline, lordre, lobissance, la hirarchie, les diffrences de statuts, la sparation des rles de conception et de ralisation, lindividualisme mais la convergence des objectifs.

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3.2. Les nouveaux fondements du management


En favorisant la responsabilit individuelle, ltre humain tant devenu au centre mme de rflexions, le management va chercher ses fondements dans dautres disciplines plus spcialises telles que la psychologie, la sociologie et mme lanthropologie.

Mais si grer, cest prendre des dcisions, le management va se baser sur la contribution dautres disciplines plus techniques telles que la statistique, les mathmatiques, lconomie, la comptabilit et plusieurs autres encore

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3.3. Le systme managrial


Le systme managrial constitue une faon globale de dfinir la tche du dirigeant. Il fournit une structure explicative aux diverses composantes de la fonction du grant et il stimule loptimisation des interactions entre
les sous fonctions

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Reprsentation du systme managrial


Systme de Systme de valeurs valeurs

Systme dcisionnel Systme dcisionnel

Systme Systme de de planification planification

Systme Systme dorganisation


Dorganisation

Systme de Systme de direction direction

Systme de Systme de contrle contrle

Prvision Programmation Budgtisation

- Structuration - Dfinition des taches

- Leadership - Motivation - formation Etc

- Information - Comparaison - correction Etc

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3.3. Le systme managrial Le systme managrial constitue une faon globale de dfinir la tche du dirigeant. Il fournit une structure explicative aux diverses composantes de la fonction du grant et il stimule loptimisation des interactions entre les sous fonctions

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Le systme de valeurs du dirigeant sert de cadre de rfrence et de guide daction, donnant un sens aux dcisions et aux activits de tous les jours, La dcision est omniprsente dans tous les processus relevants la fonction du dirigeant, Le systme de planification vise obtenir une hirarchie dobjectifs et de programmes, budgtisations bass sur les besoins et les contraintes tant internes quexterne
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Le systme dorganisation facilite lintgration des parties constituantes au moyen dune structure appropri. Celle-ci prvoit le regroupement des fonctions et ltablissement de relations internes en fonctions des objectifs et des plans raliser. Le systme de direction, qui est troitement li lexcution efficace des tches, A laide du systme de contrle, les ralisations sont compares aux objectifs prvus la planification.
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Chapitre 2:Les grandes approches classiques


du management
Avec le dveloppement industriel, la volont de rationalisation des organisations de travail prend un caractre scientifique partir du 20me sicle. Afin de produire en abondance et au moindre cot, le recherche des principes defficacit sest effectu plusieurs niveaux organisationnels et dans diffrents pays: etatsUnis ( Taylor), France ( Fayol), Allemagne ( Weber) etc.

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I/ Lcole classique: le scientific management ou lcole du management dit scientifique . Le porte-parole de cette cole , sont frdirick Taylor et Henri Fayol. Cest avec eux que les grands principes de gestion des organisations ont t poss: lautorit sexerce de haut en bas, lentreprise est un tout, mais plusieurs fonctions doivent tre distingues; chacun est spcialis dans une tche prcise; il nest pas efficace de commander un trop grand nombre de subordonns.

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1. Frederick Taylor: lorganisation scientifique du travail.


Nord-Amricain, Frederick Taylor ( 1856-1915) est dabord connu comme le fondateur de lorganisation scientifique du travail (OST), caricature par le travail la chane et les salaires au rendement. Taylor a ainsi donn son nom au principe dorganisation bien connu et tant dcri depuis, savoir le taylorisme . Ingnieur autodidacte il est intervenu comme conseiller dentreprise pendant 20 ans. Taylor na jamais eu administrer lui-mme une entreprise. Son ouvrage Principes dOST, parat en 1906

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1.1.Laccent mis sur les tches - Taylor est qualifi de fondateur de la gestion scientifique. Il pensait que la gestion, tait lorigine des problmes de lindustrie. Il avait dbut sa carrire comme ouvrier, aboutissait la conclusion que les travailleurs sont paresseux , parce quils croyaient quun travail plus rapide supprimerait leur emploi et parce que les salaires horaires ou journaliers tuaient toute incitation individuelle. - Cette constatation la pouss appeler une rvolution mentale qui fusionne les intrts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties.
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- Lanalyse de Taylor porte avant tout sur lorganisation de latelier du travail. - Son ide de dpart consiste tablir une relation entre la productivit des employs et la prosprit de lentreprise: la russite de la firme, sa prosprit passent par une bonne organisation qui amliore la productivit. A ceci sajoute une morale. Pour Taylor, la prosprit des employeurs et celle des employs vont de pair : le profit pour lentreprise, la hausse des salaires pour les employs grce laugmentation de la productivit.

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- llvation de la productivit sobtient en mettant en uvre les principes suivants: Chaque tche est compose en oprations lmentaires qui sont elles-mmes minuts, puis rarranges, voir modifies ou supprimes pour que louvrier accomplisse le travail dans un minimum de temps: telle est lOST; Les ouvriers sont slectionns, puis entrans, de telle sorte quils soient capables de reproduire la meilleure cadence possible ,

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Le salaire est calcul au rendement, en fonction de la solution retenue. Il crot jusqu la cadence optimale, puis dcrot ensuite pour viter les baisses de qualit qui pourraient survenir; Lefficacit passe par la spcialisation: chacun se perfectionne dans la tche pour laquelle il obtient les meilleurs rsultats, quils soit ouvrier ou cadre, Il ny a pas unit de commandement, un subordonn dpend de plusieurs chefs en fonction du problme qui se pose.

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Cest donc one best way , que propose Taylor: il nexiste quune manire possible daugmenter la productivit. Il faut une organisation rationnelle du travail, dont le stimulant essentiel sera de nature financire

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1.2. Les limites du Taylorisme


Ds les annes 20, la pense de Taylor a rayonn dans le monde industriel, tant aux Etats-Unis quen Europe occidentale. Mais beaucoup de reproches ont t adresses, parmi ces reproches, on lui attribue les consquences ngatives du type dorganisation quil a prn : - Une usure prmature du travailleur la tche;

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- On reproche aussi Taylor davoir mis en place le moyen de dpossder le travailleur des rares petites choses dont il tait encore plus ou moins le matre: lorganisation par quipe, le contrle du processus de dtail du travail et, parfois, du rythme ou du choix de loutil

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2. Henri Fayol: lorganisation administrative et la systmatisation du travail du dirigeant Ingnieur galement, Henri Fayol ( 1841-1925) a connu une carrire fort diffrente puisquil fut directeur gnral dune entreprise minire en France. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale parat en 1916 et sera rdite. Il nest plus question dorganisation datelier mais dadministration, dans un sens plus gnral.

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Si un auteur doit se voir dcerner le titre de pre du management , ce sera Tayol sans doute, qui suggrait que la fonction de direction gnrale se rsume en cinq infinitifs : prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler ( POCCC).

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2.1. Laccent mis sur ladministration


Pour Fayol, toute organisation vise remplir les six fonctions ( groupes doprations) suivantes : La fonctions techniques ( production, fabrication, transformations), La fonction commerciale ( achats, ventes, changes), La fonction financire ( recherche et grance des capitaux) La fonction de scurit ( protection des biens et personnes); La fonction de comptabilit ( inventaire, bilan, prix de revient, statistique); Enfin, ce qui est nouveau : la fonction administrative ( prvoyabe, organisation, commandement, coordination et contrle)

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Pour Fayol, la fonction administrative est charge de dresser le programme gnral daction de lentreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts, dharmoniser les actes. En effet, administrer, prcise Fayol, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Cest cet apport qui marquera le management jusqu aujourdhui

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On peut rsumer les principes, dits universels, de H. Fayol et qui constituent le contenu de la fonction administrative dans quatorze points suivants:

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Les quatorze principes de Fayol:


1.Division du travail, 8. centralisation 2. autorit-rsponsabilit 9. hirarchie 3. unit de commandement 10. Ordre ( matriel et social) 4. Unit de direction 11. quit 5. Subordination lintrt gnral 12. Stabilit du personnel 6. Rmunration (quitable du personnel Initiative. 7. Discipline 14. Union du personnel

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Les limites de Fayol Fayol a fait preuve dun remarquable modernisme surtout par ses mises en garde contre lexcs de spcialisation et dorganisation du travail dans le dtail, ses exhortations motiver par linitiative, communiquer de faon directe, etc. Mais il a aussi fait preuve de plusieurs critiques: Cest en effet, partir de lindustrie du charbon que Fayol a dvelopp lensemble de sa vision planificatrice, ossature de toute se doctrine administrative. Car lexprience de Fayol portait sur une activit dont llment cl tait la production et dont la planification tait relativement peu influenc par le march
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Conclusion lcole du management dit scientifique nous a laiss des connaissances immenses sur la gestion. Elle repose, par essence, sur un esprit investigateur, qui recherche intelligemment toujours plus de connaissances, de faits de relations. Mais, il reste que les approches classiques du management possdent de nombreuses limites. Quon peut rsumer comme suite:

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La seule mesure prise en considration est lefficacit, ou la productivit, sans prise en considration des facteurs humains. La recherche de lefficacit a pouss le management dit scientifique traiter lemploy comme une sorte dinstrument passif, dont on ne sollicite rien dautre que lexcution stricte et diligente de ce quon lui demande

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Avec ces approches du management, on a assist une sparation radicale entre ceux qui pensent et ceux qui ne doivent quobir. Le chef conoit, pense, prvoit et ordonne, les chanons successifs de la hirarchie sont l pour transmettre, obir et faire obir. Ctait, durant des sicles, une excellente faon dtre efficace. Lapproche classique possde ainsi une vue trs mcaniste de la ralit et a une conception particulire de lhomme dans son cadre de travail.

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A partir des annes 20, se sont rpandus dans les entreprises europennes et amricaines des phnomnes dabsences et de grves des ouvriers, qui ressentaient une sorte dabattement moral et de perte dintrt pour le travail. Pour conter les troubles psychologiques de lentreprise, un nouveau mouvement de management va voir le jour et concentrer ses efforts autour des relations humaines.

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II/ Lcole des relations humaines


Ni le Taylorisme, ni le Fayolisme nont apport des rponses des questions telles que: comment amener les employs tres plus productifs, autrement que par des salaires.

Lcole des relations humaines est ne dune raction au mouvement du management scientifique.

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Selon les auteurs de lcole des relations humaines, le gestionnaire doit se proccuper des besoins des employs et intgrer llment humain ( besoin psychologique et sociologique) dans la rpartition des tches, ltablissement des mthodes de travail, etc.

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Elton Mayo et la naissance du mouvement des relations humaines 1.1. Lexprience de lusine Hawtorne La mouvement des relations humaines a pris un essor considrable vers la fin des annes 40.Elton Mayo ( 1880-1949) professeur de psychologie industrielle, et ses collgues avaient t convis entreprendre une recherche sur les effets de diffrents facteurs physiques : clairage, chaleur, disposition des locaux, etc., sur la productivit des travailleurs de lusine Hawtorne de la socit Western Electric.
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Mayo, au dbut de son exprience, souhaitaient simplement vrifier lhypothse classique selon laquelle les conditions de travail et de rmunration influencent la productivit. Pour ce faire, il subdivise un atelier en deux parties; dans lune, il demande, que la direction fasse voluer divers paramtres, tels que les horaires, la luminosit, les primes, le temps de repos, etc., tandis que lautre tait conserve comme tmoin.

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Tout dabord, les ides de lpoque furent confirmes :la productivit augmentait avec lamlioration des conditions de travail. On venait tout simplement de se rendre compte que les relations humaines, lambiance de travail, les liens nous entre les ouvriers qui se savaient observes, taient incomparablement plus importants dans leur effet sur la productivit que les simples conditions physiques et matrielles.

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Ainsi, la productivit ne se dcrte pas, elle doit se construire grce des rapports de confiance et non dautorit: la sanction mcanique et brutale laisse la place un dveloppement du sens des responsabilits. Plus lhomme est heureux dans son travail ( considrations, ambiance, relations, etc.,), plus il est productif.

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2. Les concepts de base du mouvement des relations humaines Parmi les concepts qui ont t dvelopps lors et aprs lexprience de Hawthorne et celle du test room , on peut prsenter brivement: le groupe, la communication, le leadership, lidentification et la participation.

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Le groupe : cest une entit sociologique fonctionnant selon une dynamique socio affective et des objectifs propres, parallles ceux de lorganisation. La communication: elle est de haut en bas, cest--dire dans le sens dirigeants ouvriers tait cense satisfaire les besoins dinformation et amener ceux-ci une connaissance optimale des activits de lentreprise dans une optique de transparence.

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Le leadership : cest la personne centrale des groupes. il est plus ais de modifier le comportement des membres dun groupe que celui des individus isols et qui, pour ce faire, un bon raccourci consiste changer le comportement des chefs ou meneurs , donc leur suggrer habilement pour quils le suggrent leur tour aux membres de leurs groupes .

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Lidentification lentreprise: lun des objectifs apparents du mouvement des relations humaines, tait doprer un rapprochement entre dirigeants et dirigs, en faisant en sorte que le lieu de travail soit un lieu agrable o lemploy puisse satisfaire dautres attentes en plus des attentes salariales. Cela est devenu possible grce aux runions familiales, aux crmonies de rcompenses des meilleurs, aux clubs demploys. Le but tant de crer une dpendance affective vis--vis de lentreprise.

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La participation: lappel la participation et la consultation est vite devenu une pratique destine faire mieux accepter des changements, des restrictions ou des mesures qui auraient t impopulaires sans participation .

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4. Les limites de lcole des ressources humaines - Elton Mayo a certes apport une voie de sortie lindustrie amricaine qui voyait le marasme gagner le travail, mais elle a aussi suscit une relle mfiance. - Les dfenseurs de lOST, trouvent chez le mouvement des relations humaines une certaine occultations des contraintes de lentreprise quant la satisfaction des besoins des gens

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Parmi les raisons de limpasse de lcole des relations humaines ou ( cole de comportement) on peut citer le fait quelle tenait tudier lentreprise comme sil sagissait dun univers isol du reste de la socit. Lenvironnement est dlibrment ignor.

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Conclusion Les adeptes de lcole des comportements considrent que le point fondamental, au centre des actions des dirigeants, est le comportement des tres humains. Les adeptes de cette cole disent : les dirigeants ne doivent pas faire; ils font faire . Les trs nombreux crits de cette cole insistent sur la ncessit de voir le dirigeant recourir aux pratiques les meilleures en matire de relations humaines. Les thmes sur lesquels on met le plus laccent sont les relations humaines, le commandement, la formation professionnelle et la communication
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Chapitre 3: le processus managrial classique


Pour assurer la poursuite des affaires de lentreprise, le cycle managrial ( planifier, organiser, diriger et contrler :PODC) se renouvelle constamment dans le temps La ncessit du processus managrial provient de lobligation de runir plusieurs personnes et de combiner leurs efforts afin de raliser certains objectifs hors de la port dun seul individu

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I/ La planification La planification prend le sens gnral dorganisation selon un plan. Le terme planification prend aussi les sens suivants: - Prvoir, cest faire des projections - Prparer des actions futures et en tudier aujourdhui les tenants et les aboutissants, les ressources ncessaires, ainsi que les consquences possibles et la manire plausible dy faire face.

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A. La planification stratgique On peut dfinir la stratgie comme une srie de plans orients vers lavenir et qui servent prvoir les changements et les actions entreprendre pour mieux tirer profit des possibilits qui peuvent soffrir lentreprise. Cest la dtermination des buts long terme, ladoption des lignes daction et affectation des ressources en vue de raliser ses buts.

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La planification stratgique est donc cette partie de la planification qui doit fixer les orientations et les activits futurs de lentreprise

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B. Les tapes suivre pour raliser un plan stratgique Dfinition de la mission Dfinition et valuation de lenvironnement Dfinition des objectifs Dfinition et valuation des ressources Dfinition et valuation des contraintes internes Dfinition et valuation des contraintes externes Rvision de la cohrence gnrale et de la viabilit du plan Enfin, ltablissement de plan oprationnels.

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C. Les limites et les critiques de la planification La pratique et limpratif managrial de la planification gnrale est issu des travaux de Fayol, qui avait exerc ses talents dans des circonstances et dans un secteur o il tait non seulement indispensable de planifier, mais aussi et surtout trs ais de le faire

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Actuellement, la planification nest pas la solution absolue tous les problmes futurs. La sur planification est aussi dangereuse que la sous planification. Il convient de trouver un juste milieu o lon prvoit suffisamment mais o, aussi, on laisse assez de marge pour ragir limprvu, se rajuster en cas de soudaine inadquation entre prvisions et environnement ou ressources. Le fait de trop planifier peut conduire llimination de possibilits de crativit, aujourdhui prne comme variable managriale centrale
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2. La planification oprationnelle
Passer de la planification stratgique la planification oprationnelle, cest aller du gnral au particulier, du long terme au court terme, du global au local.
La planification dite oprationnelle indiquera les oprations localises, les faons concrtes doprer, au jour le jour, tche par tche.

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2.1. La planification comme prvision des structures


Il sagit de prvoir la faon la plus satisfaisante de combiner les ressources, de les acqurir au moment opportun, de sen servir au mieux de leur potentiel. A ce niveau de planification, on essaiera dabord de prciser qui sera charg de quoi, et avec quels moyens, qui sera responsable de quoi, dans les grandes portions du plan, qui dpendra de qui, etc.

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Le plan oprationnelle ou tactique doit tenir compte de multiples facteurs de lordre de la cohrence et de ladquation entre les objectifs viss, le produit ou le service fournir, la technologie quil requiert, les caractristiques environnementales particulires.

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La planification comme prvision des tches


IL sagit de prvoir dans le dtail localis et quotidien ce qui devra tre fait, par qui, et avec quelles ressources concrtes.

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Dans un plan oprationnel, il convient de respecter les grandes tapes suivantes: - tablir une rpartition des responsabilits, depuis celles relatives aux supervisions gnrales de travaux jusquaux niveaux des ralisations les plus dlimits - Localiser et dterminer la nature des liens dinterdpendance entre parties du plan, entre structures, entre sous-structure, entre tches. - Dterminer la nature, la quantit et les conditions de disponibilit des moyens ncessaires la ralisation de chacune des tches et sous-tches de lensemble du plan.
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II/- Lorganisation
Organiser peut prendre le sens dagenser de disposer , et dordonner . En management, on dsigne par organisation lensemble inter-reli et interdpendant des personnes, statuts et moyens runis en vu de raliser un ou plusieurs objectifs prtablis.

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1. Les formes organisationnelles


Selon Henry Mintzberg, les formes organisationnelles peuvent se rsumer en cinq grands types de configurations qui se distinguent selon les modes de supervision, dajustement, et de coordination dans leur fonctionnement. Ces formes voluent selon quatre facteurs de contingence qui amnent lentreprise modifier ces structures: lge de lentreprise, la taille ( les effectifs), lenvironnement ( le march et les partenaires de lentreprise) et enfin la technologie( lvolution des techniques de production).
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Les diffrentes structures dune organisation: - La structure simple : PME familiale - La bureaucratie mcaniste: industrie de transformation rptitive avec travail la chane. - La bureaucratie professionnelle:administration publique ou entreprise de services telle que banques, hpitaux, etc. o une bonne proportion du travail est effectue par des professionnelle .

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- La structure divisionnalise ( entreprise clate en plusieurs division comme les grandes compagnies de construction dautomobiles, - La structure adhocratique ou ladhocratie ; ce sont des structures qui sont modifiables et adaptables selon les besoins et les contraintes lis la tche prcise accomplir. On rencontre ce genre de configuration dans les contextes de gestion par projet ou de conduite de travaux et de recherches inhabituels, complexes, comme la NASA, chez Boeing, IBM.

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2. Les modes organisationnels


Pour ce qui est des modes organisationnels, trois modes essentiels sont distingus: 2.1. lorganisation fonctionnelle Elle est base sur le regroupement en diffrentes fonctions ; les ressources de lentreprise y sont rparties selon leurs spcialits afin que chaque type dactivit profite au maximum de la runion de gens qui font le mme travail. Cest ainsi quon les rpartis en fonctions finances , fonctions marketing , etc.
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Direction

Fonction de production

Fonction commerciale

Fonction financire

Autre fonction

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La forme fonctionnelle serait encore aujourdhui la forme la pus dominante ( 80% des cas contre 12% la forme par projet et 8% la forme divisionnelle.Cette organisation fondes sur la spcialisation des tches et la rpartition des comptences pose le problme de la coordination de lensemble des fonctions par la direction gnrale ( pilotage et contrle).

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2.2. Lorganisation par projet


Cest une forme dorganisation base sur la disponibilit de ressources en vue de raliser une tche spcifique ayant un dbut et une fin: un projet. Ainsi, aussitt quon change de projet, on change compltement les ressources et les rles pour sadapter au nouveau projet.

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Direction Direction

tudes, conseils, support, etc

Projet A

Projet B

Projet C

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2.3. Lorganisation divisionnelle


Cette structure est dcentralise sur un premier niveau mais on retrouve une organisation fonctionnelle au niveau infrieur. Elle est organise en divisions oprationnelles disposant dune semi-autonomie. La direction gnrale se trouve dcharge de la coordination. Le chef de division est responsable de la totalit de la vie dun produit ou centre de profit et peut se spcialiser dans la question de stratgie gnrale ( fixation dobjectifs).

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DirectionDirection

Division produit A

Division produit B

Division produit C

Fonction de Production Fonction de production

Fonction
Fonction commerciale Commerciale

Fonction de production Fonction commerciale de production commerciale

Fonction

fontion

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2.4. Lorganisation matricielle


Elle est compose de dpartement fonctionnels et de directeurs de produit. Elle consacre labandon du principe de lunit de commandement puisque la personne donne dpendra dun chef de projet et dun responsable des ressources. Elle prsente cependant le risque de conflits entre responsables fonctionnels et responsables produits .

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DIRECTION Direction

Fonction A

fonction B

fonction C

Projet A

Produit A March A

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III/ La direction
Diriger consiste pouvoir exercer sur les autres une influence qui leur fera prendre une orientation donne, et leur fera raliser, un certain nombre dactivits en vue datteindre, collectivement, un rsultat prcis.

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1. Lacte de diriger
En vertu du pouvoir quil dtient et quon lui a confr, un individu A peut amener un individu B accepter sa volont ou inflchir la volont de cet individu B dans un sens donn.

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1.1. Les rles structurels du dirigeant


- On appelle rle structurels les faons dont le dirigeant exerce son travail, selon la position ou la fonction que lui confrent les structures de lentreprise laquelle il appartient. - On distingue les rles formels,les rles dit fonctionnels et les rles de commandement

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1.1.1. Rle formel : le leader formel Le leader formel correspond une position de leadership. Cest la structure (officielle, visible et lgale) qui lui confre cette possibilit dexercer un pouvoir.

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1.1.2. Le rle fonctionnel Pour ce qui est du rle fonctionnel, la structure confre au dirigeant soit: - Un rle dit fonctionnel ( li la fonction, la spcialit quexerce lindividu: comptabilit, finances, informatique, etc). - Un rle dit hirarchique ou dautorit hirarchique ( li au niveau o lon se situe dans la hirarchie de lentreprise)

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2. La dcision
Il est courant de dire que le gestionnaire est un dcideur
2.1. Dfinition Dcider signifie dans le sens latin trancher . Dcider, cest aussi transformer une volont en acte. La dcision est llment intermdiaire entre la pense et laction.

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2.2. Les diffrents types de dcision On peut classer les dcisions en trois types: dcision stratgique, dcision administrative, et dcision courante. 2.3.1. Les dcisions stratgiques Elles sont dfinies au sommet stratgique de lorganisation. Elles touchent les orientations gnrales de lentreprise

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2.3.2. Les dcisions administratives Elle vise surtout assurer la disponibilit des moyens et leur combinaison pour raliser les buts de lentreprise. Cest le genre de dcision prise par la hirarchie intermdiaire. Exemple, recrutement, promotions, achats, 2.3.3. Les dcisions courantes Elles ne visent que le court terme et la ralisation des buts oprationnels. Ce genre de dcision est laiss linitiative de la hirarchie de terrain.

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IV/ Le contrle
Contrler cest sassurer du respect des rgles de conduite 1. Dfinition En management, on peut dfinir le contrle comme toute activit qui consiste suivre, vrifier les actions entreprises par rapport aux prvisions

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2. Les niveaux, les types et les formes de contrle Il existe plusieurs niveaux de contrle, dont deux sont essentiels: le contrle externe et le contrle interne

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2.1. Le contrle externe: On parle de contrle externe pour ce qui concerne la connaissance et le suivi de ce qui se passe dans lenvironnement de lentreprise: son march, ses produits, sa technologie, ses concurrents. Il sagit de surveiller lvolution de tous les facteurs externes, qui touchent lentreprise et ses activits, ainsi que les effets de ces activits sur le milieu.

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2.2. Le contrle interne Le contrle interne veut tre une sorte de diagnostic permanent, un inventaire quantitatif et qualitatif continu touchant tous les points nvralgiques ( sensibles) intervenants dans les flux qui assurent la production et la qualit du bien ou du service que lentreprise met sur le march.

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3. Les types de contrles

Il existe deux types de contrle: le contrle de prvention ou proactif et le contrle dalerte ou ractif.
3.1.Le contrle de prvention

Cest un contrle qui sexerce avant que ne survienne la situation fcheuse, de faon prventive.
3.2. Le contrle dalerte

Il soriente davantage vers la gurison , une fois le constat dune difficult tabli. Cest un contrle qui permet la raction et appelle une correction pour rtablir les flux
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Chapitre IV. Les approches actuelles du management


Avec la nouvelle tendance en management, ce qui va prvaloir dans lorganisation, considre comme un systme ferm chez les classiques, cest la coopration ou linteraction entre ses diffrents membres : interaction entre les activits des acteurs, coopration et coordination entre individus en vue de raliser une certaine tche.

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I/ Les coles modernes du management Deux nouvelles branches, vont donner au management son ossature ( forme) actuelle. A partir de la fin des annes 1940 et des annes 1950, une branche dite scientifique moderne , inaugure par lcole dite de prise de dcision ,avec les travaux de Simon, puis une branche plus rcente, considre comme pragmatique et raliste dite cole descriptive , lance par les recherches de Mintzberg au dbut des annes 1970.

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1.

Herbert Simon: Lcole de la prise de dcision 1.1. le concept de rationalit limite Cest un concept selon lequel aucun individu ne peut avoir toute la connaissance des lments densemble dune situation, ni la connaissance de toutes les consquences des actes quil pourrait entreprendre. Le choix ou la dcision se font dans un contexte et dans le cadre dun processus qui relvent souvent beaucoup plus des faons habituelles de fonctionner que danalyses exhaustives et rationnelles : ce choix ne peut tre la meilleur dcision, mais seulement la plus satisfaisante, dans les circonstances, parmi plusieurs options possibles.

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Lapport de Herbert Simon la pense managriale moderne parat ainsi tout fait remarquable puisquil aura donn une impulsion nouvelle lapproche psychologique par ltude des dterminants des comportements de choix et de prise de dcision.

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2. Henry Mintzberg : lre du rformisme pragmatique Cest partir du milieu des annes 1970 que le Canadien Henry Mintzberg commence devenir, dans la littrature managriale, celui par qui le renouveau arrive. Alors quavec Taylor, Fayol et Simon, on sefforait prescrire et dicter des normes pour montrer ce que doit ou devrait faire le gestionnaire, Mintzberg a fond une nouvelle cole en management dite descriptive base sur des observations.
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Lapproche par lobservation a eu une consquence importante concernant le statut mme du management. Pour H. Mintzberg, le Management nest pas une science. Le travail du dirigeant na rien de scientifique. Il consiste en habilits, en grande partie innes, quil faudra dabord reconnatre, ensuite cultiver et dvelopper. Cela tient au fait que les sciences et les modlisations ne rendent pas grand service, par excs de simplification.

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2.1. Les rles du gestionnaire A partir de ses observations sur le terrain, Mintzberg a formul ce qui va trs rapidement assurer sa notorit: les 3 sries de rles principaux, subdiviss en 10 rles secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer

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Rles principaux
Les rles impersonnels Les rles informationnels

Rles secondaires
Rle de symbole, de leader et dagent de liaison entre les employs Rles dobservateur, de diffuseur et de porte parole

Les rles dcisionnels Rles dentrepreneur, de rgulateur, de rpartiteur de ressources et de ngociateur

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2.2. Le cadre daction du gestionnaire Lapport complmentaire le plus important de Mintzberg est celui qui dcrit, analyse et dynamise le cadre daction du gestionnaire : lorganisation, sa structuration, sa dynamique, son volution, etc.

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2.2.1. Les lments de base dune organisation Ce sont les cinq sortes de tches que remplissent les cinq groupes de membres dune entreprises qui constituent les parties fondamentales de toute organisation

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Les cinq parties de base des organisations


Sommet stratgique

Techno structure

Ligne hirarchique

Fonctions De support logistique

Centre oprationnel

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- Le sommet stratgique, o se trouvent les hauts dirigeants


-

La ligne hirarchique, qui constitue la courroie ( attache) de transmission entre le sommet et les bases oprationnelles, Le centre oprationnel, qui constitue le lieu de production du bien ou du service, Lappui logistique, cest--dire le soutien direct tel que transport, restauration, recrutement, informatique, La technostructure, cest--dire le soutien danalystes et dexperts qui tudient les moyens damliorer les activits et qui aident prvoir et analyser.

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2.2.2. Les flux organisationnels Ce son les flux qui constituent, comme leur nom lindique, les circulations de diffrentes sortes de courants travers lentreprise: les flux dautorit, les flux dactivits, les flux de communication, les flux de groupement de travail, et les flux de dcision ad hoc.

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2.2.3. Les mcanismes dajustement


Ils renvoient tout ce qui touche la coordination des diffrentes activits de lorganisation et peuvent prendre cinq formes diffrentes: - Lajustement mutuel : oprateur assez nombreux, - La supervision directe: Comme dans larme, - La standardisation des procds : Manire impose lensemble des oprateurs - La standardisation des rsultats: Produits et services uniformiss - La standardisation des qualifications: connaissances-habilets dtenues par les oprateurs
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2.2.4. Les facteurs de contingence Par contingence, il est entendu quelque chose qui peut changer, qui est hors de la volont des personnes. Les facteurs de contingences chappent laction du gestionnaire. Mintzberg les prsente comme suit: Lge et la taille qui dterminent le degr de formalisation des organisations Le systme technique qui affecte la structure des organisations
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Lenvironnement, cest dire lensemble du milieu externe qui est constitu par des marchs, les fournisseurs, les clients, les concurrents de lentreprise. Cet environnement peut tre stable ou dynamique, simple ou complexe,paisible ou hostile. Le pouvoir, qui sexprime par le lieu partir duquel sexerce le contrle ainsi que par lintensit ncessaire ou dsire dans le contrle.

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2.2.5.Les configurations organisationnelles Par configurations organisationnelles,il faut comprendre les diffrentes formes structurales que peuvent prendre les organisations. Mintzberg en distingue cinq, de la plus lmentaire des entreprises la plus labore: La structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle, ladhocratie, la structure divisionnalise. ( Voir le dtail sur les diffrentes formes de structures sur les diapos 82 et 83) Le passage dune structure lautre dpend du secteur dactivit de lentreprise et de la combinaison des diffrents facteurs de contingence concernant ce secteur dactivit particulier.

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Conclusion Toutes ces branches et coles ne constituent que diffrentes tentatives pour relancer le management classique, tout en prtendant le renouveler. Elles lui donneront soit de nouveaux points dappui, soit un nouveau vocabulaire, soit encore de nouveaux outils, la mesure des dveloppements des techniques statistiques et informatiques par exemple.

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3. Le management participatif Apparu ds le dbut des annes 1970, le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux dcisions, grce lassociation du personnel la dfinition et la mise en uvre des objectifs les concernant. Le management participatif peut aussi se dfinir comme une mobilisation du personnel par une dmarche dont le but consiste intgrer les structures et les attitudes et qui repose sur une ambition de nature collective . Par mobilisation du personnel, il est entendu quil faut tenter de faire partager aux acteurs sociaux les dfis auxquels lentreprise se trouve confronte

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3.1. Les diffrentes formes du management participatif Des formes du management participatif les plus reprsentatives on peut citer : les runions dchange, les cercles de qualit, les groupes projets, le projet dentreprise et la qualit totale

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3.1.1. Les runions dchange Ces runion dchange ont t conues pour favoriser lexpression directe et collective des salaris sur les problmes de la vie au travail et plus spcifiquement les conditions du travail. Aprs chaque runion, il est tabli un compte rendu pour assurer la prise en compte et le suivi des thmes abords

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3.1.2. Les cercles de qualit Le cercle de qualit est un petit groupe de personnes, de cinq douze personnes, qui font un travail semblable et qui, sur la base du volontariat, se runissent rgulirement afin didentifier les causes des problmes pour les analyser et ensuite proposer les solutions aux gestionnaires.

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3.1.3. Les groupes projets Ces groupes, appels encore commission, sont organiss linitiative de la direction pour tudier des questions spcifiques, et proposer des actions entreprendre. Ces groupes sont essentiellement thmatique, cest--dire quils traitent une question particulire dans un temps limit. Les objectifs des groupes de projets sont fixs par la direction de lentreprise

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3.1.4. La qualit totale Il sagit dune extension globale des cercles de qualit. Dans la dmarche de la qualit totale, il convient de travailler en groupes afin de sinterroger sur la qualit du produit ou du service que lunit en question fournit. La qualit totale demande de plus une participation de lensemble des acteurs sociaux qui compose le systme, elle ncessite aussi un minimum de rsultats rapides pour amorcer une spirale de russite Lobjectif, est damliorer les performances de lentreprise.

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3.2. Apport et limites du management participatif Au niveau des apports, on peut dire que le management participatif donne naissance un lieu de parole o les ides ont la possibilit de se confronter sans que les individus qui les sous-tendent saffrontent forcment ( se combattent). De mme, le management participatif permet de plus un meilleur partage des valeurs conomiques, des normes et des contraintes organisationnelles et stratgique

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Au niveau des limites, on peut constater que les formules participatives ne constituent pas une rponse absolue tous les besoins de lhomme au travail. De plus, la satisfaction dun besoin ne fait pas disparatre pour autant le mcontentement li dautres besoins.

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Pour avoir une chance de succs, le management participatif doit tre accompagn par une politique cohrente en matire : - damlioration des conditions de vie en gnral, - de juste politique de rmunration, - de gestion de carrire suffisante, - de mise en uvre de formations qualifiantes

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