Gestin del Tiempo del Proyecto

Segunda Sesin: PMO

Lima, Octubre 2012

Agenda

1. Introduccin 2. Que es Gestin del Tiempo del Proyecto 3. Procesos de la Gestin del Tiempo del Proyecto
3.1. Definir las Actividades 3.2. Secuenciar las Actividades 3.3. Estimar los Recursos de las Actividades 3.4. Estimar la Duracin de las Actividades 3.5. Desarrollar el Cronograma 3.6. Controlar el Cronograma

1. Introduccin
Gestionar el cronograma del proyecto es importante para alcanzar la fecha final comprometida en el proyecto.
Este rea de conocimiento contiene los procesos para desarrollar el cronograma del proyecto, estimar tiempo, identificar los recursos necesarios as como controlar el cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo se realizar durante el proceso Controlar el Cronograma para asegurar que el trabajo del proyecto se complete a tiempo.

1. Introduccin
Antes de aplicar los procesos de la gestin del tiempo, el equipo del proyecto planifica y genera el Plan de Gestin del Cronograma. El Plan de Gestin del Cronograma describe la metodologa para desarrollar el cronograma, las herramientas de soporte (ej. project), los formatos a usar, as como define los criterios para controlar el cronograma. El Plan de Gestin del Cronograma forma parte del Plan de Direccin del Proyecto.

2. Que es la Gestin del Tiempo?

Que es la gestin del Tiempo? La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para desarrollar y controlar el cronograma real del proyecto.

Objetivo de la gestin del Tiempo?

El objetivo principal de la Gestin del Tiempo del Proyecto es alcanzar la fecha final comprometida en el proyecto.

3. Procesos de la Gestin del Tiempo del Proyecto

Los Grupos de Procesos de la Gestin del Tiempo son: Definir las actividades Secuenciar actividades Estimar recursos de las actividades Estimar la duracin de las actividades Desarrollar el cronograma 6.Controlar Controlar el cronograma cronograma

1. Definir actividades

2.Secuenciar actividades

5.Desarrollar cronograma

3. Estimar recursos

4.Estimar duracin

3.1. Definir actividades

Definir actividades consiste en identificar las acciones necesarias a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto

3.1. Como hacerlo ?

Descomposicin Consiste en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar, llamados actividades. Suele tener como base a la EDT y el diccionario de la EDT para el desarrollo de la lista final de actividades pero estas pueden elaborarse de manera simultnea.

3.1. Como hacerlo ?

Planificacin Gradual
Consiste en planificar a detalle el trabajo que se desarrollar en el corto plazo, y el trabajo futuro se planifica a grandes rasgos en un nivel superior dentro de la EDT.

Plantillas Juicio Experto

3.1. Resultado
Lista de actividades, incluye:
Identificador de la actividad y Descripcin del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

Atributos de la Actividad
Los atributos de una actividad amplan la descripcin de la actividad, identificando sus mltiples componentes. Ej: Identificador, nombre y descripcin de la actividad, Identificador de la EDT, Actividades predecesoras y actividades sucesoras, Requisitos de recursos, Fechas impuestas, las restricciones y los supuestos, Etc.

Lista de hitos

3.2. Secuenciar las actividades

Consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. La secuencia puede establecerse utilizando un software de gestin de proyectos o empleando tcnicas manuales o automatizadas.

3.2. Como hacerlo ?

Mtodo de Diagramacin por Procedencia (PDM)
Las actividades son representadas en los nodos Es el mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos No usa dummies (actividades ficticias) Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON). Ej:

3.2. Como hacerlo ?

Este mtodo incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas

Siendo la relacin final a inicio, la ms utilizada y la relacin inicio a final, la menos utilizada.

Ej.: A que tipo de relacin pertenece?

Completar QA de entregables Completar revisin de entregables Correr en una maratn Realizar seguimiento motorizado

3.2. Ejemplo
Diagramar la red del proyecto ABC
Actividad A B C D F E G H J Precedencia A B B C D,E G,F,H Das 2 3 3 4 4 5 6 4 3

3.2. Como hacerlo ?

Respuesta

3.2. Tarea
Dibujar el diagrama de red
Actividad Inicio A Inicio B AC BC AF CF CE E Fin F Fin Estimado en semanas 8 2 Dummy 4 5 6 7 5 7

Responder a las siguientes preguntas: 1. 2. Cul es la ruta crtica Cul es la ruta crtica ms cercana y que informacin provee acerca del proyecto? Si la duracin de la actividad B cambia a 4, cual es el efecto en el proyecto?

3.

3.2. Tarea
Dibujar el diagrama de red
Actividad Inicio A Inicio B AC BC BE CD CE E Fin D Fin Estimado en semanas 3 9 3 Dummy 2 2 1 4 2

Responder a las siguientes preguntas: 1. 2. Cul es la ruta crtica Si la duracin de la actividad C-E cambia a 2, cual es el efecto en el proyecto? Que actividad debe ser completada antes de iniciar la actividad C-D?

3.

3.2. Como hacerlo ?

Determinacin de Dependencias
Se definen tres tipos de dependencias El equipo del proyecto es responsable de definir qu dependencias aplicar

a. Dependencias obligatorias
Las dependencias obligatorias son aqullas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. Ej: En un proyecto de construccin donde es necesario construir las bases del edificio antes de levantar las paredes En un proyecto de informtica donde es necesario construir el software antes de probarlo y aprobarlo

3.2. Como hacerlo ?

b. Dependencias discrecionales
Se establecen en base a mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada Basado en la experiencia, criterio o preferencia

c. Dependencias externas

Las dependencias externas implican una relacin entre las actividades del proyecto y aqullas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias estn fuera del control del equipo del proyecto. Ej: En un proyecto normativo de una entidad pblica cuyo producto es un procedimiento sustentado por leyes promulgadas por otras entidades del gobierno. El uso de software especfico en dispositivos mviles, depende de la compra de los mismos por los proveedores contratados.

3.2. Como hacerlo ?

Aplicacin de Adelantos y Retrasos
Un adelanto (lead) permite una aceleracin de la actividad sucesora. Ej.
En un proyecto de capacitacin a nivel nacional, puede planificar adelantar la bsqueda y seleccin de los entrenadores hasta dos semanas antes para asegurar los recursos necesarios cuando empiece su ejecucin.

X Z
-n das

Un retraso (lag) ocasiona una demora en la actividad sucesora. Ej.

Un equipo de redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso quince das despus de haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como una relacin lgica inicio a inicio con un retraso de 15 das.

X
+n das

Plantillas de Red del Cronograma

3.2. Resultado
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:
Las listas de actividades Los atributos de la actividad El registro de riesgos

3.3. Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Ej:
Para el desarrollo de un proyecto de software, se requiere definir el perfil profesional requerido, nivel de conocimiento y experiencia, cuantos sern necesarios y por cuanto tiempo ser contratados o transferidos por otra rea de la misma entidad.

3.3. Como hacerlo ?

Juicio de Expertos
Anlisis de Alternativas Datos de Estimacin Publicados
Provedos por empresas especializadas que reportan ndices de produccin actualizados y costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos pases

Estimacin Ascendente
Descomponer el trabajo de una actividad hasta que se pueda estimar los recursos. Finalmente sumar para obtener el total correspondiente a cada uno de los recursos de la actividad

Software de Gestin de Proyectos

3.3. Resultado
Requisitos de Recursos de la Actividad
Mediante el cual se identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.

Estructura de Desglose de Recursos

Es una estructura jerrquica de los recursos, identificados por categora y tipo de recurso (ejemplos en la siguiente pgina).

Ejemplos de categoras de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Ejemplos de tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin apropiada para el proyecto

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:

La lista de actividades Los atributos de la actividad Los calendarios de recursos

3.3. Resultado

Ejemplos de Estructura de Desglose de Recursos

3.4. Estimar la Duracin de las Actividades

Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso que consiste en establecer los perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. El proceso Estimar la Duracin de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; as determinar la cantidad de periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad.

3.4. Como hacerlo?

Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Utiliza parmetros (duracin, presupuesto, tamao, complejidad, etc.) de un proyecto anterior similar para realizar la estimacin del nuevo proyecto. Esta estimacin es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras tcnicas, pero tambin es menos exacta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo. Puede utilizarse en conjunto con otros mtodos de estimacin.

3.4. Como hacerlo?

Estimacin Paramtrica
La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin. Con esta tcnica pueden lograrse niveles ms altos de exactitud Por ej., para un proyecto de construccin, la duracin de la actividad puede estimarse multiplicando el nmero de metros cuadrados por la cantidad de horas requeridas para cada metro cuadrado.

3.4. Como hacerlo?

Anlisis de Reserva
Las estimaciones de duracin pueden incluir reservas de contingencias (denominadas a veces reservas de tiempo o colchones) en el cronograma general del proyecto, con el propsito de cubrir la incertidumbre asociada a la misma. La reserva para contingencias puede ser : Un porcentaje de la duracin estimada de la actividad Una cantidad fija de periodos de trabajo Puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos

3.4. Como hacerlo?

Estimacin por Tres Valores
La precisin de la estimacin de la duracin de la actividad puede mejorarse tomando en consideracin el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimacin. Tal como lo seala la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (mtodo PERT), toma tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Siendo: M = Ms probable, O = Optimista, P = Pesimista Duracin esperada = (O + 4M + P) /6 Desviacin estndar = (P-O)/6 Varianza = ( (P-O)/6 ) 2 La duracin esperada del proyecto = suma de la duracin esperada de todas las actividades en la ruta crtica. La desviacin estndar del proyecto = raz cuadrada de la suma de los cuadrados de la desviacin estndar de cada actividad en la ruta crtica.

3.4. Ejemplo
Dada la siguiente tabla:

Actividad A B C D

O 2 3 4 2

M 4 4 5 4

P 5 6 8 7

Calcular la duracin estimada de cada actividad, desviacin estndar y varianza

3.4. Como hacerlo?

Respuesta

PERT (Duracin esperada)

Desviacin estndar

Varianza

Rango de la estimacin

3.83 4.17 5.33 4.17

0.50 0.50 0.67 0.83

0.25 0.25 0.44 0.69

3.83+/-0.50 4.1+/-0.50 5.33+/-0.67 4.17+/-0.83

Asumiendo que todas las actividades se encuentran en la ruta crtica Cual es la duracin esperada del proyecto ? Cual es la desviacin estndar del proyecto ?

3.4. Resultado
Como resultado de este proceso tenemos: Estimados de la Duracin de la Actividad Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, incluye:
Los atributos de la actividad Los supuestos tomados durante el desarrollo del estimado de la duracin de las actividades, as como los niveles de habilidad y disponibilidad

Gracias
PMP Mercedes Gaviln Analista mercedesgavilang@gmail.com http://www.scmsupport.com/home.html