Vous êtes sur la page 1sur 194

Ing.

Judith Lpez Ros

El coaching se basa en una teora del aprendizaje de adultos que dice que t eres tu mejor maestro, dice. El coaching hace preguntas y deja que la persona se auto-descubra.

El conocimiento representa uno de los valores ms importantes para lograr el xito sostenible en cualquier organizacin.

La habilidad para: adquirir informacin transformarla en conocimiento incorporarlo a la empresa

constituye un pilar vital para poder enfrentarse a la competitividad del mercado, preservar su posicin y alcanzar un estado de mejora continuado.

Qu es Coaching?

Especficamente, Coaching es un proceso de comunicacin que involucra al menos a dos personas, en nuestro caso a un supervisor o un gerente o un empresario y un individuo. En ocasiones puede ser entre un supervisor y su equipo.

El Adulto
En la mayora de las culturas se considera como adulto a toda aquella persona que tiene ms de 18 aos. Edad Adulta Temprana Edad Adulta Intermedia Edad Adulta Tarda (entre los 20 y 40 aos) (de los 40 a los 65 aos) y (despus de los 65 aos de edad)

El Adulto...

Pretende y desarrolla una vida autnoma en lo econmico y en lo social. Cuando tiene buena salud, est dispuesto a correr riesgos temporales de entrega corporal en situaciones de exigencia emocional Puede y desea compartir una confianza mutua con quienes quieren regular los ciclos de trabajo, recreacin y procreacin, a fin de asegurar tambin a la descendencia todas las etapas de un desarrollo satisfactorio.

El Adulto...

Posee un concepto de s mismo como capaz de tomar decisiones y auto dirigirse. Juega un papel social, que conlleva responsabilidades desde el punto de vista econmico y cvico.

El Adulto...

Acta independientemente manifestaciones de la vida.

en

sus

mltiples

Adems de su preocupacin por el Saber, requiere del Saber hacer y el Saber ser.

El Adulto...
Sus experiencias sexuales y sociales, as como sus responsabilidades, lo separan sustancialmente del mundo del nio.

En los ltimos aos de sta etapa, se considera como alguien que ensea, educa o instituye, as como buen aprendiz. Necesita sentirse til y la madurez requiere la gua y el aliento de aquello que ha producido y que debe cuidar

El Adulto, en su papel de educando


Se acerca al acto educativo con disposicin para aprender, responsable y consciente de la eleccin del tema a atender Puede pensar en trminos abstractos, es capaz de emplear la lgica y los razonamientos deductivos, hiptesis y proposiciones para enfrentar situaciones problemticas. Se torna de un ser dependiente a uno que auto dirige su aprendizaje. Aprovecha su bagaje de experiencias como fuente de aprendizaje, tanto para s mismo como para los que le rodean. Suele mostrarse como analtico y controvertible de la sociedad, la ciencia y la tecnologa.

El Adulto, en su papel de educando

Mantiene una actitud de participacin dinmica, pero asume posiciones desaprobatorias cuando se siente tratado como infante.
Rechaza la rigidez e inflexibilidad pedaggica con que es tratado por los profesores que frenen indirectamente el proceso de autorrealizacin, aspiracin natural y propia de la juventud y de los adultos en general.

El Adulto, en su papel de educando

Parte de su propia motivacin para aprender y se orienta hacia el desarrollo de tareas especficas. Busca la aplicacin y prctica inmediata de aquello que aprende. Se centra en la resolucin de problemas ms que en la ampliacin de conocimientos tericos.

ANDRADOGA

Andragogia
Antecedentes
En la dcada de los sesenta es cuando se aplica el concepto con cierta frecuencia, tanto en Europa como en Amrica del Norte, para referirse especficamente a los mtodos, tcnicas, fines y en general, a todo el currculum diseado para llevar a cabo la educacin integral en la poblacin adulta. El enfoque de la andragoga obtuvo fuerte impulso mediante el denominado Grupo andraggico de Nottingham en los aos ochenta.

La gente aprende lo que necesita aprender. Los programas de aprendizaje se organizan para una aplicacin en la vida.

"...la funcin de la educacin de adultos en nuestra sociedad, caracterizada por el cambio acelerado y el desarrollo tecnolgico y cientfico, se orienta a ayudar al hombre a comprender el mundo que le rodea, a dar solucin adecuada a su problema a integrarse y participar responsablemente en la solucin de los problemas que afectan su comunidad.

No se trata solamente de emplear la educacin de adultos para fines de nivelacin cultural, .......ni tampoco para adiestrar al hombre con mira a hacer de l un engranaje ms del proceso productor, sino para promover los cambios necesarios en su conducta que le permitan auto apreciar sus posibilidades para alcanzar con mayor eficacia sus aspiraciones..."

El educador andraggico

Es necesario ubicar el papel del educador que orienta su funcin docente respetando las caractersticas del adulto. El educador debe.. tener una conciencia clara de las necesidades de aprendizaje de sus educandos.
asumir un rol de facilitador del aprendizaje. ubicarse como una fuente de conocimientos, experiencias e informaciones.

El educador andraggico

Atender el proceso educativo al considerar las necesidades generales y especficas del grupo de educandos. Aceptar el desempeo de su mltiple funcin como asesor, monitor, mentor, gua y orientador al practicar en forma eficiente la evaluacin permanente y formativa. Aceptar que el educando adulto es capaz de manifestar la autoevaluacin.

Establecer relaciones interpersonales con sus educandos e identificar positivamente sus caractersticas

Asumirse como parte del grupo de adultos y como un agente de cambios


Ser partcipe de la planeacin del currculo o programa educativo que conducir Mantener una actitud de apertura y flexibilidad ante la necesidad de hacer cambios al programa para atender las necesidades especficas de los educandos. Promover un clima de aceptacin, reconocimiento y participacin entre los educandos.

Captar y aprovechar la energa dinmica (sinerga) del grupo para lograr los objetivos de aprendizaje. Aceptar al grupo como un conjunto ms de recursos para el aprendizaje, descubriendo y reconociendo el bajage con el que cuentan sus integrantes. Provocar que los educandos tomen parte en el acto acadmico como agentes de intra e interaprendizajes

Considerar que los educandos cuentan con ritmos y estrategias de aprendizaje diferenciales.

Promover la transferencia de los aprendizajes hacia situaciones reales de cada uno de sus educandos. Esto implica necesariamente contar con informacin acerca de las expectativas de stos desde el inicio del desarrollo del acto educativo.
Aprovechar la utilidad del uso del objetivo como estrategia de enseanza aprendizaje Evitar discursos con contenidos desconocidos que provoquen interferencia para el aprendizaje.

Contar con diferentes y variadas opciones para el desarrollo de ejercicios o actividades para el aprendizaje que multipliquen las formas de encarar un mismo problema y considera la aplicacin a diferentes campos de la misma adquisicin. Mantenerse atento a todos los cambios que intervienen en la vida escolar y profesional relacionado con su campo de dominio y el de sus educandos. Esforzarse por establecer vnculos entre los contenidos del acto educativo y las condiciones actuales del contexto de sus receptores.

Procurar un ambiente en la cual el adulto pueda expresarse, rescatar y compartir sus experiencias sin presin de patrones autoritarios. Favorecer un clima de respeto hacia el logro de objetivos comunes en grupos, en los cuales el fracaso no sea una amenaza. Influir para que los errores que cometen y la heterogeneidad de conocimientos y experiencias sean gestores de nuevos aprendizajes; Acordar entre l o ella y el grupo un contrato o convenio en el que se manifiesten las responsabilidades de ambas partes, siempre orientadas hacia el logro del aprendizaje.

PROGRAMACIN NEUROLINGUISTICA

Qu es Programacin Neurolingstica? Es un modelo que estudia la forma en que los seres humanos percibimos, representamos y comunicamos nuestras experiencias. Basada en principios humanistas, desarrolla los recursos existentes en las personas y organizaciones para facilitar el logro de sus objetivos. Es un nuevo camino para resolver viejos problemas. "Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrs lo que siempre has obtenido. Si lo que ests haciendo no te funciona, haz otra cosa" Joseph O'Connor.

Por lo tanto la PNL estudia cmo organizamos mentalmente nuestras experiencias sensoriales, emocionales, lingsticas y cmo nos influyen estas experiencias. Y ofrece tcnicas para cambiar conductas o sentimientos no deseados y desarrollar una capacidad de comunicacin personal y eficaz. Esta tecnologa es una rama de la psicologa moderna que fue descubierta por Richard Bandler y John Grinder en el ao de 1973, de la cual el 80% de las 500 compaas ms importantes han obtenido enormes beneficios.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Qu es la Inteligencia Emocional ?

A partir de estudios realizados por Goleman, e investigaciones realizadas por Hay, a partir de McClelland (pionero en el tema de las competencias y la motivacin); encontraron que haba algo ms en la naturaleza humana que nos haca diferentes en trminos de desempeo laboral:
Dos personas aparentemente iguales, pudieron haber estudiado lo mismo, iniciar su carrera laboral en las mismas condiciones, y una prosper y la otra permaneci "congelada". La pregunta que se han hecho los cientficos es: en qu son diferentes?

Que es la Inteligencia Emocional ?


McClelland (maestro de Goleman) contest que eran diferentes en trminos de sus "competencias", trmino que define comportamientos que hacen diferentes a las personas en su desempeo laboral.
Goleman, suma la teora de McClelland diciendo que la diferencia la marca la Inteligencia Emocional, y que existen "competencias" dentro de este concepto que ayudan a los individuos a poder desarrollar su propia inteligencia emocional y la de las personas que los rodean

Porqu es importante la Inteligencia Emocional ?


Lderes de gran xito son lderes emocionalmente inteligentes. Trabajando conjuntamente con Hay/McBer, Daniel Goleman condujo una revisin de las investigaciones realizadas durante ms de 20 aos, sobre competencias de lderes considerados de desempeo excelente, teniendo como referencia empresas de diversos sectores alrededor del mundo.

Las competencias emocionales hicieron una diferencia crucial entre los lderes considerados buenos y los lderes excelentes. Cerca del 90% del xito en el liderazgo fue atribudo a la Inteligencia Emocional.

Qu es la Inteligencia Emocional?
permite
Conocer Destreza

Interpretar

Enfrentar

Sentimientos propios y ajenos

para lograr
Satisfaccin Eficacia Hbitos mentales

DESCUBRIENDO MI INTELIGENCIA EMOCIONAL

Emociones bsicas

Ira

Miedo

Tristeza

Placer

Amor

Sorpresa

Vergenza

Habilidades que desarrolla la Inteligencia Emocional


Control de impulsos Autoconciencia Motivacin Entusiasmo Perseverancia Empata

Beneficios de la IE
Manejo de las relaciones personales: Habilidad para analizar y comprender las relaciones. Resolucin de conflictos y negociacin. Solucin de problemas. Habilidad y actitud positiva en la comunicacin. Mayor preocupacin y consideracin. Popularidad y sociabilidad. Actitud pro-social. Cooperacin y actitud de compartir. Democracia en el trato con los otros.

Beneficios de la IE
Aprovechamiento productivo de las emociones:
Ms responsabilidad. Capacidad de concentracin y atencin. Menor impulsividad.

Cada una de las Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, han sido subdivididas a su vez en diferentes competencias. Estas capacidades son: Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: -Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener

- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones

- Auto confianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad - Autorregulacin: manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son: - Autocontrol: mantener vigiladas perturbadoras y los impulsos las emociones

- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral


- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio - Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones - Motivacin: son las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin - Iniciativa: disponibilidad oportunidades para reaccionar ante las

- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse - Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

- Comprensin de los otros: darse cuenta de los


sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades - Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas - Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros - Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin

- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas

- Constructor de lazos: alimentar interpersonales dentro del grupo

reforzar

las

relaciones

- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin de metas colectivas

COACH

QUE ES UN COACH ?
En los 80, el coaching comenz a asumir un rol oficial en los negocios.

Muchos ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los dominios personales y profesionales.
Esto funcion: Hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching en el mundo corporativo y personal. Mucha gente cambi, desarroll nuevas maestras, habilidades y otros resultados.

Las metas individuales y organizacionales comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.

El Fenmeno del Observador


Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que distinguimos en el lenguaje y a travs del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cmo el mundo es para nosotros. Esas interpretaciones tambin estn acotadas por la interpretacin del entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos actualmente. Esto nos lleva a pensar que a eso que llamamos "la realidad", es una interpretacin personal que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios pertenecientes a una comunidad y en relacin a preocupaciones futuras.

Qu es un acompaante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los dems el propio comportamiento. Trabaja nicamente uno a uno con directivos para lograr lo que ningn curso, seminario, programa, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial especfico del cliente.

Qu es un acompaante (coach) de directivos?


El trabajo de acompaamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesin de ocho horas hasta varias ms cortas a lo largo de varios meses, uno o dos das por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeo y que se encuentran con algn bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo ms elevados.

El coach es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca har el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el British Journal of Administrative Management, la actividad de coaching asume una visin holstica (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional. El coach es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo comprueba lo que metafricamente podra denominarse la armona y la musicalidad de la partitura; la orquestacin que est utilizando y su estilo directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.

A diferencia de los consultores, los coaches no le ofrecen a sus clientes respuestas expertas ni les dicen exactamente qu hacer. Ms bien, les ensean como llegar a sus propias soluciones. Tampoco son terapeutas. No tratan

con problemas emocionales ni mentales.

Ser un buen Coach requiere ganar maestra en cinco habilidades claves:

CONSEJOS PARA CONTRATAR A UN COACH


Decida sus objetivos. Qu desea lograr con su coach? Pregunte a su coach que entrenamiento tiene, si est certificado o acreditado por la Federacin Internacional de Coaching. Pida una biografa o currculum vitae.

Pida al coach recomendaciones de otros clientes.


Sepa que es comn por parte de los coaches el ofrecer una sesin gratuita.

* Entreviste a tres coaches antes de seleccionar a uno. Asegrese de sentir una relacin de entendimiento con el coach.

MULTIHABILIDADES

HABILIDADES GERENCIALES

Cules son las responsabilidades generales de un gerente?


Son dos bsicamente: El negocio El personal

Responsabilidades del gerente


El gerente es una persona que rene ciertas caractersticas personales y profesionales que lo hacen idneo para ocupar puestos en los niveles superiores dentro de las organizaciones. Generalmente los ejecutivos no se preparan para serlo, son el producto de la acumulacin de experiencias personales y laborales en el desarrollo de su actividad profesional.

El ejecutivo no se distingue por su profesin; se apreciar su valor en cuanto a los resultados obtenidos en los puestos que ha ocupado o pretende ocupar.

Responsabilidades del gerente

Por lo que debemos entender que las habilidades en el manejo de las organizaciones, fundamentalmente compuestas por individuos, lo dota de una capacidad para lograr que los dems realicen sus tareas y logren sus objetivos. Podemos afirmar que ms all de la profesin del ejecutivo, se distinguir por su preparacin, estudio, actualizacin y uso eficiente de los elementos sobre los cuales ejerce su influencia, para lograr resultados positivos, todo esto lo calificar como un ejecutivo de xito.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


a) Lo primero es que el jefe sienta un sentido de responsabilidad por las obligaciones y acuerdos que tienen que cumplir sus subordinados.
b) El jefe tiene que dirigir. c) Exigencia sistemtica del jefe. - Los subordinados deben captar mediante las exigencias del jefe las seales reales de qu cosas son importantes, qu es urgente y por cules se evaluara al final del perodo.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas

-Hacer evaluaciones peridicas, cercanas a los hechos y con reforzamiento positivo, es decir, retroalimentacin con estas caractersticas.
- Que los subordinados vean coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, es decir, si el jefe manda hacer algo y dice que es importante y despus de no hacerse no-pasa nada, no hay coherencia.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


d) Que los incumplimientos no pasen inadvertidos.

-Exigir responsabilidad por los incumplimientos, primero como advertencia y despus tomando medidas ms drsticas.
e) Rodearse de subordinados capaces y cumplidores, reconocerlos y compensarlos por sus resultados. -Despedir al incapaz o bloqueador irreconciliable. - Lo ms nocivo a la organizacin es suplir la responsabilidad y cumplimiento de las tareas y acuerdos con ms personas para que hagan lo que otros deben hacer pero no hacen.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


f) Brindarle apoyo al subordinado, capacitarlo. -Qu podemos hacer por ti? -En qu podemos ayudarlo para que su nivel de cumplimiento aumente? (Apoyo, conocimiento, organizacin, capacidad). -No practicar la educacin informativa, es decir, informarle lo que haga y ya, sino la educacin formativa, o lo que es lo mismo ensearlo a hacer y apoyarlo en su aprendizaje y sobre todo predicar con el ejemplo.

-Cuando haya incumplimiento tomar nuevos acuerdos y nuevas fechas.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


g) Que el jefe organice primero y le ensee despus al subordinado cmo se hace un plan de trabajo y algunas herramientas para su eficaz cumplimiento. -Tomar acciones de seguimiento /control con las tareas asignadas y no esperar la fecha de cumplimiento para verificar si se hizo o no, pues entonces ya no hay acciones emergentes ni de contingencia para salvar la situacin. - Si el jefe no quiere o no puede ejecutar las acciones de seguimiento o control que designe a alguien para que lo haga.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


h) Pasar a analizar el comportamiento del incumplidor en el seno del grupo. -Pedirle al grupo opinin sobre el incumplidor, es decir, si creen que es por falta de capacidad, de conocimiento, de actitud, etc., y que el incumplidor exponga sus puntos de vista.

- Llevarle a la conciencia del incumplidor y lo ms importante al resto del grupo que es ms difcil incumplir que cumplir.

Responsabilidades y cumplimiento de tareas


i)Establecer en la organizacin una clara poltica de estmulos y sanciones, con reglas claras para todos. j) Redisear los puestos de trabajo de manera tal que sean autorrealizadores y de autodesarrollo. k) Crear, con estas medidas y otras que surjan en el camino, la cultura de la honra por el cumplimiento, la vergenza por el incumplimiento y la autoestima de la persona en la organizacin.

Habilidades generales

Que le guste la gente.

Que le guste servir a otros. Hacerse til.


Que le guste ensear. Que le guste el bienestar de la gente y de la sociedad. Que posea principios morales y ticos.

Habilidades generales
Habilidades para ver cosas distintas
El gerente debe ser capaz de ver y entender cosas que pocos pueden hacer, debe ser capaz con esta habilidad de saber interpretar el medio que lo rodea dentro y fuera de la empresa para as poder trazar las estrategias que conduzcan al logro de los objetivos de su rea y la empresa.

Otras caractersticas
-Inquietudes de superacin. - Ansias de conocimiento.

Habilidades generales

Habilidades interpersonales
Los ejecutivos tienen que trabajar necesariamente con otras personas y por medio de ellas. Trabajan con cualquiera y a cualquier nivel dentro y fuera de la organizacin.
El ejecutivo trabaja con el sistema cliente, en armona, suministrndose recprocamente informacin, veraz y necesaria, para el logro de las metas organizacionales. Los ejecutivos actan como canales de comunicacin en las organizaciones.

Habilidades generales
Liderazgo
Los conceptos lder, gerente y emprendedor tienen 23 aos de haber sido diferenciados, pues antes se empleaban casi como sinnimos. Fue en 1978 cuando James MacGregor Burns en su libro Leadership separ tales conceptos y defini el tema en trminos administrativos. Nadie tiene todas las respuestas sobre el liderazgo, pero despus de analizar los diversos factores personales, as como los procesos, objetivos y disciplinas del liderazgo, se puede afirmar que cualquiera puede ser lder; no obstante, a nadie se le puede ensear liderazgo como si fuera una receta estilo "hgame lder".

Habilidades generales
Liderazgo es ser transformador, el que define el proceso de cambiar el contexto en el que estamos y en el cual operamos. Liderazgo transaccional: se refiere a la tarea de convencer a alguien a que compre un producto o servicio. El liderazgo no exige inteligencia excepcional, sino ms bien un compromiso excepcional, as como una tarea de autodescubrimiento que nos permite obtener un mejor rendimiento de nuestros atributos.

Se requieren lderes ms que gerentes


Quin tejer el tapiz del liderazgo para el siglo XXI?. El sendero del lder consistir en consolidar al mximo lo que es y todo lo que puede llegar a ser para obtener recompensas en el entorno de los negocios. Debido a los cambios econmicos que han afectado al mundo, nuestro enfoque debe dirigirse ahora ms que nunca a crear riqueza en el largo plazo, ms que a las ganancias trimestrales.

Se requieren lderes ms que gerentes


La formacin de lderes demanda que la identidad de ellos implique comprometerse con su trabajo tanto como con su familia. Antes el compromiso gerencial era slo con el trabajo.
El compromiso es la parte de la identidad del lder que reconoce los ms altos ideales, o dicho de otro modo, la diferencia entre un trabajo y una vocacin es el compromiso. Es por eso que, si est pensando seriamente en desarrollar sus talentos naturales para obtener liderazgo, debe hacer una pausa, tomar un respiro y reflexionar sobre quin es usted, dnde est ahora y dnde quiere estar. Esto no es fcil porque implica renovar su propio espritu.

Competencias y habilidades para supervisores

Es muy comn que muchas empresas dediquen tiempo al entrenamiento de los supervisores, sin embargo, cuando se trata de una promocin, transcurre mucho tiempo en que se asciende al supervisor y el momento en que se da un entrenamiento formal. Lo ms til sera que la posicin fuera cubierta por una persona que tuviera el perfil ideal.
El Diagnstico de Competencias y Habilidades para supervisores esta diseado para identificar entre todo los candidatos a la persona que ms se aproxima al perfil deseado tomando como base algunos de los siguiente los siguientes factores: Perfil de personalidad

Estilo de comportamientos
Perfil de Liderazgo

Metodologa

Dependiendo del perfil deseado, el diagnostico se ajustara a las diversas circunstancias. Especficamente varan en el tiempo requerido para administrar la prueba y en el nivel de lectura en que se encuentre la persona a quien se le aplicar.
Despus de ser evaluadas las personas, se emite un reporte para la empresa en la que se muestra un reporte individual por participante, as como una tabla comparativa, mostrando a los candidatos de una manera ordena, encontrndose en el primer lugar el que cumple de manera ms cercana con el perfil deseado hasta mostrar al que menos lo cubre.

Beneficios
El diagnstico ayuda a detectar factores bsicos de personalidad entre los que se encuentran: La facilidad para captar, analizar y comprender rpidamente y con facilidad las ideas o conceptos que se le presenten La estabilidad emocional de la persona y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea El grado de control que tiende a poseer la persona en sus relaciones con otros seres humanos; se determina en trminos de si es dominante o es sumiso.

Beneficios
El nivel de entusiasmo evidente en contextos sociales.

El arraigo de los valores morales


Comportamiento ante situaciones de estrs. El control de los sentimientos en su toma de decisiones La identidad social con los dems La auto-estima de las personas en base a tendencias a experimentar culpa o inseguridades.

Habilidades del Pensamiento


Qu es una habilidad? En qu eres hbil? Seguramente con esta pregunta vienen a tu memoria algunas imgenes de aquellas acciones que realizas con pericia o maestra. Ciertamente una habilidad es en esencia una accin que por la continuidad con la que la repetimos se adquiere una predisposicin para realizarla, en otras palabras un hbito, pero a diferencia del hbito la habilidad aade dos elementos ms, a saber: La motivacin y la auto-correccin.

Habilidades del Pensamiento


a)La motivacin Todo xito supone: Ser consciente de lo que pretendes lograr. Saber qu nuevas acciones y actitudes debes incorporar a tu a cambiar asumiendo las implicaciones. Y lo ms importante, tener una clara idea de la razn por la cual quieres cambiar.

De qu xitos te sientes especialmente satisfecho? Qu te motiv a hacerlo? Todo lo que quieres lo puedes lograr, sino lo logras es que no lo quisiste lo suficiente. La motivacin es una distincin muy sutil entre el hbito y la habilidad. El hbito no implica que necesariamente te resulte agradable ejercitarlo, ms aun, el desarrollo de la mayora de los hbitos suponen disciplina y fortaleza, por ejemplo levantarse temprano, ser puntual, comer con moderacin, etc. Contrariamente en las acciones que conllevan a las habilidades hay una recompensa por practicarlas, y sta es inmanente, lo que significa que proviene de ti como la fuente prxima y tiene su trmino en ti, en otras palabras hay un peculiar gozo en realizarlas.

La auto correccin
Has visto a los nios y a los no tan nios entretenidos con el Nintendo, Play Station o algn tipo de videojuego? Qu les motiva a invertir su atencin y tiempo en ello? Definitivamente la respuesta est ligada al hecho que en cada nueva versin aumenta el grado de dificultad, lo anterior debido a que quienes lo practican as lo exigen. Es contradictorio pero ese estudiante que quiere juegos cada vez ms complicados y difciles es el mismo que reclama exmenes ms fciles.

Los principales exponentes de esta nueva corriente administrativa sostienen que la divisin del trabajo al estilo clsico detiene el avance de las organizaciones productivas y que, por estar actuando este principio como paradigma inamovible, es urgente replantearse la organizacin del trabajo por unidades ms amplias, e incluso que al trabajador y/o grupo de trabajadores se le adiestre en el manejo del proceso completo, lo que implica el desarrollo de multihabilidades que le permitan efectuar tareas diversificadas y enriquecidas.
Esto, adems de incrementar la eficiencia organizacional, busca aumentar el nivel de satisfaccin del trabajador al ofrecerle un trabajo menos montono por lo diversificado y ms enriquecido al permitirle tomar decisiones, tanto individuales como grupales, dentro de su nivel de actuacin.

Uno de los efectos del abuso de la divisin del trabajo, es la sobre especializacin, que a su vez gener algunos problemas claramente identificados. La sobrepoblacin dio como resultado el trabajo montono, por lo simple y repetitivo, en ocasiones con poco valor individual agregado a la unidad de produccin, lo que a su vez hizo que el ser humano experimentara aburrimiento por lo mecnico de su actividad. Para colmo de males permiti el desarrollo de mquinas que llegaron a desplazar el elemento humano de muchas de las operaciones de los procesos productivos.

En segundo lugar, la sobre especializacin promovi la formacin de las llamadas barreras departamentales; cada quien se encierra en su torre de marfil, preocupndose solo por la parte del proceso que te toca y prestando poca o ninguna atencin a las otras tareas del proceso, con la consecuencia de una mala calidad del producto final. Otro problema que genera la divisin del trabajo a ultranza es la limitacin a la creatividad y a la innovacin del trabajador, ya que el centrarse en una fase tan reducida del procesos forma patrones mentales y de comportamiento estrecho, inamovibles o muy difciles de cambiar.

Estos patrones de pensamiento estrecho dificultan la comunicacin, pues cada quien ajusta el mensaje recibido a su paradigma y si ste no es correspondiente a su forma de pensar lo rechaza o lo interpreta de otra manera. Y si a lo anterior agregamos que los supervisores emergen de la s mismas lneas de produccin con base en sus mritos y dominio de la tarea, y que sostienen su autoridad en tal dominio, es obvio que ven toda propuesta de cambio a la tarea como una amenaza a su poder. por tanto, es altamente probable que limiten las propuestas de innovacin por parte de los obreros, e incluso bloqueen las provenientes de sus propios jefes y de otras partes de la cadena del proceso.

La reingeniera dice que el principio de divisin del trabajo, como paradigma inamovible, requiere de revisin y cuestionamiento a la luz del posmodernismo industrial que se vive actualmente
Lo que se propone es romper los modelos ya no funcionales, sustituyndolos con esquemas dinmicos, ms flexibles, menos atomizados y que rompan con las barreras que le quitan al hombre el orgullo de la realizacin de su trabajo.

SUPERVISIN

Es un procedimiento sistmtico y peridico de comparacin del desempeo de una persona en su trabajo contra una pauta de eficiencia establecida por la supervisin. SE EVALUAN: Las actitudes Las conductas La forma en que el empleado apica sus conocimientos, habilidades y experiencia. SE CALIFICA: El modo en que el empleado lleva a cabo el trabajo Prescindiendo por completo del puesto que ocupa en la organizacin.

Tradicionalmente la evaluacin de desempeo es realizada por el supervisor del calificado.


NO HAY UN METODO DE EVALUACION ABSOLUTAMENTE OBJETIVO

Siempre se evala el desempeo de la gente en su trabajo. La evaluacin puede ser formal o informal, pero siempre existe la evaluacin. En la evaluacin de desempeo la subjetividad siempre est presente. La medicin formal del desempeo tiene por objeto reducir la subjetividad en la evaluacin. El mejor mtodo de evaluacin de desempeo es aqul que reduce al mnimo posible la subjetividad.

Control y evaluacin de los procesos de seleccin incorporacin, capacitacin y entrenamiento de personal Un medio de comunicacin diferente Una oportunidad de identificar puntos fuertes y dbiles de la organizacin Distribucin equitativa de estmulos salariales Identificar oportunidades de mejora, el potencial de la gente, la necesidad de tomar acciones correctivas

Estimular a los empleados para asumir nuevos desafos

Reconocer causas que afectan al desempeo de la gente


Referencia importante para la planificacin de la carrera personal Detectar necesidades capacitacin de nuevos programas de

Efectuar rotaciones de puestos para permitir un mejor aprovechamiento de los puntos fuertes de la gente

Las Etapas de la Evaluacin


La Calificacin (mtodos)

La Entrevista de Comunicacin de los Resultados

Formulacin de Planes Futuros de Accin (objetivos) (mtodos)

En la Evaluacin

En la Entrevista de Comunicacin

En la Formulacin de Planes Futuros de Accin

El efecto halo
El error sistemtico El efecto de la memoria Calificar siempre en el trmino medio Calificar ms alto o ms bajo a los antiguos Calificar en funcin de la importancia del puesto de trabajo Dejarse llevar por los prejuicios Perodo y momento

Autoanlisis:

- Se le explicaron claramente al empleado los objetivos de su funcin, sus responsabilidades y el resultado que la supervisin esperaba?
- Se le provey al empleado de un acompaamiento adecuado que le permitira visualizar cmo estaba siendo apreciada su performance durante el perodo evaluado? - Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su desempeo (entrenamiento, rotacin, nuevas responsabilidades, informacin, etc.? - Existe algn prejuicio personal con ese empleado?

Anlisis Global del Desempeo: -Cules son los principales objetivos/resultados que este empleado debi alcanzar?

-Cules son los factores principales (internos o externos a la Ca.) que han influido positiva o negativamente para alcanzar o no los resultados esperados? -Cules son, en lneas generales, los 3 o 4 aspectos ms destacados de este empleado?

Anlisis Global del Desempeo (Continuacin): -Cules son aquellos aspectos que necesita mejorar? -Qu acciones son convenientes para el desarrollo del empleado o para mantenerlo comprometido y motivado? -Qu ha mejorado, ms all de lo indicado por la Supervisin, con relacin al perodo anterior?

EN FUNCION DE ATRIBUTOS

DISTRIBUCION FORZOSA CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

No verificar previamente la calificacin realizada Improvisar la comunicacin Utilizar momentos no propicios y lugares inadecuados No generar una atmsfera adecuada

Evitar el anlisis de las calificaciones efectuadas y no explicar el por qu de cada una de ellas

Perfecto control de las actividades a su cargo Contar con bases slidas para discutir con su gente Un medio de comunicacin diferente Tener una base ms o menos objetiva para recomendar estmulos salariales

Conocer su propia posicin ante los empleados que supervisa

Pierden credibilidad cuando no hay un sistema de remuneraciones que los complemente.


Pierden credibilidad cuando hay desempeos bien evaluados pero no hay compensaciones econmicas. Se convierten en una fuente adicional de conflictos cuando no hay consistencia entre los supervisores para evaluar. El propsito principal de la evaluacin es cumplir con el procedimiento de recursos humanos: el llenado de formularios para el legajo del empleado. La oposicin sindical. La evaluacin de desempeo pone al supervisor ante una situacin crtica en la que debe demostrar sus cualidades de conductor. Los supervisores siempre evalan bien.

Para no perder mucho tiempo en procedimientos y formularios que despus no son tenidos en cuenta en los planes de desarrollo de personal y en la asignacin de remuneraciones Para no recibir crticas de sus propios jefes por no tener un estilo de supervisin que genere personal con buen desempeo.

Para no tener que reconocer falencias propias de una supervision que


no ha permitido un mejoramiento del desempeo de su gente (Objetivos, feedback, recursos, capacitacin, etc. ).

Para lograr mejores salarios para su personal y no tener problemas de


motivacin por causas econmicas

EMPOWERMENT

Empowerment
La solucin para los empleados trabajen en equipo.

Empowerment? El trmino se refiere a un medio laboral en el que la gerencia otorga a los individuos, y a los equipos de trabajo, el poder de tomar decisiones y la facultad de recompensar los logros en todos los niveles de la organizacin. El verdadero empowerment no slo requiere que todo el personal confe en la gerencia, sino que la gerencia confe en el personal y le d la oportunidad de tomar decisiones o cometer errores.

Empowerment
La solucin para los empleados trabajen en equipo.

Para Qu Sirve?

Crear una organizacin con empowerment significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerrquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y d un esfuerzo adicional.
La cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).

Definicin.
El empowerment es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compaa; pero a diferencia de las otras estrategias, aqu se enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos, caracterstica que ya vienen presentando los miembros de la llamada Generacin X.

El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que el desempeo personal de cada uno de ellos -y por ende de la compaa- mejore.
Implica tambin una cultura en donde las estructuras piramidales de la empresa se derrumban para dar paso a una organizacin ms plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales.

PROCESO
Luego de definir el empowerment, podemos empezar a establecer los pasos para ponerlo en prctica. Primero debemos tomar en cuenta que el empowerment se basa en dos pilares fundamentales: la confianza y la capacitacin. Evidentemente, la confianza no puede ser obtenida en el corto plazo; no aparece por arte de magia; tenemos que construirla.

Capacitacin
El otro factor, la capacitacin, tambin es vital. Su importancia radica en el hecho de que si deseamos que el personal tenga confianza en s mismo para afrontar las nuevas funciones, debe tener un absoluto conocimiento de ellas.

Un ejemplo muy ilustrativo: imagnese a s mismo en una compaa dedicada a la generacin de electricidad a partir de la energa nuclear; suponga que lo ponen al mando de los controles de la central nuclear. Seguramente se sentir muy temeroso de presionar cualquier botn. Sin capacitacin, usted no tendr la confianza necesaria para tomar decisiones ptimas.

Equipos.
Como siguiente paso y como continuacin natural del desarrollo de la confianza se debe promover la conformacin de equipos. Esto es realmente fundamental, pues stos son los que van a generar el cambio radical en las relaciones interpersonales. Un equipo est conformado por iguales con un entrenador que los gua, pero no los controla. Por supuesto, los entrenadores son los actuales ejecutivos; por lo tanto, otra de las tareas fundamentales es la de generar mentalidad de entrenador entre el staff ejecutivo de la empresa. Con todo ello, la empresa se hace ms horizontal y los puestos no son tomados como compartimientos estancos, sino que ms bien se superponen, esto es, un trabajador puede tomar el puesto de otro o ayudarlo sin mayores problemas.

Objetivos y beneficios
Desarrollar en el cuadro de mandos un contacto directo con las bases, una visin sistmica y determinar puntos de referencia que les ayuden a establecer prioridades. Implantar comportamientos de interaccin efectiva hacia los objetivos mayores de la organizacin, hacia los clientes internos y/o externos, hacia los proveedores internos y/o externos y hacia el propio grupo.

Crear un cuerpo de mandos "en primera lnea" adecuados a los grandes planteamientos
de la organizacin moderna:

- Cultura de calidad total y de servicio. Desarrollo de personas y equipos (empowerment). Rediseo y simplificacin de procesos de trabajo. Procesos de mejora continua y/o acelerada. Instalar conciencia de corresponsabilidad y multihabilidades. Fortalecer al nivel mando "en lnea directa" (empowerment). Desarrollar "empresas horizontales".

Las 3 Claves del Empowerment


Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa: Compartir Informacin, Crear Autonoma por Fronteras y Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos.

La clave del Empowerment


1.-El comportamiento responsable del mando - Del contrato patriarcal al contrato de compromiso -Los principios bsicos.
2.-La interaccin con la empresa como un solo equipo - Negociando con el responsable los objetivos. - Logros y los medidores. - Asegurando el logro de los resultados.

3.-La interaccin con los clientes/usuarios/consumidores - Clarificando las expectativas de los clientes. - Resolviendo las insatisfacciones. - Mejorando los momentos de la verdad

La clave del Empowerment


4.-La interaccin con los proveedores - Estableciendo las expectativas sobre la entrega de los proveedores. - Proporcionando una retroinformacin constructiva. 5.-La interaccin con el propio grupo -Implementando cambios decididos por otros. - Dirigiendo cambios por iniciativa propia. - Capacitando a las personas para un desempeo ptimo. - Reconociendo el buen desempeo. - Corrigiendo el comportamiento inadecuado. - Analizando los procesos de trabajo y encontrando reas de mejora. - 6.-La interaccin bsica, como uno mismo -

Descripcin de Comportamiento
Organizacin sin Empowerment Ella cometi el error, ella deber solucionarlo. Se castigan los intentos si fallan. Algunas personas estn sordas y nunca podrn lograr nada. Los nicos innovadores y la gente creativa estn ya en los puestos correspondientes. Mantn la cabeza baja y la nariz limpia. Organizacin con Empowerment Ella cometi el error, le ayudaremos a solucionarlo. Se aplauden los intentos aunque fallen.

Toda persona tiene talentos pueden ser desarrollados.

que

Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la organizacin. El trabajo es tan agradable y divertido como el resto de mi vida.

Descripcin de Comportamiento
Organizacin sin Empowerment Debes ser organizacin. un cnico en Organizacin con Empowerment esta Nos gustan las nuevas ideas. La mayora de las personas intentan ser abiertas y autnticas.

Nunca te presentes voluntario para Presentarse voluntarios para tareas nada. especiales es el camino haca el crecimiento. Lo que hacemos no es mejor ni peor de lo que cualquiera puede hacer. Nadie tiene un verdadero inters; no Hay un verdadero inters por el puedes lograr un desarrollo personal. bienestar y el desarrollo del individuo.

DINMICA Gun Ho

VIDEO
ACTIVIDAD: COMENTA EN EQUIPO LO VISTO EN EL VIDEO 5 min.

Equipo de Trabajo
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar :

equipo de trabajo trabajo en equipo.

Equipo de Trabajo
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, parece apropiado adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador

Trabajo en Equipo

Serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Trabajo en Equipo
Definicin:

Desarrollar y mantener relaciones productivas y respetuosas de trabajo


con los dems, proporcionando un marco de responsabilidad compartida.

Reconocer
Coordinar

y aprovechar el talento de los dems, para integrarlos y lograr mayor efectividad en el equipo.
el propio trabajo con el de otras personas para el logro de objetivos en comn, a travs de la colaboracin y el intercambio de ideas y recursos.

Reconocer la interdependencia entre su trabajo y el de otras personas. Trabajar en cooperacin con otros, ms que competitivamente.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas


por diferentes personas.

Para

su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita
coordinada.

que las actividades desarrolladas se realicen en forma

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un


objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,


dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor

Las ventajas del trabajo en equipo


Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.

Las ventajas del trabajo en equipo

Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

Todo

directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinmica de desarrollo, de cooperacin, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: podramos progresar an ms?, lo que implica una invitacin a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relacin a la visin compartida, lo que se puede llamar tambin el sentido (significacin y direccin).

No se trata solamente de objetivos operativos, si no tambin de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia tcnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboracin de esta visin compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta propia visin, constantemente re-actualizada en funcin de la evolucin de la realidad circundante.

Qu es un Equipo de Trabajo de Alto Desempeo?

Es un nmero pequeo de personas que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Es indispensable el mayor contacto como parte fundamental de su dinmica.

El primer paso para crear un Equipo de Alto Rendimiento o Desempeo , y uno de los ms importantes, es la seleccin de los miembros: es fundamental que posean la formacin tcnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarn, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar.

Formacin, emociones y motivacin deben estar equilibradas. No basta con que los miembros del equipo posean una buena calificacin tcnica, si no confan los unos en los otros las funciones y tareas de cada uno no se integrarn adecuadamente con las de los dems y no surgirn sinergias, se habr creado un equipo disgregado.

Equipos de alto rendimiento


Los equipos de alto rendimiento se caracterizan perfectamente cohesionados y eso les permite: por estar

Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares. Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos.

Equipos de alto rendimiento


Los EAD integran la innovacin en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas. Otro factor clave en la creacin de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su lder. Debe ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad tcnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empata y apoyo continuo a los miembros del equipo.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO

Un equipo efectivo

Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin


definidos y aceptados)

Informalidad (informal, cmodo, relajado)

Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen)


Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales
como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin)

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo,


no evita, allana ni reprime el conflicto)

Un equipo efectivo
Toma
de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones)

Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legtimos,


hay muy pocas agendas ocultas)

Roles

y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)

Un equipo efectivo

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal,


todos participan en conductas de liderazgo efectivas)

Relaciones

externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de


procesos de grupo y de habilidades y tareas)

Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para


examinar lo bien que est funcionando)

Un equipo efectivo

Intervenciones Generales para la formacin de Equipos Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los
diversos equipos dentro de la organizacin. Y estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial: diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin.

El Aprendizaje Colaborativo
Kurt Lewin, la cual dio origen a la teora de la cooperacin y la competencia.

La teora de la cooperacin y la competencia establece que las personas podemos establecer tres maneras bsicas de comportarnos con los dems:
1)Establecer metas de trabajo o aprendizaje personales cuyos resultados no son afectadas por las acciones de los dems (Independencia social);

El Aprendizaje Colaborativo
Establecer metas de aprendizaje cuyos resultados son afectados por las acciones de los dems, pero nuestras acciones no afectan los resultados de los otros (Dependencia social) Establecer metas comunes con otras personas de tal manera que los resultados de cada uno son afectados por las acciones de los otros (Interdependencia social).

El Aprendizaje Colaborativo

Dependiendo de la manera en la que elijamos comportarnos, podemos promover el xito de los dems, obstruir su desempeo o no tener ningn efecto sobre su fracaso o su xito (Johnson y Johnson,1998). Lo cierto es que para trabajar cooperativa o colaborativamente es necesario aprender a hacerlo.

Para que un grupo se transforme en un equipo


Es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

La cohesin
Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:

Cohesin social y Cohesin para una tarea.


La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.

La asignacin de roles y normas


Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes.

La comunicacin
Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

La comunicacin eficaz

constituye una de la bases de la conducta tica en la organizacin

La definicin de objetivos
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales.

Para

ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada miembro o integrante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.

Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, por ejemplo es recomendable poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.
"el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

Un grupo de trabajo se transforma en un equipo, en la medida que sus miembros:

Comparten
Desarrollan
trabajo

sus ideas para mejorar sus procesos de

Promueven el respeto entre sus miembros Participan en la definicin del mejoramiento


objetivos comunes

repuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo

de los

Inician

acciones comunes para lograr un rendimiento superior.

Condiciones elementales que deben reunir los miembros del equipo. Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello deben :

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.


3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

LIDERAZGO

Liderazgo

Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.

Modelo de La tienda de Liderazgo


Construyendo un sistema de Capacidades

Resultados Sobresalientes

Orientacin a resultados

Rotacin interpersonal

Liderazgo de Cambio

Capacidad Tcnica

Carcter

Capacidades extraordinarias
Cmo se construyen?
La investigacin sugiere que los enfoques que mejores resultados generan son:
Incrementar la capacidad de decisin facultar Contar con un Plan Individual de Aprendizaje generado a partir de los

resultados de herramientas de valoracin confiables y predictivas


Coaching Retroalimentacin frecuente sobre el desempeo Oportunidades estructuradas de interaccin y dilogo con otros ejecutivos

Recursos de aprendizaje disponibles y autodirigidos,


acuerdo al estilo de aprendizaje de cada persona.

balanceados de

Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa.


Estilo de liderazgo autocrtico: El lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrtico: El lder democrtico alienta su participacin en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.

Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organizacin de un modo eficaz

Liderazgo y P o d e r . . .
Estn estrechamente unidos y son en extremo parecidos y confundidos a menudo por los lderes.

Los lderes usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo.
Los lderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. El poder no necesita la compatibilidad de metas, tan solo la dependencia. El liderazgo, requiere de cierta congruencia entre las metas del lder y las de aquellos que ste dirige.

Caractersticas de un Lder
Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren contribuir totalmente en el proceso grupal.
Capaz de contar con un liderazgo situacional. Ser fuerte y dinmico para activar el inters y compromiso de los participantes.. Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos. El lder no deber de ser dominante si no que su funcin puede consistir en recibir informacin, facilitar la comunicacin entre los individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se d una respuesta nica, unificada.

Patrones de conducta de los lderes de equipo


Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

Iniciacin: El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia
servicios personales con los miembros.

Representacin: Integracin:

El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. El lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: El lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y


las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Dominio: El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo


en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin:

El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la


conducta de los miembros del grupo.

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Produccin:

El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

El rol del lider

Es el que moldea o da forma a la estructura de cada


grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El

lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

El rol del lider

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo,


utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

El rol del lider

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo


determina la eficiencia de una empresa.

El

sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo,


las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

El rol del lider


Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo


Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. es importante que exista una pizarra o proyector donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo


En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo


Buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.

Establecer la situacin o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. Inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Establecer la situacin o problema a trabajar.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

Por qu fallan los equipos?


Un estudio de encuestas, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron: Metas no claras Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias


Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos


Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos.

En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Falta de soporte de las Gerencias


Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.


Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.

Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

Cmo prevenir los problemas en el equipo?


No eludir los problemas, siempre se deben enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto:

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito Henry Ford.

Los valores
El valor desarrolla la humanidad de la persona, contribuye a la excelencia, perfeccin y armona integral del ser humano en la sociedad.

Caractersticas de los valores

EL VALER: son valiosos por el impacto que causan en la vida del ser humanos y
en la sociedad.

OBJETIVIDAD: POLARIDAD:

los valores son objetivos, no dependen de las preferencias individuales, mantienen su forma de realidad, ms all de toda apreciacin y valoracin. todo valor se presenta en sentido positivo y negativo; todo valor conlleva un contravalor (bondad y maldad).

CUALIDAD: los valores son totalmente independientes de la cantidad, no pueden


establecerse relaciones cuantitativas; lo caracterstico de los valores es la cualidad pura.

Caractersticas de los valores

JERARQUIA:

La clasificacin habitual de los valores comprende los valores lgicos, los ticos y los estticos. Los valores se organizan en una jerarqua cuyo grado inferior comprende los valores de lo agradable y lo desagradable y cuyo grados superiores son de menor a mayor: los valores vitales, los espirituales (lo bello y lo feo; de lo justo y lo injusto; del conocimiento los valores que son considerados superiores (dignidad y libertad) y otros como inferiores (necesidades bsicas o vitales).

Caractersticas de los valores

DURABILIDAD:

los valores se reflejan en el curso de la vida; hay valores que son ms permanentes en el tiempo que otros (placer y verdad).

INTEGRIDAD: cada valor es una abstraccin ntegra en s mismo, no es


divisible.

Caractersticas de los valores FLEXIBILIDAD:


los valores experiencias de las personas. cambian con las necesidades y

SATISFACCIN: los valores generan satisfaccin en las personas que


los practican.

TRASCENDENCIA:

los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y significado a la vida humana y a la sociedad.

DINAMISMO: los valores se transforman con las pocas. APLICABILIDAD: los valores se aplican en las diversas situaciones de
la vida, en acciones practicas y reflejan los principios valorativos de la persona.

COMPLEJIDAD:

los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y decisiones.

Beneficios que aportan los valores


CONFIGURAN UNA PARTE FUNDAMENTAL DE LA IDENTIDAD: Los valores que el grupo inculca y espera que vivan los individuos, expresan la identidad o caractersticas del ser del grupo. Vivir segn el cdigo de valores del grupo asegura a la persona: Ser aceptados y reconocidos. Autosatisfaccin Contribuir activamente ORIENTAN EL COMPORTAMIENTO EN LA CULTURA: Los valores expresan el comportamiento presente y la direccin en que se quiere construir el futuro. REGULAN LA VIDA SOCIAL: Esto quiere decir que en un grupo social estable, las relaciones sociales, la ubicacin del individuo y el grado de eficacia de sus logros, estn en relacin directa con el grado de integracin consciente que el grupo logra.

Beneficios que aportan los valores

CONTRIBUYEN A LA REALIZACIN HUMANA: La realizacin humana es un proceso integral, los valores fomentan la realizacin social, colectiva, personal y organizacional. DAN SENTIDO A LA VIDA HUMANA: Toda organizacin, grupo, y ser humano, tiene un motivo y razn de su existencia, de manera tal que los valores tiene como finalidad darle un sentido a la existencia humana mejorando adems la calidad de vida.

Los valores son:


Principios ticos de accin. Creencias y anhelos. Actitudes sanas y constructivas ante el mundo. La esencia de un credo. Niveles de compromiso en el quehacer humano. Caminos que orientan el comportamiento para la accin constructiva.

Inspiracin para el logro de objetivos de servicio.


Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional. Sealamientos y fuentes de inspiracin para la tarea de los lderes. Claridad y direccin para la visin y la misin personales y de grupo.

Visin, misin y valores de todo lder


Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de accin en que se desenvuelvan (desde la familia hasta las grandes corporaciones, instituciones y organizaciones sociales) tiene que definir sus tareas a partir de una visin, misin, de un cdigo de valores, aplicando un estilo de liderazgo existente.

Visin, misin y valores de todo lder


LA VISION : Capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueo, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe alcanzar.

Visin, misin y valores de todo lder


LA MISIN: Es la accin cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo (quienes somos y para que estamos en este mundo); una misin es la razn de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su actividad.

Visin, misin y valores de todo lder


LOS VALORES: Constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos, permitiendo la supervivencia de cualquier grupo.

Estos tres conceptos o dimensiones constituyen una manera de pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura.

La Gestin: Organizacin Administrativa


Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos.

Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

Las caractersticas del modelo weberiano

El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la gestin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de gestin debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:

Las caractersticas del modelo weberiano


1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. 2. Carcter formal de las comunicaciones.

3. Racionalidad en la divisin del trabajo.


4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. 5. Jerarqua bien establecida de la autoridad. 6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. 7. Competencia tcnica y meritocrtica. 8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). 9. Profesionalizacin de los participantes. 10.Completa previsibilidad del funcionamiento

Estandarizacin de rutinas y procedimientos


El desempeo de cada cargo esta determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que indican los sistemas hacer de acuerdo con procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo de gestin.

Ing. Judith Lpez Ros


judithlopez@conference.com.mx servicioaclientes@conference.com.mx www.conference.com.mx