RH VERDADE E MENTIRA

Misso de RH
Contratar, desenvolver e manter as pessoas certas. Obs.: quem so as pessoas certas? Resposta: so as pessoas que tm avaliao de desempenho entre bom e timo.

Principal indicador de RH
Percentual de pessoas certas = (nmero de pessoas com avaliao de desempenho entre bom e timo / nmero total de funcionrios) x 100

Outros indicadores desempenho de RH

1. 2. 3. 4. 5. Turnover Absentesmo Horas extras Talentos perdidos Nmero de cargos-chave preenchidos por seleo externa e no por promoo interna 6. EBITDA / funcionrio / ano 7. Receita Bruta / funcionrio / ano

Processos
1. Gesto RESULTADOS = TRABALHO + PESSOAS 2. RH precisa selecionar as pessoas certas. Pessoas certas so aquelas que obtero resultados excelentes atravs do trabalho bem feito. 3. O trabalho precisa ser definido nas DESCRIES DE CARGO QUE ORIGINARO OS PERFIS DE CARGO

MACROFLUXO DE RH
Sequncia lgica dos processos em RH

Descrio de cargos e de perfis

Recrutamento e Seleo

Estgio Probatrio

Treinamento

Avaliao de desempenho

Entrevista de demisso

Salrios e Benefcios Comunicao Interna

P1 Descrio de cargos e de perfis

1. O trabalho deve ser descrito em mapas de processo e detalhado em manuais de treinamento, instrues de trabalho (procedimentos operacionais), outros documentos (legislao aplicvel, manuais de equipamentos e de softwares, desenhos tcnicos etc.) e registros. 2. A descrio de cargos deve ser um copia cola da padronizao citada no item 1. 3. O perfil deve ser determinado a partir da escolaridade, treinamentos complementares, habilidades, experincia e atitudes necessrias para realizar o trabalho. 4. O perfil deve representar o INEGOCIVEL e nunca o DESEJVEL.

P2 Recrutamento e Seleo
1. Selecionar com base no perfil. 2. Se no atende o perfil e a empresa avaliar como sendo algum com potencial aproveitvel, criar PDI (plano de desenvolvimento individual) para aderncia completa ao perfil. 3. Deve ser um processo contnuo e no ser executado apenas quando houver vagas. 4. Deve procurar 100 % de aproveitamento de pblico interno em cargos-chave, especialmente no nvel de gesto. 5. Selecionar jovens e desenvolv-los de acordo com a cultura da empresa a melhor das prticas. 6. Plano de carreira prtica de servio pblico de quinta categoria. Educar as pessoas para o pensamento de que elas podem chegar em qualquer posio da empresa, bastando que seja cumprido o binmio PREPARO + OPORTUNIDADE.

P2 Recrutamento e Seleo
7. RH deve entender que a seleo s acaba quando, aps trs ou quatro avaliaes de desempenho, o novo funcionrio fizer parte da categoria pessoas certas. 8. Recrutamento e seleo no acaba quando a vaga preenchida. 9. Ter um pequeno excesso de pessoas em cargos-chave o SEGURO que a empresa paga para se proteger da perda de funcionrios. 10. RH deve mapear o mercado, no sendo surpreendido quando pessoas se desligam da empresa. 11. RH deve incluir neste processo a tarefa de definir quem sero os sucessores dos cargos-chave da empresa.

P3 Estgio probatrio
1. So os trs primeiros meses de trabalho, onde a observao do funcionrio deve ser redobrada, tanto por parte do chefe quanto por parte de RH. 2. Treinamento inicial e integrao na empresa fazem parte desta fase.

P4 Treinamento
1. No deve haver levantamento anual de necessidades de treinamento, pois esta uma prtica tpica de empresas que no entendem que o processo de treinamento contnuo. 2. As fontes para desencadear treinamento: treinamento para iniciantes em um cargo, auditoria interna, avaliao de desempenho, adequao ao perfil, no-conformidades e plano estratgico da empresa. 3. Qualquer treinamento gerado fora dos requisitos citados no item 2 deve ter sua necessidade e custo x benefcio profundamente avaliado por RH em conjunto com o solicitante. 4. H seis maneira de medir a eficcia de um treinamento: 4.1 Avaliao do evento (avaliao de reao ao evento) 4.2 Provas aps o treinamento 4.3 Avaliao da aplicao prtica do treinamento 4.4 Avaliao dos ganhos financeiros com o treinamento 4.5 Avaliao dos custo x benefcio do treinamento 4.6 Avaliao dos aspectos intangveis do treinamento (desprezvel)

P5 Avaliao de desempenho
1. No tem qualquer relao com pagamento de bnus. Algum pode receber o bnus completo em um dia e ser demitido no outro. 2. Bnus matemtica e avaliao de desempenho batimento de metas e aderncia aos valores da companhia. 3. No mximo, deve ser trimestral. Avaliao de desempenho anual e nada a mesma coisa. 4. Deve ser simples. Gestores so avaliados por processos, metas e atitudes. Outros cargos (tcnicos e operacionais) so avaliados por execuo de tarefas e atitudes. 5. Avaliao de desempenho deve ser auditada por RH. 6. Deve ter como referncia, alm da rotina e das metas, a lista de ocorrncias, especialmente nas atitudes.

P6 Entrevista de demisso
1. Fazer somente com funcionrios que tenham ficha limpa na empresa. A opinio de gente com ficha suja no interessa. 2. No pode ser instrumento de presso sobre os chefes.

P7 Salrios e Benefcios
1. Fazer ranking dos cargos utilizando o mtodo Mubarack e criar matriz salarial e de benefcios com base no mtodo e em pesquisa de mercado. 2. Ateno especial para os cargos das reas fim. reas meio precisam ser analisadas separadamente. 3. Considerar a terceirizao de algumas reas meio. 4. Cuidado especial com TI. um mundo a parte. O ideal ter um gestor de TI menos tcnico e de muita confiana e terceirizar boa parte dos servios.

P8 Comunicao Interna
1. Eliminar frescuras como jornalzinho da empresa. 2. Comunicao interna no a organizao de murais e de mensagens na Intranet. 3. Comunicao interna etiqueta empresarial, ensinar pessoas a serem educadas umas com as outras, ensinar ao pessoal do corporativo que eles devem tratar os gerentes das reas fim como celebridades, como clientes internos. 4. Organizar a pauta das reunies e ensinar bons hbitos, como a pontualidade e a educao. 5. Estudar a teia de processos e identificar e eliminar RUPTURAS. 6. Divulgar continuamente os valores da empresa. 7. Divulgar continuamente as metas, os resultados, as melhores e as piores prticas.

GRANDES BOBAGENS DE RH
1. Avaliao 180 , 360 etc. Subordinado no avalia chefe. 2. Uso de expresses idiotas como CAPITAL INTELECTUAL, GESTO DO CONHECIMENTO, REA DE GENTE, TALENTOS HUMANOS e outras bobagens. 3. Pesquisas de clima.

Orientaes derradeiras para um RH moderno

1. 2. Caminhe pelo menos 1 hora por dia pela empresa. V constantemente a campo. Saia da sala. Muitos gestores e analistas de RH se perdem na burocracia e ficam sentados em suas salas. No admira que para entenderem a empresa precisam organizar pesquisas de clima e ouvir entrevistas demissionais de vadios. No conhecem a empresa e precisam de papel para tentar (sem sucesso) entend-la. Conhea profundamente os nmeros financeiros e de vendas do negcio. RH precisa entender o negcio. Pare de organizar festas e de se comportar como mordomos e empregadas domsticas, apenas organizando coffee-breaks e reservando hotis. Se quiser ser um profissional cada vez melhor de RH, passe alguns anos trabalhando na rea fim da empresa. Na volta, voc ser um RH ainda melhor do que antes. Pare de dizer que gosta de pessoas. Se voc gosta mesmo, v trabalhar na assistncia social ou organize uma ONG dos amiguinhos do verde. RH deve trabalhar constantemente para reduzir o nmero de funcionrios em uma empresa, aumentando a produtividade dos que ficam e reorganizando processos. Se voc psiclogo e fica chocado com tudo isto, abra uma clnica e deixe a empresa em paz.

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MUBARACK CONSULTORIA EMPRESARIAL

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