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DIRECCION ESTRATEGICA

ANALISIS ESTRATEGICO
Ing. Jorge Rubén Hilario Cárdenas
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: LA CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

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• ¿Por qué y cómo consiguen unas empresas superar a otras? • Por qué algunas empresas consiguen disfrutar los beneficios de desarrollar y mantener ventajas competitivas, y otras no?

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• El desafío de los directivos radica en decidir estrategias que proporcionen ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. • Tienen que ir más allá de lo que algunas han denominado “dirección incremental”, donde se percibe su trabajo como la ejecución de pequeños cambios para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus empresas. Esto está bien si su empresa está compitiendo en una industria muy estable, simple y nada cambiante. Pero… ya no quedan muchas de

éstas.
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• Los líderes actuales deben ser proactivos, crear escenarios, y mejorar continuamente sus estrategias, y cuando sea necesario, llevar a cabo cambios significativos en ellas. • La dirección estratégica de la organización debe convertirse a la vez en un proceso y en una forma de pensar en toda la organización
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TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)

Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible. Mi táctica es quedarme en tu recuerdo no se cómo ni sé con que pretexto pero quedarme en vos.

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Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no hayan telón ni abismos.
Mi estrategia es en cambio Más profunda y más simple mi estrategia es que un día cualquiera no sé como ni se con qué pretexto por fin ME NECESITES
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Conjunto de análisis, decisiones y acciones

que una organización lleva acabo para crear y mantener ventajas competitivas.

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ELEMENTOS PRINCIPALES DEL CAMPO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• La dirección estratégica de una organización supone tres procesos continuos:
– Análisis – Decisión – Acción

• La esencia de la dirección estratégica se encuentra en el estudio de porque algunas empresas superan a otras.
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ANÁLISIS • Análisis de la jerarquía de las metas estratégicas (visión. misión y objetivos estratégicos).C 10 .H.R. junto al análisis interno y externo de la organización J.

J.R.DECISIÓNES • Se debe responder a dos interrogantes básicas: – En qué industria debemos competir? – Cómo deberíamos competir en dichas industrias? • La amplitud de las respuestas deberán ser a nivel nacional como internacional.C 11 .H.

H.C 12 .ACCIÓNES • Qué debe hacerse para implantar las estrategias J.R.

DOS CUESTIONES IMPORTANTES 1.H.C 13 .R. Cómo deberíamos competir para crear ventajas competitivas en el mercado? 2. Cómo podemos crear ventajas competitivas en el mercado que no solo sean únicas y valoradas sino que también sean difíciles de imitar o sustituir por los competidores? J.POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN A OTRAS.

H.C 14 . Inclusión de múltiples grupos de interés (propietarios.) en la toma de decisiones. orientándose hacia lo que es mejor para la organización y no solo para un área funcional. etc. 2. Dirige la organización hacia metas y objetivos globales. clientes. … J.LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.R. la sociedad en sentido general. empleados. proveedores.

R.C 15 . despido de personal. beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largo plazo (baja moral..Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia. Debe tenerse en cuenta los efectos de las decisiones por ejem. Eficacia: Hacer lo correcto Eficiencia: Hacerlo correctamente J. incertidumbre…) 4.… 3.Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo..H.

decisión.que son centrales para la dirección estratégica. acción.C 16 . sino son altamente interdependientes. las estratégias no se desarrollan en un esquema puramente lineal.H.EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Hemos identificado tres procesos continuos –análisis. El éxito en uno de estos procesos no garantiza el éxito en el mercado J. • En la práctica.R.

R.C 17 .H.EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Análisis estratégico Formulación estratégica Implantación estratégica J.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis de metas y objetivos Análisis Externo Análisis Interno Valoración del capital Intelectual J.H.C 18 .R.

H.FORMULACION ESTRATEGICA Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.R.C 19 .

R.H. ética y cambio Liderazgo estratégico Fomentar el espíritu emprendedor J.IMPLANTACION ESTRATEGICA Implantación Controles estratégicos Implantación Diseño organizativo Liderazgo estratégico Excelencia.C 20 .

C 21 .ANÁLISIS DE LAS METAS Y OBJETIVOS J.R.H.

dentro o fuera de la compañía.LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS • Un grupo de interés puede ser definido como un individuo o grupo. cada una generalmente posee cinco grupos importantes: los clientes. la comunidad en general y los propietarios. J. las trabajadores. servicios y capital). los proveedores (de bienes. que tiene un interés en ella y puede influir en el desempeño de la organización.R.H. • Aunque las compañías pueden tener diferentes grupos de interés.C 22 .

PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS • Existen dos formas opuestas de observar el papel de la gestión de los grupos de interés en el proceso de dirección estratégica: 1.C 23 . Simbiosis J. Suma cero 2.H.R.

SUMA CERO • El rol de la dirección es el de considerar que los múltiples grupos de interés compiten por la atención y los recursos de la organización .C 24 . J.H. • En esencia. la ganancia de un individuo o grupo es la pérdida de otro individuo o grupo.R.

clientes.R. accionistas y la comunidad en general J.C 25 .H. Esto significa que los directores reconocen la interdependencia entre trabajadores. proveedores.SIMBIOSIS • Reconoce que los grupos de interés son dependientes los unos de los otros para su éxito y bienestar.

deben considerar las necesidades de la comunidad en su sentido más amplio.C 26 .LA RESPONSABILIDAD SOCIAL • Las organizaciones deben reconocer y obrar con arreglo a los intereses y demandas de grupos de interés para la empresa. proveedores y empleados. como los ciudadanos y la sociedad en general. que se encuentran más allá de sus constituyentes inmediatos clientes.R. propietarios. J. y actuar de forma sociablemente responsable. • Es decir.H.

. nutrición. • Material. • Social... seguridad. protección y motivación. J.activos de la sociedad civil como la cohesión social. salud. habilidades. la equidad y otros valores que proporcionan beneficio mutuo. • Humano.R.. como la madera o los productos animales.recursos no renovables o geológicos como los minerales o los combustibles fósiles.conocimiento de la gente. la confianza.recursos renovables generados por sistemas vivos.C 27 . la reciprocidad.H.RESPONSABILIDAD SOCIAL MÁS ALLÁ DEL CAPITAL FINANCIERO • Ecológico.

• Resulta anacrónico el modelo “arriba se piensa y abajo se actúa”.C 28 . dando paso a la integración de la reflexión y la actuación en todos los niveles. J.R.LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Todas las áreas funcionales de la empresa deben tener una visión integrada de la organización para que pueda cumplir sus metas y objetivos.H.

C 29 .FUERZAS MOTRICES CLAVES • Globalización • Tecnología • Capital intelectual J.R.H.

• Mayor competencia. su comercio y competencia.C 30 . sino el flujo de capital.R.H. • Los directores actuales deben tener más conocimiento que nunca sobre las costumbres de los clientes extranjeros.GLOBALIZACIÓN • La característica que define la economía global no es el flujo de bienes. el tiempo y el espacio no son barreras para hacer negocios en cualquier lugar del mundo. • Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja de pensar globalmente y actuar localmente. • Tribalización J. gente e información por todo el mundo.

• Los continuos desarrollos y cambios tecnológicos han provocado la disminución de los ciclos de vida de los productos.C 31 .R. de lo contrario se arriesgan a ser engullidos por una ola de datos no de ideas. • El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnología ofrece. • No toda la tecnología añade valor • Se necesita permanecer a la cabeza de la curva de la información y aprender a apoyarse en ésta para aumentar el rendimiento del negocio.TECNOLOGÍA • “Innovar o morir” es la primera regla de la competencia industrial internacional.H. J.

CAPITAL INTELECTUAL • El conocimiento se ha convertido en fuente directa de ventajas competitivas para las compañías que venden ideas y relaciones así como una fuente indirecta de ventaja competitiva para todas las compañías que intentan diferenciarse de sus rivales a través de la forma en que crean valor para sus clientes.C 32 .R.H. J.

J. • Se necesitan líderes en toda la organización.R.AUMENTAR LA INVOLUCRACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Con la emergencia de la economía del conocimiento.C 33 . Una característica importante que es atribuida a un líder es que debe tener un fuerte sentido de visión.H. el capital humano se ha convertido en la clave para conseguir ventajas competitivas que persistan a lo largo del tiempo.

C 34 . J. generan su poder a través de la convicción y claridad de sus ideas. que defienden y guían las ideas. • Los líderes directivos. pese a tener poco poder por su posición y por la autoridad formal.H.Peter Senge señaló la necesidad crítica de tres tipos de líderes: • Líderes de rango funcional que detentan una responsabilidad significativa en las pérdidas y ganancias. • Redes internas de trabajadores que. crean infraestructuras para el aprendizaje y establecen un marco para adoptar acciones.R.

H.C 35 . J.R.ASEGURAR LA COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • “Ningún viento favorece al barco que no ha trazado su derrotero” • Las organizaciones expresan mejor sus prioridades a través del establecimiento de metas y objetivos que formen una jerarquía de metas.

C 36 .R.H.JERARQUIA DE METAS • Visión • Misión • Objetivos estratégicos J.

H.VISIÓN • El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía. engloba al resto de objetivos y es a largo plazo” • Una visión representa un destino que es conducido por la pasión y la evoca. y ésta es descrita como un objetivo que es “ampliamente inspirador. depende de si todo el resto sucede según la estrategia de la empresa J.C 37 .R. • Una visión puede o no tener éxito.

H.C 38 .R.EJEMPLOS DE VISIÓN • “Ser el lugar más feliz de la tierra” (Disneyland) • “Devolver a los enfermos una vida plena” (Medtronic) • “Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a triunfar financieramente” (Wells Fargo) • “Nuestra visión es ser el mejor restaurante de servicio rápido del mundo” (McDonald‟s) J.

R. un diagrama o imagen (cualquier cosa que llame la atención).H.C 39 .DECLARACIONES DE VISIÓN • La declaración de visión puede también contener un eslogan. • El objetivo es expresar la esencia de las partes más formales de la visión en pocas palabras que sean fácilmente recordadas. incluso evocar el espíritu de la declaración completa de visión • Ejm… J.

… • • • • Vencer a Xerox.R. (Outboard Marine Corporation) J.H.C 40 . (Canon) Satisfacción total de los consumidores (Motorola) Convertirse en mejor que el mejor (Chevron) Tomar el mundo navegando.

R.C 41 . Irrelevancia No es el Santo Grial Un ideal futuro irreconciliable con el presente J.H.RAZONES COMUNES POR LAS QUE FRACASAN LAS VISIONES • • • • Lo que se hace no concuerda con lo que se dice.

H. el mismo entusiasmo puede rápidamente frustrarse si se dan cuenta de que el comportamiento de los altos cargos no es consistente con la visión. J.R.LO QUE SE HACE NO CONCUERDA CON LO QUE SE DICE • Una visión idealista puede levantar el entusiasmo de los trabajadores. Sin embargo.C 42 .

J. • Una visión que es creada en el vacío.R. los trabajadores la rechazan. es decir no relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organización. puede ignorar las necesidades de aquellos que debían aceptarla.C 43 .H.IRRELEVANCIA • Cuando una visión no se encuentra anclada en la realidad.

pero requieren que todo el mundo actúe según lo predicado y sea responsable de sus actos.R. • Las visiones respaldan adecuadas gestiones.H.NO ES EL SANTO GRIAL • Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad de una organización.C 44 . J.

necesitan estar ancladas de algún modo en ella. o ignora algunas de las debilidades de la empresa.C 45 .UN IDEAL FUTURO IRRECONCILIABLE CON EL PRESENTE • Pese a que las visiones no están diseñadas para reflejar la realidad.R. J.H. • La gente siente dificultad para identificarse con un visión que pinta un gráfico de futuro color de rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite.

H. J.C 46 .MISIÓN • La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja competitiva. • Las declaraciones de misión eficaces incorporan el concepto de gestión de los grupos de interés. • La declaración de misión es más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá. • Las declaraciones de misión tienen además su máximo impacto cuando reflejan las prioridades estratégicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organización que son perdurables en el tiempo. sugiriendo que las organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.R.

• MISIÓN – Las compañías WELLPOINT proporcionan seguridad en la salud al ofrecer una selección de servicios de salud con sello de calidad y de servicios financieros relacionados diseñada para satisfacer las cambiantes expectativas de los individuos.R.C 47 . familias y sus patrocinadores a través de una relación de larga vida.H.EJEM: VISIÓN Y MISIÓN DE WELLPOINT HEALTH NETWORK • VISIÓN – WELLPOINT redefinirá nuestra industria: a través de una nueva generación de productos amigos del consumidor que devuelve a los individuos el control de su futuro. J.

C 48 .H.R. Las empresas de menos éxito de centraron casi completamente en la rentabilidad. J. • Dos estudios que relacionaron los valores corporativos y las declaraciones de misión con el rendimiento financiero hallaron que las empresas de mayor éxito mencionaban otros valores distintos a los beneficios. debe comunicar por qué una organización es especial y diferente. al tratar cada tema principal.CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN UNA DECLARACION DE MISIÓN • Una buena declaración de misión.

J.• Aunque las declaraciones de visión tienden a ser bastante duraderas y raramente cambian.H. la misión de una empresa puede y debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.R.C 49 .

Es decir.H. no es muy útil. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad. es decir la misión y visión.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión. simplemente porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.C 50 . • Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los “objetivos más altos” en la jerarquia de metas.R. J.

CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS OBJETIVOS • Mensurables..Debe haber un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.Consistente con la visión y misión Realistas.Debe ser desafiante y factible Oportuno.Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo..H.C 51 .. J..R. • • • • Específicos..Qué necesita ser realizado Apropiados.

EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Aumentar el crecimiento de las ventas del 6% al 8% y acelerar el crecimiento neto de ganancia del 13% al 15% por acción en cada uno de los cinco años siguientes (Procter & Gamble) • Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500 millones de dólares (Automotion) • Incrementar la contribución del Grupo Bancario en las ganancias procedentes de inversiones.C 52 .H.R. corretaje y seguros del 16% a 25% (Wells Fargo) • Reducir los costos corporativos generales en 30 millones de dólares por año. (Fortune Brands) J.

H.ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA J.R.C 53 .

R.ANÁLISIS ESTRATEGICO Análisis de metas y objetivos Análisis Externo Análisis Interno Valoración del capital Intelectual J.H.C 54 .

pero puede descarriarse cuando el marco de referencia de la dirección pierde contacto con la realidad de la situación actual del negocio.ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA • La estrategia de una empresa puede ser buena en un momento determinado.R.H. su empresa puede acabar siendo el más eficiente productor del mundo de reglas de cálculo o de riendas para carruajes de caballos. J. • Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus operaciones internas.C 55 .

H. vigilancia y acumulación de inteligencia competitiva con la finalidad de desarrollar pronósticos y con ellos la creación de nuevos escenarios J.CREAR UNA ORGANIZACIÓN CONSCIENTE DE SU ENTORNO • ¿Cómo se ponen al corriente del entorno los directivos? • Los directivos deben seguir tres procesos importantes: exploración.C 56 .R.

R.MATERIA PRIMA PARA PRONÓSTICAR Exploración del entorno Vigilancia del entorno Pronósticos Nuevos escenarios Inteligencia competitiva J.H.C 57 .

R. En la industria automovilística se identifico como cuestiones claves: – Globalización – Tiempo de salida al mercado – Papeles y responsabilidades cambiantes … J.H. • Ejm.EXPLORACIÓN DEL ENTORNO • Supervisar el entorno para predecir cambios venideros y detectar cambios todavía en camino (tendencias o acontecimientos críticos) que los competidores no lo reconozcan.C 58 .

Y Europa comparando con Japón.UU. incluso en los proyectos de dirección y en los sistemas de ingeniería están pasando de manos de los productores originales de equipos a manos de proveedores de primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.… • Globalización. (las Cias.Los mercados se han expandido a Asia.. Japonesas hacen I & D) • Papeles y responsabilidades cambiantes.R..H.-La responsabilidad en el diseño. J. Europa Central y del Este y América Latina.C 59 . • Tiempo de salida al mercado.Todavía existe una brecha entre los ciclos de desarrollo del producto en EE. en las compras.

VIGILAR EL ENTORNO • Rastrear la evolución de las tendencias del entorno. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploración del entorno.H. agentes externos a la organización. • Pueden haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que.C 60 . J. de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.R. le acaben llevando a considerar.

C 61 .INTELIGENCIA COMPETITIVA • Ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.H. • Realizado adecuadamente.R. Esto incluye la acumulación de conocimientos asociada a la acumulación de datos sobre los competidores y la interpretación de tales datos para la toma de decisiones por parte de la dirección. al análisis competitivo ayuda a una compañía a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta. J.

J. mercados a los que actualmente no se sirve. etc.R. una estrategia ganadora requerirá información sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institución: no consumidores.C 62 .H.• Cada vez más. tecnologías distintas a las que ahora utiliza la compañía y sus competidores presentes.

R. velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Trata de responder a las preguntas: ¿Cuánto va ha tardar una nueva tecnología en salir al mercado?. ¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?.H. algunas cuestiones son específicas de una empresa en particular y del sector en el que compiten.C 63 . e ignorar importantes áreas grises J. Su propósito es el de predecir el cambio. • Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco. alcance.PRONOSTICOS • Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo. ¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen? • En los pronósticos.

J.H.R.C 64 .PLANIFICAR ESCENARIOS CREAR UNA VISIÓN VIABLE PARA EL FUTURO • La planificación de escenarios proporciona ideas sobre cómo pueden los directivos ser más creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es cada vez más necesario dado lo incierto que es el cambio del entorno. La planificación de escenarios provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.

• La planificación de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolación de tendencias y eventos presentes. Es un método “de fuera hacia adentro” que se centra en la inseguridad inherente al futuro. • La planificación de escenarios se mueve entre un abanico de disciplinas y temas, entre ellos la economía, la psicología, la sociología y la demografía.
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ANÁLISIS DAFO
• Es una de las técnicas básicas para analizar las condiciones de la empresa y su sector de actividad. • DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. • Proporciona un método para analizar estos cuatro elementos internos y externos de la empresa. • Suministra “materia prima”, una línea básica de situaciones tanto internas como externas a su compañía. • Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las situaciones internas de su empresa en las cuales de encuentra en posición superior (fortaleza) e inferior (debilidades) con respecto a sus competidores directos. • Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.
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EL ENTORNO GENERAL
• El entorno general se compone de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, aún menos, la capacidad de controlarlos. El entorno general se divide en seis segmentos: Demográfico Sociocultural Político-legal Tecnológico Económico Global
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• 1. 2. 3. 4. 5. 6.

DEMOGRÁFICO • La demografía es el elemento del entorno general más sencillo de comprender y de cuantificar. Es a raíz de muchos cambios en la sociedad. • Comprende entro otros:
– – – – – Edad de la población Crecientes niveles de riqueza Cambios en la composición étnica Distribución geográfica de la población Mayores disparidades en el nivel de ingresos
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SOCIOCULTURAL
• Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad • Comprende entre otros:
– Más mujeres en el mercado laboral – Incremento del número de trabajadores temporales – Mayor preocupación por llevar una vida sana – Mayor preocupación por el medio ambiente – Posposición de la formación de la familia. – Mayor interés por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo. – Mayor preocupación por el medio ambiente. Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden en otros.

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POLÍTICO-LEGAL
• Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. • Algunos elementos importantes de este segmento son:
– – – – Reformas penales Incremento de los salarios mínimos por mandato legal. Impuestos, tributos,… Regulaciones específicas en cada sector.

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TECNOLÓGICO

• Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
• Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites de los sectores existentes.

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• Algunos factores son:
– – – – – – – –
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Ingeniería genética Emergencia de la tecnología de Internet Diseño asistido por computadora (CAD) Producción asistida por computadora (CAM) Investigación sobre materiales artificiales y exóticos. Polución/recalentamiento de la tierra Miniaturización de las tecnologías informáticas Comunicación inalámbrica.
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ECONÓMICO
• La economía tiene un impacto en todos los sectores; desde los proveedores de MP hasta los productores de BB y SS terminados, así como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin ánimo de lucro de la economía • Entre algunos factores tenemos:
– – – – –
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Tipos de interés Desempleo Índice de precios al consumidor Tendencias del PBI Cambios en la evaluación de los mercados financieros.
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éste esfuerzo también acarrea muchos riegos políticos. sociales y económicos. • La globalización proporciona oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales más amplios como a un abanico más grande de factores de producción como las MP. Sin embargo.GLOBAL • Existe una tendencia creciente según la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados más allá de los límites de su propio país. directivos calificados y profesionales técnicos. … J. los RR HH.C 74 .R.H.

… • Ejemplos de algunos factores del segmento global: – – – – Creciente comercio global Tipos de cambio actuales Emergencia de la economía india y la china Acuerdos comerciales entre bloques regionales J.H.R.C 75 .

H.C 76 .LAS INTERRELACIONES ENTRE ELEMENTOS DEL ENTORNO GENERAL • Existe relación dinámica y compleja entre los diferentes segmentos analizados J.R.

EL ENTORNO COMPETITIVO • Además del entorno general. La naturaleza de la rivalidad en un sector.R. así como la rentabilidad de una empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. • El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa: – Competidores (reales o potenciales) – Clientes y proveedores J.H. los directivos deben también considerar el entorno competitivo.C 77 .

R.H.C 78 .• Para analizar el entorno competitivo emplearemos dos técnicas: – El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter – Grupos estratégicos (dentro del mismo sector se deben agrupar empresas con estrategias semejantes) J.

– Proporcionar las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad – Evaluar como mejora la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. J.EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER • Cada una de las cinco fuerzas afectan la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado.C 79 .H. • Al tomador de decisiones le ayudará a: – Decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él.R.

R.EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Entrantes Potenciales (Amenaza) Proveedores (Poder de negociación) Competidores del Sector (Intensidad de la Rivalidad) Clientes (Poder de negociación) J.H.C Productos Sustitutos (Amenaza) 80 .

la amenaza de entrada será baja. • El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción combinada de los competidores actuales.H. … J.R.LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES • Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.C 81 . • Si las barreras de entrada son altos y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes.

5. 3. 4. 2. Desventajas en costos independientes de la escala (algunos competidores pueden poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economías de escala) J.C 82 . Economías de escala Diferenciación del producto (cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes) Necesidad de capital (especialmente si el capital es requerido para publicidad o I &D) Costos de cambio de proveedor (si los compradores deben asumir costos adicionales) Acceso a los canales de distribución.PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA 1. 6.R.H.

H.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES • Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios. y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. J.R. • El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. negociando por mayores niveles de calidad y más servicios. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.C 83 .

• El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador. J. • Los productos que compra son estándares o indiferenciados. • Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.R.H.C 84 . • Los compradores obtienen pocos beneficios.LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES: • Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.

C 85 .PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES • Lo hacen amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. • Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector. J. siempre que éstas no puedan trasladar el precio de venta los altos costos de la materia prima.R.H.

LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES: • El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado que el sector al que vende.R. • El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia adelante J. • El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.C 86 .H. • Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de cambio. • El sector no es un importante cliente del grupo proveedor. • El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sector.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS • Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos. J. • Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.R.H. • Cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutos. • Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector.C 87 . más bajo será el tope de la rentabilidad del sector.

Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios. Se encuentran sujetos a tendencias que mejoren su relación calidad/precio con relación al producto de nuestro sector o que 2.H.R.LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYOR ATENCIÓN SON AQUELLOS QUE: 1. J.C 88 .

los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores.C 89 .R. J. • La rivalidad difiere de un sector a otro. mientras que en otros sectores se muestra civilizada. amaga e implacable. en algunos casos se caracteriza como guerrera. las guerras publicitarias.LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN SECTOR • La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. • Las empresas usan tácticas como las guerras de precios.H. • La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.

LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE VARIOS FACTORES INTERRELACIONADOS.R.H.C . TALES COMO: • • • • • • Competidores numerosos o equilibrados Crecimiento sectorial lento Costos fijos o de almacenaje elevado Ausencia de diferenciación Capacidad sectorial excedentaria Altas barreras de salida 90 J.

R. lo que se conoce como grupos estratégicos. hay dos premisas irrebatibles: 1.GRUPOS ESTRATÉGICOS • En el análisis del sector.C 91 .H. No existen dos empresas que sean exactamente iguales • La cuestión se convierte en identificar grupos de empresas que sean más similares las unas de las otras de lo que son otras empresas no pertenecientes al mismo grupo. J. No existen dos empresas totalmente diferentes 2.

La representación apunta. la dirección en la cual el grupo o la empresa parece estar moviéndose.C 92 4. 2.H. Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa. Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. ¿La tendencia está disminuyendo la viabilidad de un grupo? ¿En qué dirección debería moverse el grupo estratégico? ¿La tendencia está aumentando o disminuyendo las barreras de entrada en un determinado grupo? J. Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico. Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas.R.¿QUÉ VALOR TIENE EL CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA? 1. partiendo de cada grupo estratégico. 3. .

C Hyundai Kia Amplitud de la línea de productos .R.H.GRUPOS ESTRATEGICOS Alto Ferrari Lamborghini Porche Mercedes BMW Toyota Ford GM Chrysler Honda Nissan Alta 93 Precio Bajo Baja J.

R.ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA J.H.C 94 .

ANÁLISIS ESTRATEGICO Análisis de metas y objetivos Análisis Externo Análisis Interno Valoración del capital Intelectual J.C 95 .R.H.

• Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede a los costos totales involucrados en la creación de su producto o servicio. • Este método es útil para entender los bloques constructores de ventaja competitiva. • El valor se mide por los ingresos totales.C 96 . reflejo del precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. J.ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR • El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. • En términos competitivos.R.H.

aquellas que añaden valor por sí solos o añaden valor a través de importantes relaciones tanto de actividades primarias como con otras actividades de apoyo J.C 97 .R.H..CATEGORÍAS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR • Actividades primarias. su venta y transferencia a los compradores y sus servicios después de la venta.. • Actividades de apoyo.aquellas que contribuyen a la creación física del producto o servicio.

• Para sacar el mayor provecho al análisis de la cadena de valor. • Para ello. es preciso ver el concepto en su contexto más amplio.C 98 . sin tener en cuenta las fronteras de su propia organización. sus clientes y empresas aliadas J. coloque su organización en el interior de una cadena de valor ampliada que abarque a los proveedores de su empresa.R.H.

C 99 .LA CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Gestión General o Infraestructura Actividades Gestión de Recursos Humanos de Apoyo Desarrollo Tecnológico Aprovisionamiento Logística Producción Logística Marketing interna externa Y Ventas Servicios Actividades Primarias J.R.H.

el control de las existencias.C 100 . fueron diseñados para alcanzar la eficiencia en la logística interna.LOGÍSTICA INTERNA • Se asocia con la recepción almacenaje y distribución de MP hacia el producto. el almacenaje.R. la programación del transporte y las devoluciones a los proveedores. Incluye la recogida del material. • Los sistemas de inventario justo a tiempo. J.H.

embalaje.C 101 . ensamblaje.PRODUCCIÓN • Incluye todas las actividades asociadas con la transformación de la MP en el producto final. pruebas. incluyendo las operaciones de mecanizado.R. • Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir ventaja competitiva. J. pintura y preparación de instalaciones.H.

el almacenaje.C 102 . el reparto a través de operaciones de transporte.R. J. el almacenaje y la distribución del producto o servicio a los compradores.H. la recogida del material. Incluyen los productos terminados.LOGÍSTICA EXTERNA • Se asocian con la recogida. el proceso de pedidos y la programación. • Los sistemas de intercambio electrónico de datos están siendo utilizados para coordinar la logística externa.

promoción. J. no sólo trabajar con su producto.C 103 . así como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. selección de la cadena. fuerzas de ventas. sino también comercializarlo de forma consistente con la estrategia de dicho producto.MARKETING Y VENTAS • Se encuentran asociadas con la compra de productos y servicios por parte de los usuarios finales.R. referencias. La clave es convencer a sus aliados en la cadena de que les interesa.H. relaciones con la cadena y fijación de precios. • Incluyen las actividades de publicidad. • No siempre basta con tener un buen producto.

como por ejemplo. la instalación.H. J.C 104 . el suministro de componentes y el ajuste del producto.SERVICIOS • Incluye todas las actividades asociadas con proporcionar servicios para elevar o mantener el valor del producto. la formación. la reparación.R.

los suministros y otros elementos consumibles así como los activos como la maquinaria. no al propio material comprado.APROVISIONAMIENTO • Se refiere a la función de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa.C 105 . Los materiales comprados incluyen las MP. J.H.R. los equipos de oficina y los edificios. los equipos de laboratorio.

o en el propio producto. hasta las tecnologías incorporadas en procesos y equipos.C 106 . mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas.H.R. • El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus características respalda toda la cadena de valor. El conjunto de tecnologías empleadas en la mayoría de empresas es muy amplio.DESARROLLO TECNOLÓGICO • Toda actividad de valor encierra en sí misma tecnología. yendo desde tecnologías utilizadas para preparar documentos y transportar bienes. J.

R.C 107 . • Apoya tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y ala cadena de valor en su globalidad J. el desarrollo y las retribuciones a todas las categorías del personal.GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Consiste en actividades relacionadas con el reclutamiento.H. la formación. la contratación.

C 108 . puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.H. la gestión de calidad y los sistemas de información. • La infraestructura a diferencia de las otras actividades de apoyo generalmente respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. J. las finanzas. los asuntos gubernamentales.R. la planificación. • Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una actividad poco concreta. la contabilidad.GESTIÓN GENERAL O INFRAESTRUCTURA • Consiste en un número de actividades que incluyen la dirección general. la legislación.

C 109 .H.R. pero también para empresas diversificadas.LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS • La visión de la empresa basada en los recursos es útil en el desarrollo de estrategias para empresas con un único negocio. ya que revela cómo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden ayudarla a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados. J.

C 110 .TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESA • Recursos tangibles • Recursos intangibles • Capacidades organizativas J.H.R.

H.RECURSOS TANGIBLES • Los activos que son relativamente fáciles de identificar son los denominados recursos tangibles. incluyen los activos físicos y financieros que una organización utiliza para crear valor para sus clientes. Entre ellos. los recursos organizativos y los recursos tecnológicos. los recursos físicos. Aquí.R. se encuentran los recursos financieros.C 111 . J.

R. • Esto incluye los RRHH.RECURSOS INTANGIBLES • Resulta mucho más difícil para los competidores explicar o imitar los recursos intangibles. La cultura de una empresa puede también ser un recurso que proporciona ventaja competitiva.C 112 . ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y prácticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a través del tiempo. J. los recursos de innovación y recursos de reputación e imagen.H.

y de potenciar estas capacidades para llegar al fin deseado.R. • En otras palabras. J.H. generalmente de forma combinada.CAPACIDADES ORGANIZATIVAS • Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos. se refieren a la capacidad de organización de desplegar recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo. sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar MP en producto final.C 113 .

4.• • • • Único físicamente Dependencia de la trayectoria (cómo se ha ido acumulando a lo largo del tiempo).H. reputación). 114 2. Difícil de sustituir. Ambigüedad causal (Difícil de desenredar lo que es o cómo puede ser recreado). Raro..CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 1. Complejidad social (confianza..Recursos o capacidades sin equivalente estratégico..Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades. cultura. Valioso.No muchas empresas lo poseen. relaciones interpersonales. 3. Difícil de imitar.R.C . J.

C 115 . El cuadro de mando integral J.R. Análisis de ratios financieros 2.H.¿COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA? • Se presentan dos métodos para evaluar el rendimiento de una empresa: 1.

ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS • El punto de partida a la hora de analizar la situación financiera de la empresa es el cálculo y el análisis de cinco tipos diferentes de ratios financieros: – – – – – Liquidez o solvencia a corto plazo Solvencia a largo plazo Rotación de activos Rentabilidad Valor de mercado. … J.R.H.C 116 .

Debe incluir un análisis de cómo los ratios cambian a lo largo del tiempo y de cómo se encuentran interrelacionados. puede calcular rendimientos relativos – Comparaciones con competidores claves J.Al comparar su empresa con otras del sector. – Comparaciones con las normas del sector.• Un análisis significativo debe ir más allá del cálculo y de la interpretación de ratios financieros. – Comparaciones históricas...C 117 .R.H.

C 118 .EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL • El cuadro de mando integral permite a los directivos considerar su negocio desde cuatro perspectivas claves: – ¿Cómo nos ven nuestros clientes? (perspectiva de clientes) – ¿En qué cuestiones concretas debemos ser excelentes? (perspectiva de procesos internos) – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y crecimiento) – ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (perspectiva financiera) J.R.H.

H. • Para el cuadro de mando.• El cuadro de comando fue diseñado para centrar la atención de los altos ejecutivos en una lista corta de indicadores críticos sobre el rendimiento actual y futuro.R. J.C 119 . resulta central la idea de que los intereses de diferentes grupos de interés están interrelacionados.

H.C 120 .RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA Como avanzar mas allá de los recursos tangibles de la empresa J.R.

H.RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA • El conocimiento es el principal medio para la generación de riqueza en la economía actual.C 121 .R. • El recurso clave en las organizaciones es el capital humano que es el fundamento del capital intelectual. J.

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA • En la economía del conocimiento actual. maquinaria. o de capital financiero. no importa demasiado el nivel de stock de recursos.C 122 .H. Más bien la cuestión es la siguiente: ¿Hasta qué punto es buena la empresa a la hora de atraer talento y transformar dicho talento para producir un conjunto de productos y servicios valorados por el mercado? J. se trate de talento. recursos físicos tales como edificios.R.

el equipamiento y el dinero.R. así como algunos intangibles como la marca.C 123 .EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • Para la mayoría de los gestores del siglo XX. • Los esfuerzos se dirigían principalmente hacia la asignación eficiente del capital y el trabajo.H. lo más importante era un conjunto de activos tangibles tales como tierra. J. los dos factores de producción tradicionales. la imagen y la lealtad de los clientes.

…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • Actualmente más del 50% del PBI en las economías desarrolladas está basado en el conocimiento.R. es decir está basado en los activos intelectuales y las habilidades intangibles de las personas.H. J.C 124 .

J.C 125 . Los procesos intelectuales e informativos crean la mayor parte del valor para las empresas en los grandes sectores de servicios (atención sanitaria.H.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • En Los EE.R. telecomunicaciones.UU. software y educación) que generan el 76% del PBI global.

la logística.R. producen la mayor parte del valor agregado. J. el marketing o la innovación tecnológica. el diseño de productos.H.C 126 . las actividades intelectuales tales como la Investigación y desarrollo.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • En el proceso productivo. el diseño de procesos.

Las personas eran secundarias y los objetos centrales.C 127 . knowhow. El valor de una empresa no deriva de los objetos. los objetos son secundarios y el conocimiento es central. Las empresas producían y distribuían objetos. activos intangibles y competencias incorporadas en las personas. • En la era de la información.R.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • La era de la máquina era un mundo físico. sino del conocimiento.H. J.

la riqueza se crea a través de la gestión eficaz de los trabajadores del conocimiento.C 128 .…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • En la economía del conocimiento.R.H. J. en lugar del control eficiente de los activos fijos y financieros.

C 129 . experiencia. propiedad intelectual. que puede ser utilizadas para crear riqueza” J.H.R.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • Se define el capital intelectual como: “conocimiento. información.

C 130 . J.H.R.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • Los estados financieros no reflejan el valor de mercado de la empresa. • El valor contable de la empresa es diferente a la cotización que esta tiene en el mercado. • Esta diferencia es mayor en las empresas intensivas en conocimiento respecto a las empresas basadas en estrategias que privilegian activos tangibles.

…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL CI = VME – VCE CI: CAPITAL INTELECTUAL VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA J.H.R.C 131 .

C 132 . conocimientos habilidades y experiencia de los empleados y directivos de la empresa.Es la red de relaciones que los individuos establecen a través de la organización • CONOCIMIENTO.Es el conjunto de capacidades individuales.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL • CAPITAL HUMANO..Explícito y tácito.H.. J.. • CAPITAL SOCIAL.R.

la cultura y la confianza.…EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA ACTUAL Otro aspecto importante es el papel de “los procesos socialmente complejos”. que incluyen el liderazgo. Estos procesos juegan un papel central en la creación de conocimiento.C 133 .R. J.H.

H.R.C 134 .EL CAPITAL HUMANO: FUNDAMENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL Atraer Capital Humano Desarrollar Capital Humano Retener Capital Humano J.

ATRAER CAPITAL HUMANO • El primer paso en la construcción del capital humano superior es el control del input : atraer y seleccionar la persona adecuada.H.C 135 . J.R.

( Técnica del ajuste preciso) J.R.H.SELECCION DE PERSONAL • Se puede seleccionar personal poniendo énfasis en habilidades relativas a tareas específicas y menos énfasis en el conocimiento y experiencias generales.C 136 . las creencias y actitudes de los empleados. los valores y habilidades sociales.

R. J.SELECCION DE PERSONAL • Las empresa pueden identificar las personas óptimas centrándose en los esquemas mentales. las actitudes y las habilidades sociales de los empleados clave y las orientaciones generales que conducen al éxito en la mayoría de los trabajos.H. Estas empresas sostienen que si se considera adecuadamente estos elementos.C 137 . las habilidades específicas para cada tarea pueden ser aprendidas en un plazo de tiempo relativamente corto.

SELECCION DE PERSONAL • Las organizaciones están enfatizando cada vez más el conocimiento y la experiencia generales. J.C 138 . las habilidades sociales.H. • Las empresas están descubriendo que sus esfuerzos de reclutamiento más eficaces comienzan en casa por las referencias que dan sus propios empleados. las creencias y las actitudes de los empleados. los valores.R.

C 139 .H.R. PERO NO PUEDES ENSEÑARLE COMO PUEDE SER AGRADABLE” J.SELECCION DE PERSONAL “PUEDES ENSEÑAR A UNA PERSONA CASI TODO.

basándose en la teoría de que “podemos cambiarlos” • El mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. J. creencias.SELECCION DE PERSONAL • El error más común y fatal de la contratación consiste en seleccionar individuos con las habilidades adecuadas pero con el esquema mental erróneo. actitudes y habilidades sociales) va a ser básicamente la misma a lo largo de tu vida.R. Tu personalidad (que refleja valores.C 140 .H.

J. • La tecnología cambia tan rápido que se estima que el 20% del conocimiento de un ingeniero queda obsoleto cada año.H.R.C 141 . la formación y el desarrollo deben tener lugar en todos los niveles de la organización.DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO • No es suficiente contratar talentos y esperar que las habilidades y capacidades de estos empleados permanezcan actualizadas mientras dure su empleo. Más bien.

Aunque la rentabilidad financiera de la formación puede ser difícil de calcular.H.R.DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO • Si se desean alto crecimiento y alta calidad. la formación constituye una gran parte de la ecuación.C 142 . • Motorola empresa de alta tecnología a calculado que cada dólar gastado en formación aporta 30 dólares de ganancia en productividad durante los tres años siguientes. J. la mayoría de los expertos creen no sólo que existe sino también que es esencial.

DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO • Además de la importancia de formar y desarrollar capital humano a lo largo y ancho de la organización.C 143 .H. merece la pena considerar otros tres aspectos :  Motivar la implicación generalizada de las personas  Orientar el desarrollo de los empleados  Evaluar el capital humano J.R.

MOTIVAR LA IMPLICACIÓN GENERALIZADA DE LAS PERSONAS • El desarrollo del capital humano requiere la implicación activa de los líderes en todos los niveles de la organización. No puede lograrse el éxito si se entiende solo como la responsabilidad del departamento de recursos humanos. J.C 144 .H.R.

permite acortar el proceso de desarrollo del capital humano. los subordinados.C 145 .R. evalúan las habilidades de una persona. • Sistemas de feedback multievaluador.H. -En estos sistemas.. los compañeros e incluso los clientes internos y externos. J.ORIENTAR EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS • Empleo de: • Sistemas de evaluación y feedback de 360º. los superiores jerárquicos.

las creencias y las actitudes J. tales como las habilidades sociales y de comunicación. • Los sistemas de evaluación tradicionales evalúan el resultado desde una perspectiva única (de arriba abajo) y generalmente no consideran dimensiones. los valores.R.H.C 146 .EVALUAR EL CAPITAL HUMANO • Los sistemas de evaluación deben asegurar que el éxito de un directivo no se logra a costa de comprometer los valores básicos de la organización.

J.H. via trabajadores que dejan la organización.RETENER EL CAPITAL HUMANO • Los empleados con talento son como “ranas en una carretilla”.C 147 . por ello las organizaciones deben aportar los mecanismos necesarios para evitar la transferencia en información valiosa y sensible al exterior.R. Pueden saltar fuera en cualquier momento.

R.COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES • Identificación con la misión y los valores de la organización • Trabajo retador y un entorno estimulante • Las recompensas e incentivos financieros y no financieros J.C 148 .H.

• Los empleados pueden formar fuertes alianzas con las organizaciones que crean misiones “propósitos estratégicos” claras y sencillas que canalicen esfuerzos y generen lealtades intensas. son menos propensos a extraviarse hacia la competencia.H.R.C 149 .IDENTIFICACIÓN CON LA MISIÓN Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN • Las personas que se identifican más y están más comprometidas con la misión y los valores básicos de la organización. J.

es asumiendo un mercado interno de oportunidades. las organizaciones deben mantener a los empleados emocionados con los retos y las oportunidades disponibles. J. • Una forma en que las empresas con éxito mantienen empleados de alta movilidad potencial. motivados.TRABAJO RETADOR Y UN ENTORNO ESTIMULANTE • Para evitar que los competidores se lleven a los talentos.R.C 150 .H.

LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS • Las recompensas financieras constituyen un mecanismo de control organizativo vital.H. El dinero en forma de sueldo. salario. stock options. puede significar muchas cosas distintas para las personas (seguridad.) J. etc. reconocimiento libertad. independencia.R. bonos.C 151 .

pero no puede ser el principal mecanismo para atraer y retener el talento.R.C 152 . • El dinero no puede ser ignorado.H. J.LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS • Pero la mayoría de los estudios muestran que el dinero no es la razón más importante por la que la gente toma o deja un trabajo y que ni siquiera esta dentro de las diez primeras causas.

H.EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL • Las empresas con éxito son perfectamente consciente de que la atracción.C 153 . J. desarrollo y retención del talento es una condición necesaria pero no suficiente para crear ventaja competitiva. el stock de capital humano no es lo importante.R. sino la amplitud con la que éste se combina y se potencia. • En la economía del conocimiento.

• Los trabajadores del conocimiento muestran. a menudo.C 154 .EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIAL • El desarrollo del capital social (es decir. a veces. las relaciones de amistad y trabajo entre los individuos con talento) puede ayudar a vincular a los trabajadores del conocimiento con la empresa.R. distante y. una mayor lealtad hacia sus compañeros y su profesión que hacia la organización que los emplea. amenazante. J.H. que puede convertirse en una entidad amorfa.

Mas bien.H. Una buena recomendación para los profesionales es no invertir todo el tiempo y el esfuerzo en incrementar su capital humano (Habilidades y competencias). deberían asegurarse de desarrollar también sus redes sociales.EL EFECTO DEL ABANDONO EN MASA • La importancia del efecto del abandono en masa para las empresas actuales es bastante evidente. J. Los líderes deben ser conscientes de las relaciones sociales entre los profesionales como importantes mecanismos de reclutamiento y retención.R.C 155 .

Mas bien.C 156 .H.R. la sabiduría colectiva de los equipos multidisciplinarios era las que las hacia diferentes.CREAR EQUIPOS EFICACES • Un estudio de la empresas de servicios profesionales aportó algunos descubrimientos importantes: Los activos más importantes de estas empresas no era el conocimiento experto técnico individual de sus miembros. Esto era solamente una condición previa en estas empresas. J.

J. una tendencia que no cuestiona las creencias compartidas. Cuando las personas se identifican fuertemente con un grupo.R.C 157 .LA POTENCIAL CARA NEGATIVA DEL CAPITAL SOCIAL • Algunas empresas han sufrido daños por poseer un alto capital social que promueve el pensamiento de grupo. apoyan a veces ideas que no son las óptimas o simplemente son erróneas.H.

R. J.H. • Codificar el conocimiento para obtener/conseguir ventaja competitiva.C 158 .UTILIZACION DE LA TECNOLOGÍA PARA POTENCIAR EL CAPITAL HUMANO Y EL CONOCIMIENTO • Correo electrónico y redes para compartir información y desarrollar productos y servicios. • Retener el conocimiento cuando los empleados se marchan.

R.H.CORREO ELECTRÓNICO Y REDES PARA COMPARTIR INFORMACIÓN Y DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS • El correo electrónico es un medio muy eficaz para comunicar una amplia variedad de información. J. fácil y un pequeño costo. Es rápido.C 159 . • El uso de la tecnología ha impulsado a los profesionales a trabajar como parte de un equipo virtual para incrementar la velocidad y la eficacia con la que se desarrollan los productos.

y fácilmente replicado.el que se incorpora a la experiencia personal y se comparte solo con el consentimiento y la participación del individuo • El conocimiento codificado.puede ser documentado.C 160 .R. ampliamente distribuido...CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA • El conocimiento tácito.H. J.

en efecto.R.CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA • Uno de los retos de las organizaciones intensivas en conocimiento. • Desde el momento en que el conocimiento es codificado y almacenado en almacenes electrónicos. J. reside en las cabezas de sus empleados. puede ser empleado en muchos trabajos por un enorme número de personas. es capturar y codificar el conocimiento y la experiencia que.C 161 .H.

RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO LOS EMPLEADOS SE MARCHAN • Todas las organizaciones.C 162 . a menudo. salvando el conocimiento tácito que la empresa podría perder. J. • La tecnología de la información puede. como es el caso de las prisiones y el ejercito en épocas de reclutamiento. ayudar a los empleados a hacer frente a la rotación.H. sufren las consecuencias adversas de la rotación involuntaria. con pocas excepciones.R.

EL PAPEL CENTRAL DEL APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 1.H. 4. Apalancamiento del capital humano en las estrategias de negocio Apalancamiento del capital humano en las estrategias corporativas Apalancamiento del capital humano en las estrategias de internacionalización Apalancamiento del capital humano en las estrategias de Internet 163 J.C . 3.R. 2.

C 164 .H. Para lograr esto los directivos deben integrar las actividades principales y de apoyo en la cadena de valor de su empresa. El capital y la tecnología pueden ayudar a ampliar el capital humano de la empresa J.APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO • Las empresas tratan de crear ventajas que sean sostenibles en el tiempo.R.

cómo puede crearse más valor trabajando de forma conjunta entre las unidades de negocio que si tratándolas como unidades independientes.APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS • Las empresas pueden crear valor mediante la gestión de sus negocios para crear sinergias. J.C 165 . los directivos deben ser conscientes no solo de su capital humano (conocimiento tácito).H. esto es. sino también del conocimiento codificado de su organización y de las relaciones entre los profesionales clave y la unidades de negocio.R. • Para que se produzca la transferencia de conocimiento.

H.APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN • Las empresas crean valor aumentando los recursos y el conocimiento a través de las fronteras nacionales. las empresas se enfrentan a dos fuerzas opuestas: como lograr economías de escala y cómo adaptarse a las necesidades de los mercados locales.R.C 166 . En este caso. J.

Esto requiere.C 167 .H. las empresas deben facilitar el flujo de información y conocimiento entre unidades de negocio en diferentes países. no solamente atraer.R. capital social) y el uso de tecnología J. sino también ampliar su conocimiento y habilidades a través de relaciones de trabajo eficaces (es decir.APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET • Para lograr esto. desarrollar y retener talento superior.

Para conseguir que tales tecnologías sean eficaces.H. así como relaciones fuertes y positivas entre los directivos y los expertos en tecnologías. por supuesto se requiere profesionales con talento capaces de desarrollar y aplicar conocimiento.C 168 .R. J.APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNET • Los directivos tratan de crear ventajas competitivas a través del uso de tecnología para reducir costes y mejorar el servicio al cliente.

FORMULACION ESTRATEGICA CAPITULO II J.R.H.C 169 .

FORMULACION ESTRATEGICA Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.C 170 .H.R.

El éxito engendra fracaso porque cuanto más sabes que una cosa funciona.C 171 . Cuando has tenido una larga lista de victorias.” J.R.H. es más duro poder detectar tus puntos más vulnerables.• “El éxito no alimenta al éxito. menos posibilidades tienes de pensar que no funcionará.

H.C 172 .R.FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVAS • ¿Por qué hay empresas que consiguen mejores resultados que las demás y disfrutan de esa ventaja a través del tiempo? J.

C 173 .R.FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.H.

Por ello dejaran de ser atractivas. luego rentables y… J.H.C 174 .R.• Las ventajas competitivas tienen un valor crítico para una dirección efectiva a nivel estratégico. • Sin ventajas competitivas. las empresas están condenadas a obtener nada más que “ganancias normales” es decir el mismo nivel de ingresos que otra inversión que tenga el mismo riesgo.

J. Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las ventajas de una dimensión más duradera.H.C 175 .• Las organizaciones que han creado ventajas competitivas no se basan en una sola fortaleza. sino que luchan por diseñar una estrategia bien configurada.R. o sostenible. en vez de temporal.

C 176 .R. – Liderazgo en costos – Diferenciación – Especialización J.H.TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA • Michael Porter presenta tres estrategias genéricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva.

C 177 .H. Con esta estrategia. una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor y debe también estar dispuesta a reducir costos en todas las partes de la misma J.R.LIDERAZGO EN COSTOS Esta estrategia está basada en la creación de una posición de bajo costo en relación con las empresas competidoras.

• Reducción de costos partiendo de la experiencia. • Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa como I+D. gastos de ventas y publicidad.H.C 178 .TACTICAS DEL LIDERAZGO EN COSTOS • Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente. • Evitar la administración de cuentas de clientes. J. • Contención de costos y fuerte control general. servicios.R.

H.EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS J.R.C 179 .

J.H.R.ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOS • Logística interna Máxima efectividad en la recepción y almacenamiento de la materia prima • Operaciones Uso efectivo de la inspección de calidad para evitar retoques en el producto final • Logística externa Efectiva utilización de la flota de entrega.C 180 .

H.R. • Servicio Establecimiento de normas en el servicio de reparación para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento.C 181 .… • Marketing y Ventas Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades Máxima utilización de la fuerza de ventas por zona geográfica cubierta. Uso de un solo tipo de vehículo de reparación para minimizar los costos. J.

Utilización de prácticas contables estandarizadas para minimizar el número de personas requeridas.R.H. J.C 182 .ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOS • Gestión general o Infraestructura Reducción del satff de apoyo a la dirección.

C 183 . efectivas. Experiencia en el proceso de ingeniería para reducir costos de producción.… • Gestión de recursos humanos Minimizar los costos asociados al pago de la planilla a través de políticas de RR. Programas de orientación y formación dirigidos a maximizar la productividad de los empleados. • Desarrollo tecnológico Uso eficiente de la automatización tecnológica.H. J.R. HH.

… • Aprovisionamiento Establecimiento de políticas de compra que aseguren la elección de los materiales que presenten la calidad adecuada a bajos costos.C 184 .H. Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa J.R.

EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA CURVA DE LA EXPERIENCIA • Un concepto importante relacionado con la estrategia de liderazgo en costos es la curva de la experiencia.H. con el tiempo el negocio aprende como reducir costos mientras va ganando experiencia en sus procesos de producción. J. el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas. en muchos sectores. lo cual significa que.C 185 . • En definitiva.R.

C 186 . J.H. • La paridad en los atributos de diferenciación permite a un líder en costos convertir directamente su ventaja en costos en mayores beneficios que los de sus competidores.R. la empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciación relativa de sus competidores.“REQUISITO” PARA EL LIDERAZGO EN COSTOS • Para generar unos resultados por encima de la media.

R.H. J.C 187 . • También la protege frente a los compradores más poderosos porque pueden emplear su poder para hacer bajar los precios solamente hasta el nivel del siguiente productor más eficiente.LIDERAZGO EN COSTOS COMO MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS • Una posición de liderazgo en costos posibilita que la empresa pueda alcanzar ganancias por encima de la media a pesar de tener una fuerte competencia.

C 188 . J. • Los factores que llevan hasta una posición de bajo costo traen consigo también barreras de entrada sustanciales de las economías de escala y ventaja de costos.… • Una posición de bajo costo aporta también mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los inputs que proporcionan los proveedores más poderosos.H. • Esta estrategia también le provee de una posición favorable respecto a los productos sustitutos introducidos por nuevos competidores o por los ya existentes.R.

C 189 .RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS • Centrarse demasiado en una o pocas de las actividades de la cadena de valor. J.H. Las empresas necesitan prestar atención a todas las actividades de la cadena de valor para gestionar su exceso de costos y no centrarse solo en alguno de ellos.R.

C 190 .H. Las empresas que compiten en costos son vulnerables a las subidas de precio en los factores de producción y como están compitiendo en costos es difícil que puedan subir sus precios.R.… • Todos los rivales comparten un input o materia prima común. J.

R. J.C 191 .H.… • La estrategia es fácilmente imitable. Uno de los escollos más comunes de una estrategia en liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa puede que se base en actividades creadoras de valor fácilmente imitables.

C 192 .H.… • Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciación Las empresas que hacen esfuerzos por alcanzar ventajas de liderazgo en costos necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de la diferenciación J.R.

R. sobre las políticas de precios y las estructuras de costo. J. a medida que Internet aumenta drásticamente la disponibilidad de información para los consumidores.… • Erosión de las ventajas del costo.H. Este punto se está convirtiendo en un reto cada vez más significativo.C 193 . tanto en cantidad como en volumen. cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios.

C 194 .R. Aquí el énfasis básico está en los atributos que no son el precio y por los que el consumidor está dispuesto a pagar un sobreprecio. J.H.DIFERENCIACIÓN Esta estrategia requiere que la empresa o la unidad de negocio cree productos y/o servicios únicos y que estén valorados como tal.

H.C .FORMAS EXPLICITAS DE LA DIFERENCIACIÓN • • • • • • Prestigio o imagen de marca Tecnología Innovación Características Servicio al cliente Red de distribución 195 J.R.

EJEMPLO DE CÓMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN J.R.H.C 196 .

Rápida transferencia de los inputs al proceso productivo.ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN • Logística interna Máxima destreza en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro.R. Baja tasa de defectos para mejorar la calidad. J.C 197 .H. • Operaciones Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en las especificaciones productivas.

J.R.H. Reposición efectiva de productos para reducir el inventario de los clientes.… • Logística externa Procesamiento por órdenes. Dinamización de la relación personal con los clientes clave. fiable y rápida.C 198 . • Marketing y Ventas Campañas publicitarias creativas e innovadoras.

… • Servicio Rápida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes. Inventario completo de partes y suministros de reposición.C 199 .R. J.H.

H. J. de manera que se pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valor Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa.ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN • Gestión general o Infraestructura Sistema de información para la gestión (MIS) superiores.R.C 200 .

• Desarrollo tecnológico Tecnología superior de manipulación y clasificación de materiales Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniería.H. Suministro de formación e incentivos para asegurar una fuerte orientación al cliente.C 201 .R.… • Gestión de recursos humanos Programas de reclutamiento que permitan la captación de ingenieros y científicos de talento. J.

C 202 .R. J.… • Aprovisionamiento Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto.H. Utilización de los almacenistas más prestigiosos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN • Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo.C 203 .R. Por ejemplo BMW es conocida por su gran prestigio. ingeniería superior. y automóviles de alta calidad.H. J.

cuando su sobreprecio excede los costos extra en los que se incurre por llegar a ser únicos.C 204 .LOS COSTOS EXTRA EN LA DIFERENCIACIÓN • Las empresas consiguen sostienen y desarrollan los ventajas de diferenciación por encima del promedio. J. Por ejemplo BMW debe incrementar el costo para sus clientes con el fin de compensar los gastos de marketing adicionales.R.H.

• Evita la necesidad de una posición de bajo costo a través del incremento de los márgenes del incremento de los márgenes de la empresa diferenciada J.H.DIFERENCIACIÓN: COMO MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS • La diferenciación ofrece protección antes los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva los costos de los consumidores a la hora de cambiar de proveedor.R.C 205 .

que dan fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor al reducir sus alternativas de compra.C 206 . siendo por ello menos susceptible al precio.H. • Ofrece mayores márgenes. J.… • Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa de aportar singularidad a sus productos y servicios.R.

R. J.H. por consiguiente experimentará menor temor hacia los productos sustitutos que su competidores.C 207 . • La empresa que usa la diferenciación disfrutará de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor.… • El poder del proveedor se reduce también porque hay cierto prestigio asociado al hecho de ser proveedor de un fabricante de productos o servicios altamente diferenciados.

Por consiguiente se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.H.C 208 .R. • Demasiada diferenciación Las empresas pueden luchar por conseguir la calidad o un servicio que supere lo que desean los consumidores. J. Una estrategia de diferenciación debe proporcionar productos y/o servicios únicos que el cliente valore.RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN • La singularidad que no se valora.

… • Un sobreprecio muy elevado Este riesgo es bastante similar a la diferenciación excesiva.C 209 . Los clientes puede que deseen el producto. pero puede también que se vean frenadas por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores.R. J.H.

las empresas pueden luchar por una estrategia de diferenciación exitosa por un tiempo.H.… • Una diferenciación fácilmente imitable Los recursos que son fácilmente imitables no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles.C 210 . las ventajas van erosionándose debido a la imitación J. De igual manera. Sin embargo.R.

H.C 211 . Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca añadiendo productos o servicios con menores precios y menor a calidad.R.… • Dilución de la identificación de marca a través de ampliaciones de la línea de producto. J. Aunque esto puede aumentar las ventas a corto plazo. puede llegar a ser perjudicial a largo plazo.

… • La percepción de diferenciación puede variar entre los compradores y los vendedores. Las compañías deben darse cuenta de que. J.H.C 212 . sus clientes puede que los vean como productos genéricos. aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados.R.

• El gestor consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos.C 213 . está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector.ESPECIALIZACIÓN • Esta estrategia . J. • La esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña su estrategia para servirlos a medida.R.H.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación luchan por alcanzar ventajas a nivel global de sector, las empresas especialistas tratan de construir su estrategia teniendo en mente un mercado objetivo más limitado

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VARIANTES DE LA ESTRATEGIA DE LA ESPECIALIZACIÓN

• La especialización por costos • La especialización vía diferenciación

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ESPECIALIZACIÓN: MEJORANDO LA POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS

• La especialización requiere que la empresa tenga en su objetivo estratégico claramente definido una posición de bajos costos, una alta diferenciación, o ambas, y como se ha discutido en lo referentes a las estrategias de costos y diferenciación, estas posiciones ofrecen defensas ante cada una de las fuerzas competitivas.
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RIESGOS POTENCIALES DE LA ESPECIALIZACIÓN
• Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento. Las ventajas de una estrategia de especialización en costos puede ir perdiendo fuerza si las diferencias se van erosionando con el tiempo.

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• Incluso los productos y servicios muy especializados están sujetos a la competencia de nuevos entrantes y a la imitación. Algunas empresa que adoptan una estrategia de especialización pueden disfrutar de ventajas de duración temporal, porque seleccionan un pequeño nicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden durar muy poco en la medida en que más rivales invaden su nicho de mercado.

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• Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializadas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunas empresa que intentan alcanzar ventajas competitivas a través de una estrategia de especialización puede que tengan un producto o servicio demasiado limitado.

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COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS: INTEGRAR EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACIÓN • Existe una amplia evidencia en estudios de investigación acerca de los beneficios estratégicos inherentes de la combinación eficiente de estrategias genéricas sobre el posicionamiento competitivo, y sus consiguientes implicaciones.

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• Los mejores competidores de un sector eran aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas de costo como de diferenciación, seguidos de aquellos que alcanzaban la una o la otra. Aquellas unidades estratégicas de negocio que tenían los mejores resultados se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genérica.
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BENEFICIOS

• Tal vez el primer beneficio del que disfrutan las empresa que han integrado satisfactoriamente las estrategias de costo y diferenciación, es que generalmente resulta más duro para los competidores replicarlas o imitarlas.

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COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIÓN 1.H.C 223 .Sistemas de fabricación automatizados y flexibles.R.. Teniendo en cuenta los avances en tecnologías de producción como CAD/CAM a la vez que en las tecnologías de la información. muchas empresas han sido capaces de producir productos únicos en cantidades relativamente pequeñas a menores costos (customización en serie) J.

y la profundidad variará dentro de un segmento individual. J. La agrupación potencial de ganancias será más profunda en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros..H.… 2.C 224 .R.El concepto de agrupación sectorial de beneficios y su incidencia en la obtención de ventajas competitivas. La agrupación sectorial de beneficios puede ser definida como el conjunto de los beneficios totales de un sector en todos los puntos de la cadena de valor del mismo.

Muchas empresas han alcanzado el éxito integrando actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilización de la tecnología de la información.. pero también para sus clientes y proveedores.H. uniendo sus propias cadenas de valor con las cadenas de valor de sus clientes y proveedores. J. este acercamiento hace posible que una empresa añada valor a través de sus propias actividades creadoras de valor.R.Coordinar la cadena de valor extendida a través de las tecnologías de la información.C 225 .… 3.

C 226 .ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Y LIDERAZGO: MEJORANDO LA POSICIÓN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZAS • Las empresas que integran satisfactoriamente la diferenciación y las ventajas de costos crean una posición envidiable respecto a las fuerzas del sector.R. J.H.

R.RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIÓN • Las empresas que no consiguen alcanzar las dos estrategias puede que terminen sin ninguna de ellas y se convierten en empresas atrapadas a la mitad.H. J. • Subestimar los retos y gastos asociados con la coordinación de las actividades creadoras de valor en la cadena de valor extendida.C 227 . • Calcular mal las fuentes de ingresos y las agrupaciones sectoriales de beneficio de la empresa.

H. cosechar o salir 228 J.ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN SECTOR ETAPA FACTOR Estrategia Genérica Tasa de crecimiento del mercado Número de segmentos Intensidad de la rivalidad Importancia del diseño del producto Importancia del diseño del proceso Principales áreas funcionales involucradas Objetivos Globales Diferenciación Bajo Diferenciación Muy alto Diferenciación Liderazgo en costos Bajo a moderado Especialización por liderazgo en costos Negativo Introducción Crecimiento Madurez Declive Muy pocos Baja Muy alta Baja I+D Algunos Creciente Alta Baja a moderada Ventas y marketing Muchos Muy intensa Baja a moderada Alta Producción Pocos Cambiante Baja Baja Dirección General y Finanzas Consolidar.R. mantener.C Incrementar el conocimiento del producto en el mercado Crear demanda Defender la cuota de mercado y prolongar el ciclo de vida del producto .

H.C 229 .ESTRATEGIAS CORPORATIVAS COMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE LA DIVERSIFICACIÓN J.R.

H.R.FORMULACION ESTRATEGICA Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.C 230 .

• Cómo se pueden gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos sinérgicos (crear más valor trabajando juntos que haciéndolo por separado).FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS La estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas que están relacionados entre si: • En qué negocios debería competir una corporación. J.R.C 231 .H.

H. J. determinar como crear valor apostando por nuevos productos.R. mercados y tecnologías es un tema vital de la dirección estratégica.C 232 . Por consiguiente. o en muchos casos. ofrecen solo beneficios marginales para los accionistas.• Muchos de los esfuerzos de diversificación no tiene éxito.

R.C 233 .FORMAS DE DIVERSIFICACION • Diversificación relacionada • Diversificación no relacionada J.H.

Compartir actividades.R.H. 234 – • Poder de grupo. – – J. – Como apalancar los negocios en las competencias esenciales.C .DIVERSIFICACION RELACIONADA • Economías de alcance y potenciación de los ingresos. Poder de negociación agrupado.. Integración vertical.

R.H. Esto hace posible que una corporación se beneficie de las economías de escala.DIVERSIFICACION RELACIONADA • La diversificación relacionada posibilita que una empresa se beneficie de las relaciones horizontales a través de los diferentes negocios en la corporación diversificada mediante el apalancamiento de competencias centrales y actividades compartidas (por ejemplo. facilidades de producción y distribución).C 235 . J.

H.C 236 .… • Una empresas también puede disfrutar de mayores ingresos si dos negocios alcanzan niveles mas altos de crecimiento de ventas cuando actúan conjuntamente que cuando lo hacen independientemente. J.R.

COMO APALANCAR LOS NEGOCIOS EN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES • El concepto de competencias esenciales puede ilustrarse mediante la imagen de las corporaciones diversificadas entendidas como un árbol. flores y frutos son los productos finales.H.R.C 237 . El tronco y las ramas principales representan a los productos centrales: las ramas mas pequeñas son las unidades de negocio y las hojas . sostenimiento y estabilidad. Las competencias esenciales esta representadas por la raíz. J. que suministrar la administración.

igual que uno puede fallar al apreciar la fortaleza de un árbol mirando a sus hojas.R.… • Las competencias esenciales pueden también vistas como el pegamento que adhiere los negocios existentes unos con otros. o como el motor que impulsa el crecimiento de nuevos negocios. • Los directivos a menudo malinterpretan las fortalezas de los competidores mirando únicamente a sus productos finales.H. J.C 238 .

Las competencias esenciales deben de ser difíciles de imitar o de que sean sustituidas por los competidores. deben darse tres criterios: La competencia esencial debe intensificar las ventajas competitivas mediante la creación de valor superior para el cliente.C 239 . 2.CREACIÓN DE VALOR. Diferentes negocios en la corporación deben ser similares en cuanto a la forma de beneficiarse de las competencias esenciales. J. VIABILIDAD Y SINERGIA • 1.H. 3. Para que una competencia esencial cree valor y ofrezca una base viable para la aparición de sinergias dentro de los negocios de la corporación.R.

Cada actividad de la cadena de valor tiene el potencial para ofrecer una base viable para construir una competencia esencial.H.C 240 .R. • Debe capacitarse al negocio para desarrollar fortalezas relativas frente a la competencia. J.LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE INTENSIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIÓN DE VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE.

DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIÓN DEBEN SER SIMILARES EN CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.

• No es importante que los productos o servicios por sí mismos sean similares. Lo determinante si la corporación quiere capitalizar sus competencias esenciales, es que al menos uno de los elementos de la cadena de valor requiera habilidades similares para crear ventajas competitivas. (Una fuerte imagen de marca permite diversificarse)
J.R.H.C 241

LAS COMPETENCIAS ESENCIALES DEBEN DE SER DIFÍCILES DE IMITAR O DE QUE SEAN SUSTITUIDAS POR LOS COMPETIDORES.
• Si las habilidades asociadas con la competencias esenciales de la empresa son fácilmente imitables o sustituibles, no constituirán una base sólida para las ventajas competitivas.

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COMPARTIR ACTIVIDADES

• Las corporaciones pueden también alcanzar sinergias si comparten actividades tangibles a través de sus unidades de negocio. Éstas incluyen actividades creadoras de valor como las facilidades de producción, canales de distribución y fuerzas de ventas.

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COMPARTIR ACTIVIDADES
El compartir actividades pude ofrecer potencialmente dos beneficios primordiales: 1. Ahorro en los costos 2. Intensificación de los ingresos

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1.- AHORRO DE COSTOS POR COMPARTIR ACTIVIDADES
• El ahorro de costos puede venir de diferentes fuentes, incluyendo la eliminación de puestos de trabajo, instalaciones y gastos relacionados que no son necesarios cuando las funciones están consolidadas, o cuando hay economías de escala en las compras. • Los ahorros de costos son generalmente mayores cuando una compañía adquiere otra del mismo sector en el mismo país.
J.R.H.C 245


• Es importante darse cuenta de que el compartir actividades implica inevitablemente costos que los beneficios deberán sopesar. Uno de los costos más a menudo pasados por alto es el que implica la gestión compartida de actividades. Aún más importante es la necesidad de comprometerse en el diseño y en el resultado de una actividad de manera que pueda ser compartida.
J.R.H.C 246

2.- REFORZAR LOS INGRESOS Y LA DIFERENCIACIÓN
• A menudo una empresa compradora y su potencial empresa objetivo pueden alcanzar un nivel más elevado de crecimiento de ventas conjuntamente que por separado. (Ejm. La corporación Gillete y la corporación Duracell)

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DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: PODER DE MERCADO
Los dos medios principales por medio de los cuales las empresas alcanzan sinergias a través del poder del mercado son: 1. El poder de negociación por agrupación de actividades 2. Integración vertical.

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1.-PODER DE NEGOCIACIÓN AGRUPADO
• Negocios similares trabajando juntos o la pertenencia de los mismos a una organización común, puede fortalecer el poder de negociación de una organización con relación a sus proveedores y clientes, al igual que puede ayudar a mejorar su posicionamiento frente a los competidores.

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C 250 .H. J.R.. la empresa incorpora más procesos hacia la fuente original de materia prima (integración hacia atrás) o hacia el último consumidor (integración hacia adelante).INTEGRACIÓN VERTICAL • La integración vertical representa la expansión o extensión de una empresa mediante la incorporación de los procesos productivos precedentes o sucesivos. Es decir.2.

R.VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 1. 2.C 251 .H. J. Una fuente segura de provisión de materia prima o canales de distribución que no pueden ser “tomados como rehenes” de mercados externos donde los costos pueden fluctuar a través del tiempo. La protección y control sobre los activos y servicios requeridos para producir y distribuir productos y servicios valiosos.

H.…VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 3...Aprovisionamiento y procedimientos administrativos simplificados ya que la introducción de actividades clave dentro de la empresa.Acceso a nuevas oportunidades de negocio y a nuevas formas de tecnología 4.R.C 252 . elimina la necesidad de trabajar con una gran variedad de proveedores y distribuidores. J.

Las grandes inversiones realizadas en actividades de integración vertical pueden producir una pérdida de flexibilidad por no poder responder rápidamente a los cambios del entorno.R.C 253 . generan también costos y gastos asociados con el incremento de inversiones y estructuras necesarias.RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 1.H. 2. J. Las instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canales de distribución dentro de la organización.

Costos administrativos adicionales asociados con la gestión de un grupo más complejo de actividades.Problemas asociados con el aumento de capacidad o requisitos no satisfechos a lo largo de la cadena de valor.RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 3. 4..H.C 254 ..R. J.

R. Existen actividades de la cadena de valor de nuestro sector que están siendo subcontratadas hoy en día o se desarrollan independientemente por otros.C 255 . que serán una fuente viable de beneficios futuros? J.TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIÓN VERTICAL 1.H. Estamos satisfechos con la calidad y el valor que nuestros proveedores y distribuidores actuales nos están ofreciendo? 2.

Cuál es la proporción de capacidad adicional de producción realmente absorbida por los productos existentes o por las previsiones de nuevos y similares productos? J.H.Existe un alto nivel de estabilidad en la demanda de los productos de la empresa? 4.R.C 256 .…TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIÓN VERTICAL 3...

es decir.DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA • Los beneficios potenciales pueden ser ganados a través de las relaciones verticales (o jerárquicas).H.C 257 . J. la creación de sinergias gracias a la interacción de la oficina corporativa con las unidades de negocio individuales.R.

H. J.R.FUENTES PARA ALCANZAR SINERGIAS A TRAVÉS DE LA OFICINA CORPORATIVA 1. . La oficina corporativa puede contribuir a la transferencia de habilidades y reestructuración de los negocios ( a menudo adquiridos). La oficina corporativa puede añadir valor mediante la visualización de la corporación entera como una familia o “cartera” de negocios y asignar recursos para optimizar los objetivos corporativos de rentabilidad. cash flow y crecimiento.C 258 2.

C 259 .TRANSFERENCIA DE HABILIDADES CORPORATIVAS Y RESTRUCTURACION • Cómo crear valor en las unidades de negocio como resultado de la experiencia y el apoyo ofrecido por la oficina corporativa.R.H.? J.

H. desinversiones y nuevas operaciones. adquisiciones y actividades de este estilo. J. Ademas. Estas transferencias crean valor si mejoran los palnes y presupuestos y ofrecen funciones centralizadas especialmente competentes como la asesoria legal. ayudan a sus subsidiarias a hacer elecciones sabias en sus adquicisiones. financiera y de recursos humanos.R.C 260 .TRANSFERENCIA DE HABILIDADES • Las contribuciones positivas de las oficinas centrales corporativas han sido denominadas “ventajas por tranferencia de habilidades desde la matriz”.

J. Aquí la oficina corporativa intenta encontrar tanto empresas con pobres resultados y un alto potencial del que no son consientes. o empresas en sectores que estan en el umbral de un cambio significativo y positivo.REESTRUCTURACION • La idea central puede ser capturada mediante la frase “compra bajo y vende alto”.R.H.C 261 .

R. por supuesto.H. J. incluso si están en sectores nuevos y desconocidos.C 262 .…REESTRUCTURACION • Para que la estrategia de reestructuración funcione la dirección corporativa debe tener la perspicacia para detectar tanto compañías infravaloradas como negocios compitiendo en sectores con un alto potencial para la transformación. deben tener las habilidades y recursos requeridos para darle la vuelta al negocio. Adicionalmente.

GESTIÓN DE CARTERA • Durante los „70 y „80. para sugerir alternativas estratégicas para cada uno de los negocios y para asignar las prioridades de utilización de recursos J.C 263 .H. algunas empresa líderes del sector de consultoría desarrollaron el concepto de las matrices de actividades o cartera de actividades.R. par lograr una mejor comprensión de la posición competitiva de la globalidad de la cartera (o familia ) de los negocios.

• Esta cartera debería estar compuesta de negocios con características de rentabilidad.H. generación de liquidez. que se complementaran los unos con los otras y dieran lugar a una actuación global corporativa satisfactoria.R.…GESTIÓN DE CARTERA • El concepto clave era tener una cartera de negocios equilibrada. crecimiento y. en consecuencia.C 264 . J.

C 265 . cada una de las unidades estratégicas de negocios (UNE) es colocada en una rejilla bidimensional en la que los ejes son la cuota relativa del mercado y el ratio de crecimiento del mercado.H.R. • En la matriz BCG.LA MATRIZ BCG • La matriz de crecimiento/ cuota relativa. está entre las mejores técnicas. del Boston Consulting Group (BCG). J.

MATRIZ BCG Estrellas Interrogantes crecimiento % De Vacas Perros Altas cuotas de mercados J.H.C Bajas cuotas de mercados 266 .R.

El tamaño del círculo representa el tamaño relativo de la unidad de negocio en términos de ingresos. Cada círculo representa una de las unidades de negocio de la corporación. 2. Esto es muy similar a las curvas de aprendizaje y es uno de los conceptos centrales en el diseño de la matriz de cuota de crecimiento de BCG.H. J.C 267 .R.DISEÑO DE LA MATRIZ BCG 1. La cuota relativa de mercado está representada gracias a una escala logarítmica que es consistente con los efectos de la curva de experiencia.

La cuota relativa de mercado está medida mediante el ratio del tamaño de la unidad de negocio en comparación con el de su mayor competidor.H.R. J..DISEÑO DE LA MATRIZ BCG 3.C 268 .

R.H.CATEGORIAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UNE) • • • • Estrellas Interrogantes Vacas Perros J.C 269 .

R. J. o empresas presentan formas jurídicas independientes tienen un alto potencial de crecimiento a largo plazo y por ello. deberían continuar recibiendo suculentas inversiones.ESTRELLAS • Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento con cuotas de mercado relativamente altas.C 270 . Si estos negocios.H.

J.C 271 .H.R. Se deben invertir recursos en ellas siempre que se fortalezcan sus posiciones competitivas. pero con cuotas de mercado relativamente bajas.INTERROGANTES • Las UNE compitiendo en sectores de alto crecimiento.

R. Estas unidades tienen un potencial de crecimiento a largo plazo limitado. J.VACAS • Las UNE con altas cuotas de mercado en sectores de bajo crecimiento. pero representan una fuente de recursos financieros excedentes en la actualidad para financiar inversiones en “estrellas” e “interrogantes”.C 272 .H.

Tienen una débil posición y un potencial limitado. J. el análisis recomienda que la empresa debe deshacerse de ellos.PERROS • Las UNE con cuotas de mercado débiles en sectores de bajo rendimiento.H.C 273 .R.

H. J. la corporación intenta crear sinergias y valor para el accionista de forma diferente.C 274 .R.FINALMENTE • Mediante la utilización de la técnica de análisis estratégico de cartera.

C 275 .R.H. Desarrollo interno J.LOS MEDIOS PARA ALCANZAR LA DIVERSIFICACIÓN 1. Fusiones y adquisiciones 2. Alianzas estratégicas y Joint Ventures 3.

R.H. posicionarse y convertirse en una compañía viable es vital.C 276 . J.FUSIONES Y ADQUISICIONES • El crecimiento a través de las fusiones y adquisiciones ha jugado un papel crítico en el éxito de corporaciones de una gran variedad de sectores de alta tecnología e intensivos en conocimiento. es por ello que la velocidad para ir al mercado. los cambios de mercado y tecnología pueden ocurrir muy rápido y de forma impredecible. • En estos sectores.

H.C 277 .R. • La actividad de fusiones y adquisiciones puede llevarnos a la consolidación de una industria. forzando al resto de organizaciones a fusionarse. J.… • Las fusiones y adquisiciones pueden ser también un medio para obtener recursos valiosos que ayuden a expandir la oferta de productos y servicios de las empresas.

BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES • Hacen posible que la empresa entre rápidamente en nuevos productos y mercados. J.H. • Las sinergias pueden ser logradas gracias a economías de escala y alcance.C 278 . • Se puede crear valor si el capital humano se apalanca en áreas como la ciencia y la tecnología y si se crean productos y servicios líderes. sinergias financieras y la transferencia de habilidades. poder de mercado. canales de distribución y operaciones de fabricación. • La empresa adquiere nuevas habilidades tales como la fuerza de ventas.R.

H. • Dificultades para integrar las actividades y los recursos de la empresa adquirida en las operaciones de la corporación • Rápida “imitación” de las sinergias por los competidores.INCONVENIENTES ASOCIADOS CON LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES • Altas primas que hay que pagar para adquirir un negocio. • Temas de tipo cultural que pueden dificultar la consecución de los beneficios pretendidos de las fusiones y adquisiciones J.R.C 279 .

R.H. es decir. J.ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES • Alianzas estratégicas cuando las corporaciones están de acuerdo en agrupar los recursos de sus compañías sin crear una nueva compañía.C 280 . • Joint Ventures asociación que implica la formación de una entidad legal. de una tercera parte en la que las dos o más empresas fundadoras contribuyen equitativamente.

• Desarrollar y difundir nuevas tecnologías J.H.R. • Reducir los costos de fabricación u otros en la cadena de valor.C 281 .VENTAJAS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y JOINT VENTURES • Entrar en nuevos mercados.

R.C 282 .ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS • A menudo una compañía que tiene un producto o servicio exitoso quiere introducirlo en nuevos mercados.H. no saber cómo promocionar el producto. por no entender las necesidades del consumidor. o no tener el acceso a los canales de distribución adecuados J. No obstante. puede que no tenga la experiencia de marketing requerida.

R. de manera que puedan reducir costos. J. o instalaciones. de actividades creadoras de valor.C 283 .REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN U OTROS EN LA CADENA DE VALOR • Las alianzas estratégicas o joint ventures hacen posible muchas veces que las empresas hagan un fondo común de capital.H.

DESARROLLAR Y DIFUNDIR NUEVAS TECNOLOGÍAS • Las alianzas estratégicas pueden utilizarse también para construir conjuntamente sobre la experiencia tecnológica de las dos o más compañías colaboradoras. J.C 284 .H.R. de manera que desarrollen productos tecnológicamente superiores a los que conseguirían utilizando las capacidades de las empresas independientemente.

• Las fortalezas con las que aporta cada aliado deberían ser únicas para que las sinergias creadas puedan ser más fácilmente sostenibles y defendibles a lo largo de un período largo de tiempo.LIMITACIONES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JOINT VENTURES • Una empresa no debería considerar abordar una alianza si es que el probable aliado no aporta con las fortalezas complementarias.H.R. J.C 285 .

R. J.C 286 .H. consiguiendo una estrategia ganar-ganar para los dos.OBJETIVO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS • El objetivo de las alianzas estratégicas y los joint ventures debe ser la de desarrollar sinergias entre las contribuciones de los aliados.

J. • Muchas compañías utilizan alguna forma de desarrollo interno o para ampliar sus líneas de productos o añadirlas a sus servicios ofertados.DESARROLLO INTERNO • Las empresas pueden también diversificarse mediante el emprendizaje corporativo y desarrollo de nuevas iniciativas.C 287 . • En la economía de hoy en día. el desarrollo interno es un medio tan importante para la expansión de los negocios de las compañías.H.R.

H.R. J.VENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO • Las empresas que se comprometen a llevar a cabo un desarrollo interno son capaces de capturar el valor creado por sus propias actividades innovadoras sin tener que “compartir su riqueza” con aliados y sin tener que hacer frente a las dificultades asociadas a la combinación de actividades a través de las cadenas devalor de varias compañías o a las culturas corporativas que se fusionan. • Las empresas pueden desarrollar nuevos productos y servicios con costos relativamente más bajos y por consiguiente confiar en sus propios recursos más que volcarse en las contribuciones externas.C 288 .

H. en las empresas intensivas en conocimiento. así como las que operan en entornos de alta velocidad.DESVENTAJAS DEL DESARROLLO INTERNO • Puede consumir mucho tiempo. donde ser el primero en moverse es crítico.C 289 . especialmente en las organizaciones de alta tecnología. J.R.

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN COMO CREAR VALOR EN LOS MERCADOS MUNDIALES J.H.R.C 290 .

C 291 .FORMULACION ESTRATEGICA Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.R.H.

J. el comercio entre países rebasará el comercio dentro de los países.C 292 .UNA BREVE VISIÓN A LA ECONOMÍA MUNDIAL • Los directivos actuales se enfrentan a muchas oportunidades y riesgos cuando diversifican al extranjero. el comercio entre países ha crecido dramáticamente en los últimos años. Como sabemos.R. Se estima que para el 2015.H.

ordenadores y electrónica de consumo. automóviles.… • En diversidad de sectores como son el de semiconductores.R. proveedores y tecnología a nivel mundial J. telecomunicaciones. recursos humanos.C 293 . aviones de pasajeros. clientes. es prácticamente imposible sobrevivir a menos que las compañías examinen los competidores.H.

C 294 .… • ¿Por qué algunos países y sus ciudadanos disfrutan los frutos del capitalismo mundial mientras otros están sumergidos en la pobreza? • ¿Por qué algunos gobiernos aprovechan mejor que otros la afluencia de inversiones extranjeras y know how? J.H.R.

C 295 .H.R. J. y dar trabajo a proveedores y directivos locales. con el fin atraer tanto a las multinacionales como a los emprendedores locales para formar trabajadores. invertir en tecnología moderna.Explicaciones: • La necesidad de los gobiernos de tener un historial de políticas de incentivos que favorezcan a los negocios.

el desempleo. significa gestionar cuidadosamente los factores económicos más amplios como son los tipos de interés.H. unos sólidos sistemas educativos. la inflación.• También. así como un buen sistema legal que proteja los derechos de propiedad. y una sociedad donde la prosperidad sea ampliamente compartida.R. J.C 296 .

estructura y rivalidad.• • FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIÓN Michael Porter luego de un estudio de investigación llego a la conclusión de que hay 4 grandes atributos en los países que de forma individual. y como sistema. 4.C Las condiciones de los factores de producción Características de la demanda Sectores relacionados o auxiliares Estrategia empresarial.H.R. 3. 297 . J. constituyen lo que es llamado “el diamante de la ventaja nacional” Los factores son: 1. 2.

LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN • Los factores de producción que deben desarrollarse para alcanzar ventaja competitiva son específicos para cada sector y compañía.1. J.R. Además. el fondo de recursos que una empresa o un país tiene a su disposición es menos importante que la velocidad y eficiencia con la que se hace uso de estos recursos.C 298 ..H.

J.… • Por tanto. el conocimiento y habilidades específicas de la empresa y desarrollados en un país son los que finalmente conducen a la ventaja competitiva de un país. y difíciles de imitar así como fáciles de utilizar de forma rápida y eficiente. siempre que sean raros.C 299 .R. valiosos.H.

2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA
• Las condiciones de la demanda hacen referencia a los requisitos que los consumidores piden a un determinado sector productor de bienes y servicios. • Los consumidores exigentes empujan a las empresas a ir por delante de compañías de otros países donde los consumidores son menos sofisticados y más autocomplacientes.
J.R.H.C 300

3.- SECTORES RELACIONADOS Y AUXILIARES
• Los sectores relacionados y de apoyo permiten a las compañías gestionar más eficientemente los inputs necesarios. • Una base competitiva de proveedores ayuda a que una compañía obtenga inputs con métodos eficientes y ahorradores de tiempo, con lo que puede reducir el costo de fabricación

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• Los sectores relacionados ofrecen oportunidades similares a través de la unión de esfuerzos entre empresas. Además, estos sectores hacen mas probable que nuevas empresas entren en el mercado, incrementando la competencia y forzando a las empresas existentes a ser mas competitivas a través de esfuerzos en el control de costos, innovación de productos y de aproximaciones novedosas a la distribución.
J.R.H.C 302

4.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
• La rivalidad es especialmente intensa en países en los cuales los consumidores son exigentes, existe una sólida base de proveedores, y hay un alto potencial de nuevos entrantes en sectores a fines. Este tipo de rivalidad incrementa la eficiencia con la que las empresas desarrollan, comercializan y distribuyen los productos y servicios dentro del mercado nacional. Así, la rivalidad domestica da un fuerte impulso a las empresas para innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
J.R.H.C 303

REFLEXION
• Las compañías que triunfan en mercados mundiales, primero han triunfado con una intensa competencia en sus mercados nacionales. Uno puede llegar a la conclusión de que la ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora continua, de la innovación y cambios implacables.

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INTERNACIONALIZACIÓN: MOTIVOS EMPRESARIALES Y RIESGOS
• Motivos para la internacionalización.
– Incrementar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y servicios de una compañía. – Al expandir su presencia mundial, una compañía incrementa automáticamente su escala de operaciones, dotándola de mayores ingresos y activos.

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– La internacionalización puede prolongar el ciclo de vida de un producto que esta en la etapa de madurez en su mercado domestico pero que tiene una gran demanda potencial en cualquier otro sitio. – Finalmente, la internacionalización puede capacita a una compañía para optimizar la ubicación de cada una de las actividades en su cadena de valor .
J.R.H.C 306

RIESGOS POTENCIALES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
• Cuando una compañía expande sus operaciones internacionales, hace esto para incrementar sus ganancias o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipo de inversiones, hay riesgos potenciales que van de la mano de los ingresos previstos. • Para ayudar a las compañías a valorar el riesgo de entrada en mercados extranjeros, se han desarrollados sistemas de evaluación para valorar riesgos político, económicos, financieros y de crédito.

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CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS POTENCIALES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

1. Riesgos políticos y económicos. 2. Riesgos de cambio. 3. Riesgos de gestión.

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1.H. Cuestiones como disturbios sociales. pueden plantear serios riesgos. hay excepciones típicas como el armamento y servicios de contraespionaje. desorden militar.R..RIESGOS POLÍTICOS Y ECONÓMICOS • Algunos países alrededor del globo pueden ser peligrosos para la buena marcha de iniciativas empresariales por riesgos políticos. Obviamente. J. manifestaciones. e incluso conflictos violentos y terrorismo.C 309 . Los países evaluados como de alto riesgo son menos atractivos para la mayoría de los negocios.

así como el énfasis que se ponga en su cumplimiento.R.… • Las leyes asociada con la protección de la propiedad intelectual. pueden ser un riesgo potencial significativo al entrar en nuevos países.C 310 .H. J.

R. J..H.C 311 .2.RIESGOS DE CAMBIO • Las fluctuaciones monetarias pueden suponer riesgos sustanciales.

incluso en los casos de productos aparentemente estándar. costumbres.RIESGOS DE GESTIÓN • Los riesgos de gestión engloban los retos y los riesgos a los que se enfrentan los directivos cuando deben dar respuesta a las inevitables diferencias que se encuentran en mercado extranjeros. sistemas de distribución etc. Esto toma multitud de formas: cultura. idioma.R.3... será necesario cierto grado de adaptación local. J. preferencias de los clientes. nivel de ingresos.H.C 312 .

H.C 313 .COMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS MUNDIALES • Existen dos presiones opuestas: – Reducción de costos y – Adaptación a los mercados locales.R. J.

Para ello se apoyaba en tres supuestos claves. Este enfoque ayudaría a la compañía a disminuir sus costos totales distribuyendo sus inversiones entre el mayor número de mercados posible. J.C 314 .R.REDUCCIÓN DE COSTOS • Thomas Levitt sugirió que las compañías debían estandarizar todos sus productos y servicios para todos sus mercado mundiales.H.

2.SUPUESTOS DEL ENFOQUE DE LEVITT 1.C . Al ser un suministrador de mercados mundiales se puede alcanzar sustanciales economías de escala de producción y de marketing. J.R.H. funciones. La gente en el mundo están deseando sacrificar sus preferencias respecto a determinadas características. 315 3. Las necesidades y los intereses de los clientes son cada vez más homogéneos mundialmente. diseño o gusto del producto por obtener menores precios y mayor calidad.

C . permite lograr economías de escala a menores niveles de producción y no requiere de la producción de un único producto estandarizado. no hay nada que indique que esté creciendo.FALLAS DE LOS SUPUESTOS 1.H.R. 3. 316 2. J. La automatización flexible de las fábricas que hacen posible los últimos desarrollos tecnológicos. Las compañías han identificado de forma satisfactoria segmentos globales de clientes y han desarrollado productos y marcas para esos segmentos. A pesar de que invariablemente existe un segmento en muchos productos comerciales que es especialmente sensible al precio.

C 317 .R.H.• Estas presiones opuestas dan lugar a tres estrategias básicas diferentes que las compañías pueden usas para competir en el mercado mundial: – Global – Multinacional – Transnacional J.

C 318 Altas .ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Altas Presiones para rebajar los costes Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia multinacional Bajas Bajas Presiones para la adaptación local J.H.R.

C 319 . La autoridad está altamente centralizada. Por eso. los recursos y las capacidades están concentrados para el conjunto de la organización.R. una compañía global consigue su eficiencia principalmente de la explotación de economías de escala potenciales en todas las actividades de su cadena de valor. J.H.ESTRATEGIA GLOBAL • Con una estrategia global.

FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL • Fuerte integración entre los diversos negocios • La estandarización lleva a mayores economías de escala.H.R. que reducen los costos • Ayuda a crear estándares de calidad alrededor del mundo J.C 320 .

J.LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA GLOBAL • Posibilidad limitada de adaptación a mercados locales • La concentración de actividades puede aumentar la dependencia de una única instalación • Las ubicaciones únicas pueden llevar a mayores aranceles y costos de transportes.H.R.C 321 .

ESTRATEGIA MULTINACIONAL • Una compañía sigue una estrategia multinacional cuando pone énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados locales.R.H.C 322 . J.

mejorando el resultado.C 323 .R. J.FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL • Posibilidad de adaptar productos y servicios a las condiciones del mercado local • Posibilidad de detectar oportunidades de nichos atractivos en un mercado dado.H.

C 324 .R.H.LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL • Menor posibilidad de lograr ahorro en costos a través de economías de escala • Mayor dificultad en transferir conocimiento entre países • Puede llevar al “exceso de adaptación” al cambiar las condiciones. J.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL • Una compañía multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las compensaciones entre eficiencia. J. • El principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad específica. adaptación local y aprendizaje.H.C 325 .R.

R.FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL • Posibilidad de lograr economías de escala • Posibilidad de adaptarse a merados locales • Posibilidad de localizar actividades en ubicaciones óptimas • Posibilidad de incrementar los flujos de conocimiento y aprendizaje.H. J.C 326 .

H.C 327 .LIMITACIONES DE LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL • Retos únicos para determinar las ubicaciones óptimas de las actividades con el fin de asegurar costos y calidad.R. • Retos directivos únicos al promover la transferencia de conocimiento. J.

Exportación Licencias y franquicias Alianzas estratégicas y empresas conjuntas Filiales propias J. 4.FORMAS DE ENTRADA EN LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL 1.R. 2.C 328 . 3.H.

R.H. • Dado que muchos mercados extranjeros presentan regulaciones específicas a nivel nacional y están dominados por redes de intermediarios. organización y estrategia corporativa local.C 329 .EXPORTACIÓN • Consiste en producir bienes en un país y venderlo en otro. locales. las compañías necesitan colaboración de distribuidores locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado. J. Esta estrategia de entrada permite a las compañías realizar una menor inversión de recursos en productos.

o cuotas.R.C 330 . su patente. J. su secreto comercial registrado. a cambio del derecho de usar su marca registrada.LICENCIAS Y FRANQUICIAS • Las licencias como forma de entrada permiten a la compañía recibir unos royalties. u otros activos valiosos de propiedad intelectual.H.

C 331 .VENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS • La ventaja para la compañía que cede su licencia en los mercados internacionales es que contrae menores riesgos. • Limita la exposición al riesgo que asume la compañía en los mercados extranjeros mientras está expandiendo su base de ventas. J.R. al no tener que invertir ningún recurso importante en el país.H.

J.H.C 332 .R. el nombre de la marca y la reputación del producto pueden quedar empañados. • Si el concesionario seleccionado resulta ser una mala elección. • El concesionario puede acabar conociendo tan bien la patente o el secreto registrado. el concesionario puede introducir alguna modificación al producto y pasar a fabricarlo y venderlo independientemente. que puede llegar a convertirse en un competidor. y renuncia a ganancias y beneficios potenciales.DESVENTAJAS DE LAS LICENCIAS Y FRAQUICIAS • El que concede la licencia cede el control de sus productos. es decir.

H. Estas colaboraciones permiten a las compañías compartir los riesgos. así como mejorar el aprendizaje y la difusión de tecnologías.R.C 333 . así como las ganancias y beneficios potenciales.ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JOINT VENTURES • Estas estrategias han sido eficientes para ayudar a las compañías a incrementar ganancias y reducir costos. J.

Debe existir un entendimiento claro de cuáles son las capacidades y recursos que serán esenciales para la asociación. Es necesario tener una estrategia claramente definida. 2. y que esté sólidamente apoyada por parte de las organizaciones que son parte del acuerdo.C 334 . J. Sin esta aclaración habrá menos oportunidades para aprender y desarrollar las competencias que pueden otorgar ventajas competitivas.RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV 1.H.R.

4.R.RIESGOS Y BENEFICIOS POTENCIALES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y JV 3.C 335 .Se requiere tener en cuenta expresamente los temas culturales que puedan implicar comportamientos conflictivos o disfuncionales J.H..La confianza es un elemento vital..

FILIALES PROPIAS • Las filiales propias son negocios en los que las compañías multinacionales poseen el 100% de las acciones.R. Puede adquirir una compañía existente en el país o desarrollar una empresa totalmente nueva (greenfiel venture).H. J.C 336 . Hay dos medios por los que una compañía puede establecer una filial propia.

C 337 . a menudo a través de la contratación de talentos de la competencia.…FILIALES PROPIAS • Establecer una filial propia es el modo más caro y arriesgado de las diversas formas de entrada. Sin embargo.R. el conocimiento puede aprovecharse mejor contratando directivos y profesionales del país natal de la compañía. como es lógico. • Al establecer filiales propias. también es el que puede dar las mayores ganancias.H. J.

C 338 .R.ESTRATEGIAS EN INTERNET Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO COMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS DE E-BUSINESS J.H.

R.FORMULACION ESTRATEGICA Formulación Estrategias Competitivas Formulación Estrategias Corporativas Formulación Estrategias Internacionales Formulación Estrategias En Internet J.H.C 339 .

tienen repercusiones estratégicas enormes.C 340 .H. • Algunos de los cambios requerirán que los negocios se lleven a cabo de una forma completamente nueva. y con los negocios basados en la Web.R. • Otros cambios aumentarán la importancia de llevar a cabo las estrategias de negocio tradicionales de forma más efectiva J.• Los avances tecnológicos que han aflorado en la nueva era de Internet.

J.C 341 . • Luego la pregunta que debemos hacernos es: ¿Cómo hacer el mejor uso de la nueva tecnología sin perder de vista los principios fundamentales del negocio.• Lo importante para la empresa no es la tecnología de Internet en sí. sino el uso real que hace de Interne para conseguir transacciones rentables.R.H.

C 342 . La amenaza de nuevos entrantes El poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los proveedores La amenaza de los sustitutos La intensa rivalidad competitiva J. 4. 5. 3.CÓMO AFECTA INTERNET A LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 1.H. 2.R.

R. Por ejemplo.LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES • El la mayor parte de los sectores. Así los negocios que existen en el ciberespacio pueden crear una apariencia de competidores fuertes J.H. los nuevos entrantes serán ahora una amenaza mayor ya que Internet disminuye las barreras de entrada.C 343 . es relativamente asequible para una empresa crear un website que sea incluso más impresionante que la de un competidor mayor o más asentado.

• Los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de ahorros en gastos habituales en los negocios tradicionales. ya que en algunos sectores existen fuertes barreras de entrada J. Esto puede animar a nuevos entrantes.C 344 . ya que gracias a menores costos ven la oportunidad de capturar una cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de forma más eficiente que los competidores ya existentes • Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web es el acceso a los canales de distribución. Pero el acceso a nuevos mercados no está garantizado.H. como son el alquiler de oficina.R. salario de la fuerza de ventas. gastos de impresión y correo.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES • Internet puede incrementar el poder de los clientes. ya que permite ofrecer a los compradores nuevas formas de acceso a los vendedores.H. ya que permite ofrecer a los consumidores más información para tomar sus decisiones de compra y puede disminuir los costos de cambio de proveedor.R. J. • Pero Internet también puede suprimir el poder de los tradicionales canales de compra que han concentrado el poder de compra en manos de unos pocos.C 345 .

C 346 .R. – De otra.EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES • El efecto real de Internet en el poder de los proveedores dependerá de la naturaleza de la competencia en cada uno de los sectores. existe el riesgo de que los proveedores no puedan mantener esos clientes. y pueden cambiar de proveedor haciendo un simple click. J. ya que los compradores pueden comparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho más rápida a través de Internet. • El efecto que ha causado Internet en el poder de negociación de los proveedores es un arma de doble filo: – De una parte las tecnologías de Internet permiten a los proveedores acceder a más empresas clientes con un costo relativamente menor.H.

H.C 347 .• Una de las mayores amenazas para el poder de los proveedores es que Internet les impide ofrecer productos altamente diferenciados o servicios únicos.R. La mayoría de las tecnologías de abastecimiento pueden ser imitadas por los proveedores competidores y todos los competidores están utilizando las tecnologías que permiten diseñar y personalizar nuevos productos de forma rápida J.

J.R. Usando un software exclusivo que conecta a los compradores con la website de los proveedores. facilita en general más puntos de venta a los proveedores en los que puede vender. Los proveedores pueden crear a través de la Web funcionalidades de compra que permitan una compra más fácil.FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FORTALECER EL PODER DE LOS PROVEEDORES 1. 2.H. . El aumento de las nuevas empresas basadas en la Web.C 348 3. desalentando así a sus clientes a que cambien de proveedor. puede facilitar una función de pedidos de compra rápida y a bajo costo que desaliente al comprador a buscar otras fuentes de abastecimiento.

J. elegirán usar un producto o servicio hasta que aparezca un sustituto que satisfaga la misma necesidad a un menor costo. Los consumidores. Internet ha creado un nuevo mercado.LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS • Junto a los mercados tradicionales. han hecho que aparezcan numerosos sustitutos a las formas tradicionales de hacer negocios. • El factor básico que conduce a la sustitución.R.C 349 . Internet se ha convertido en un nuevo canal. generalmente. Por tanto. junto a los canales tradicionales. en general. la amenaza de sustitutos se ha incrementado debido a que Internet introduce nuevas formas de llevar a cabo las mismas tareas. • Las economías creadas a través de las tecnologías Internet.H. es puramente económico.

H. rápidos y más baratos servicios. tendrán la oportunidad de captar una mayor rentabilidad gracias a la nueva tecnología. Sólo aquellos competidores que pueden utilizar la Web para dar una imagen diferente. ofrecer productos únicos o dar mejores. • En cualquier caso. J.R. ya que la mayoría de los casos la nueva tecnología puede ser rápidamente imitada. lo más probable es que la rivalidad entre competidores sea más intensa. esas ganancias son difíciles de mantener.C 350 .LA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA • Dado que Internet crea más instrumentos y modos de competir.

R.H. Es un recurso al que pueden acceder empresas de todo el mundo. Por este motivo.EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS • Internet está azotando la economía y afectando de muchas maneras la forma de hacer negocios. • Analizaremos las tres estrategias competitivas y veremos como podemos utilizar Internet en la formulación estratégica: – Liderazgo en costos – Diferenciación – Especialización J. las empresas deben actualizar sus estrategias para que éstas reflejen las nuevas posibilidades y restricciones de este fenómeno.C 351 . si pretenden mantener su posición competitiva.

H.C 352 .LIDERAZGO EN COSTOS • Una estrategia de liderazgo en costos supone controlar los costos de cada una de las actividades de la cadena de valor de una empresa. transformará el mundo de los negocios. y ofrecer productos sin adornos que presentes un valor excepcional al mejor precio posible. la capacidad que tiene Internet de disminuir los costos de transacción. Con costos de transacción nos referimos a todo tipo de gastos asociados al hecho de dirigir un negocio.R. J. • La mayor parte de los analistas coinciden en que.

que mejora la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos de los clientes.C 353 . y que generalmente den lugar a un sobreprecio.H. J. • Internet está creando nuevas formas de diferenciación ya que permite la personalización masiva. Los sistemas de fabricación flexibles y el intercambio electrónico de datos han hecho posible una fabricación más adaptable de manera tal que hoy en día.R.DIFERENCIACIÓN • Una estrategia de diferenciación supone proporcionar productos y servicios únicos y de alta calidad. que promuevan una reputación favorable y una identidad de marca fuerte. las empresas están recibiendo de los clientes directrices antes de fabricar un producto.

J.H. de manera que las empresas que tienen éxito en la diferenciación tendrán que estar atentas a las cambiantes posibilidades de las nuevas tecnologías.• Los posibilidades de diferenciarse utilizando tecnologías de Internet están disponibles en todas partes de la cadena de valor de la empresa. Algunas de las técnicas utilizadas por las empresas para alcanzar una ventaja competitiva se están convirtiendo rápidamente en normas del sector.C 354 .R.

• Internet ofrece nuevas formas de competir a las empresas que siguen estrategias de especialización. ya que les permite acceder a mercados específicos de forma menos cara (bajo coso) y proporcionar más servicios y características (diferenciación) J.H.C 355 .ESPECIALIZACIÓN • Una estrategia de especialización implica buscar un estrecho segmento de mercado objetivo donde ofrecer productos personalizados y/o servicios especializados.R.

pueden disfrutar solo de una ventaja temporal a no ser que capturen las posibilidades que proporciona Internet a los que eligen este tipo de estrategia J. Las actividades primarias y de soporte pueden mejorar utilizando la mentalidad ligada a una estrategia de enfoque. las empresas que han adaptado sus estrategias para servir mercados especializados. Sin embargo. las empresas deben estudiar cómo desplegar sus recursos de la mejor manera a loa largo de cada una de las actividades que generen valor.… • Para crear estrategias de especialización que funcionen.R.H.C 356 .

J.C 357 .H. pero puede generar aún más posibilidades de deteriorar ventajas empresariales únicas. • Las tecnologías de Internet pueden beneficiar a las empresas que las utilizan de forma efectiva para conseguir cuestiones que realmente las distinguen de sus rivales.¿SON SOSTENIBLES LAS VENTAJAS BASADAS EN INTERNET? • Internet permite alcanzar ingresos por encima de la media de muchas maneras. Pero es altamente cuestionable hasta qué punto Internet puede crear ventajas raras y difíciles de imitar.R.

R.H.IMPLANTACIÓN ESTRATEGICA COMO LOGRAR UN CONTROL ESTRATÉGICO EFICAZ J.C 358 .

IMPLANTACION ESTRATEGICA Implantación Controles estratégicos Implantación Diseño organizativo Liderazgo estratégico Excelencia.R.H.C 359 . ética y cambio Liderazgo estratégico Fomentar el espíritu emprendedor J.

• Esto incluye sistemas que ejerzan tanto un control informático como del comportamiento.R.C 360 . • Además no existe un “único camino ideal” cuando se trata de sistemas de control estratégico eficaces.• Las organizaciones deben poseer sistemas de control estratégico eficaces si desean implantar sus estrategias con éxito.H. J.

H.EL CONTROL INFORMÁTIVO Trata de averiguar si la organización está haciendo o no las cosas apropiadas J.R.C 361 .

.Las estrategias se implantan 3.H.Se formulan las estrategias y la alta dirección establece las metas a alcanzar.C 362 ....R.EL CONTROL INFORMATIVO • Enfoque tradicional.el enfoque tradicional del control estratégico se caracteriza por ser secuencial 1. 2. J.El nivel de desempeño alcanzado se compara con los objetivos previamente establecidos.

C 363 .R.ENFOQUE TRADICIONAL DEL CONTROL ESTRATEGICO Formulación de estrategias Implantación de estrategias Control estratégico J.H.

R.C 364 . Este proceso implica habitualmente largos lapsos de tiempo. J. a menudo ligados al ciclo de planificación anual de la empresa.H.… • El control se basa en un bucle que retroalimenta la formulación estratégica a partir de la medición del desempeño.

C 365 . el instrumento activa calor o frío preprogramado.H. en caso de diferencia entre la temperatura real y la temperatura deseada.… • El termostato es una analogía de ello en la vida cotidiana. Una vez conectado. El termostato no se cuestiona lo apropiado o no de la temperatura preestablecida.R. J.

R. Las metas y objetivos pueden medirse con un grado de certeza elevado y apenas si existe la necesidad de emplear medidas del desempeño complejas.C 366 .H.… • Este enfoque tradicional es el más apropiado en entornos estables y relativamente sencillos. J.

R. • Los líderes pueden servir mejor a sus organizaciones introduciendo cierto norte y cierta lógica que guíen estos avances incrementales.H. J.… • La idea de que las compañías bien gestionadas deben avanzar en consonancia con unos planes precisos y detallados ha sido atacada desde diferentes frentes. La mayor parte de los cambios estratégicos se desarrollan de forma incremental: avanzando un paso cada vez. se argumenta que los grandes diseños basados en planes precisos y cuidadosamente integrados rara vez funcionan.C 367 .

C 368 .R.La adaptación y la anticipación a los cambios en el entorno interno y externo son parte integrante del control estratégico. con la finalidad de responder a la siguiente pregunta: Los objetivos y estrategias de la organización continúan siendo los apropiados en el contexto del entorno estratégico actual? J.EL CONTROL INFORMATIVO • Enfoque moderno..H.

H.ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL ESTRATÉGICO Formulación de estrategias Implantación de estrategias Control informativo Control estratégico Control del comportamiento J.R.C 369 .

H.R.… • El control informativo es parte integrante de un proceso continuo de aprendizaje organizativo. que constantemente actualiza y desafía las asunciones subyacentes en la estrategia organizativa. J.C 370 .

J.R. Deben centrarse en aquella información continuamente cambiante que la alta dirección considere que tiene una importancia estratégica potencial.H.CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL MODERNO PARA SER EFICACES 1. 2. La información es lo suficientemente importante como para requerir una atención regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la organización.C 371 .

Los datos y la información generada por el sistema de control se interpretan y discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores..H.C 372 .R.. los supuestos de partida y los planes de acción J.… 3. subordinados y colegas. 4.El sistema de control moderno es un catalizador crítico para un debate permanente sobre los datos subyacentes.

C 373 .R. • La implantación eficaz de la estrategia requiere manipular tres importantes “palancas” de control: – La cultura – Las recompensas – Los incentivos J.CONTROL DEL COMPORTAMIENTO • El control del comportamiento se centra en la implantación “hacer las cosas bién”.H.

R.C 374 .ELEMENTOS ESENCIALES DEL CONTROL ESTRATÉGICO Limites Cultura Incentivos J.H.

H. El entorno competitivo es cada vez más impredecible y complejo.C 375 .R. Por ello el uso de la cultura y de las recompensas es importante para alinear los objetivos individuales con los objetivos organizativos. J. requiriendo flexibilidad y rapidez de respuesta ante los retos que plantea.RAZONES PARA ENFATIZAR LA CULTURA Y LAS RECOMPENSAS AL IMPLANTAR CONTROLES 1.

El contrato implícito a largo plazo en las organizaciones y sus empleados claves de ha desgastado..C 376 . J.R.… 2.H.

es decir. cuestiones éticas y la forma en la que la organización dirige su negocio.C 377 .EL PAPEL DE LA CULTURA • La cultura establece límites implícitos. la cultura fomenta que los individuos se identifiquen con la organización y sus objetivos. estándares no escritos de conducta aceptable en torno a la indumentaria. J.H. Mediante la creación de un marco de valores compartidos.R.

R.C 378 . J. expresado tanto en palabras como en obras. ni tampoco permanece en el tiempo sin un sólido compromiso. por parte de los líderes a través de toda la organización.CÓMO MANTENER UNA CULTURA EFICAZ • Una cultura organizativa poderosa no se consigue de la noche a la mañana.H.

• Sin embargo.C 379 .H.PONIENDO EN PRÁCTICA LAS PALABRAS • Para lo mejor y para lo peor. Las señales confusas pueden sabotear incluso los planes mejor trazados. una actitud basada en “haz lo que digo y no lo que hago” no consiguen el objetivo.R. J. los directivos (especialmente los altos directivos) sirven de modelo. La coherencia entre las palabras y las obras pueden estimular la cohesión cultural y un mayor compromiso por parte de los empleados.

CÓMO MOTIVAR MEDIANTE RECOMPENSAS E INCENTIVOS • Los sistemas de recompensas e incentivos constituyen una poderosa vía para influenciar la cultura organizativa.R.C 380 . centrar los esfuerzos en las tareas de máxima prioridad y motivar un alto nivel en el desempeño de las tareas por parte de los individuos y grupos J.H.

EL POTENCIAL LADO NEGATIVO DE LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS • La suma colectiva de las conductas individuales de los empleados de una organización no redunda necesariamente.H.R. • Los problemas surgen cuando emergen contraculturas que comparten valores en oposición directa con los modelos de la cultura dominante. J. la racionalidad individual no garantiza siempre la racionalidad organizativa. en lo mejor para dicha organización: es decir.C 381 .

• Las recompensas se encuentran claramente ligadas al nivel de desempeño y al tipo de comportamiento deseado. se comprenden bien y son ampliamente aceptados. • El “sistema” de compensación se percibe como algo justo y equitativo. • La estructura es flexible: se puede adaptar a circunstancias cambiantes.C 382 .R. J. • Las medidas del desempeño son claras y muy evidentes.H.CÓMO CREAR SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICACES • Los objetivos son claros. • El feedback es puntual. claro y sin ambigüedades.

383 • • • • J. como por ejemplo: Centrar los propósitos individuales en las prioridades organizativas Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción para canalizar los esfuerzos Mejorar la eficiencia y la eficacia Minimizar las conductas impropias y carentes de ética.H.R. los límites y restricciones pueden servir a múltiples propósitos útiles para las organizaciones.C .ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES Y RESTRICCIONES Cuando se usan adecuadamente.

R.C 384 .H. como normas y reglamentos.CÓMO EVOLUCIONAR DESDE EL ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES HACIA EL SISTEMA DE INCENTIVOS Y LA CULTURA • En la mayor parte de los entornos. combinado con una cultura suficientemente sólida. J. logre que los límites sean internalizados. las organizaciones deben afanarse por poseer un sistema de recompensas e incentivos que. Ello reduce la necesidad de controles externos.

3. El sistema de recompensas debe estar claramente alineado con metas y objetivos de la organización. 2.H.…SUGERENCIAS 1. La formación y el adoctrinamiento desempeñan un papel crítico.R. 4. Debemos contratar al personal apropiado: personas que se identifiquen ya con los valores dominantes de la organización y que posean atributos coherentes con ellos. J. Los modelos de roles directivos son vitales.C 385 .

H. ello depende de muchos factores. Dos de los más importantes factores que afectan al control estratégico son: – La estrategia competitiva y – La estrategia corporativa.R.RELACIÓN ENTRE CONTROL ESTRATÉGICO Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CORPORATIVA • No existe un único camino ideal para diseñar sistemas de control estratégico para una organización. Por el contrario. J.C 386 .

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO • Liderazgo global en costos. dado que la innovación y la creatividad se consideran caras y tenderían a erosionar las ventajas competitivas.H. los incentivos se basan en objetivos cuantitativos explícitos. informes frecuentes y completos para vigilar los costos asociados a los outputs.. y tareas y responsabilidades altamente estructuradas.C 387 . Tal y como cabe esperar. J.Las empresas que compiten en costos deben implantar estrictos controles de los mismos.R.

H.C 388 . J. se necesitan incentivos de carácter más cualitativo e intangible.ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO • Diferenciación. Como consecuencia de ello. y se hace preciso que las recompensas den soporte a una sólida cultura. Resulta mucho más complicado medir los resultados específicos derivados de tales esfuerzos.. se hace difícil evaluar a los individuos sobre la base de criterios cuantitativos. así como atribuir resultados a personas concretas. y que sean motivadoras para los empleados.Dada la necesidad de cooperación y coordinación entre profesionales de múltiples áreas funcionales.R.

R.H.debe poseer sistemas de control que fomenten la coordinación y la cooperación. Es esencial garantizar que el sistema de recompensas de la compañía no retribuya las orientaciones a corto plazo basadas en intereses personales.ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO • Estrategia de diversificación relacionada.. J.C 389 . Debe centrarse más en cómo se comporta la gente que en resultados financieros a corto plazo.

existen escasas similitudes entre los productos que ofrece la compañía y poca necesidad de compartir recursos y conocimientos a través de las fronteras divisionales.R.C 390 .ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CONTROL ESTRATÉGICO • Estrategia de diversificación no relacionada.en este caso.H.. J. por ello la empresa ofrece poderosos incentivos para crear una cultura competitiva en la que los directivos son animados a conseguir resultados sobresalientes.

R.C 391 .H.IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMO CONSEGUIR DISEÑOS ORGANIZATIVOS EFICACES J.

ética y cambio Liderazgo estratégico Fomentar el espíritu emprendedor J.R.C 392 .IMPLANTACION ESTRATEGICA Implantación Controles estratégicos Implantación Diseño organizativo Liderazgo estratégico Excelencia.H.

• Para implantar estrategias con éxito.R. las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas así como los procesos y mecanismos integradores necesarios para asegurar que las fronteras entre las actividades internas y los agentes externos como los proveedores.C 393 .H. los clientes y las empresas aliadas sean flexibles y permeables J.

C 394 . 2. procesos y técnicas más útiles a la hora de aumentar la permeabilidad de los límites internos y externos de sus organizaciones.R. 1. Necesitan evaluar cuáles son los mecanismos. J.H. Deben decidir cuál es el tipo de estructura organizativa más apropiado par implantar sus estrategias.RETOS ACTUALES • Los directivos actuales se están enfrentando a dos actividades continuas y vitales a la hora de estructurar y diseñar sus organizaciones.

C 395 . 4.H. Estructura simple Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial J.R.FORMAS TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 1. 2. 3.

H.C 396 .ESTRUCTURA SIMPLE • Es la más antigua y la más común de las formas organizativas. el director-propietario controla todas las actividades y el personal sirve de extensión a la personalidad de los altos ejecutivos.R. J. • En realidad. La mayoría de estas organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola línea de productos o una línea de productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma casi todas las decisiones.

pocas reglas y regulaciones y un sistema de evaluación y recompensa informal.C 397 .…ESTRUCTURA SIMPLE • La estructura simple es altamente informal y la coordinación de las tareas se realiza a través de la supervisión directa. existe poca especialización de las tareas. J. • La toma de decisiones se encuentra muy centralizada.R. • A menudo puede favorecer la creatividad y el individualismo puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL • Cuando la organización crece. por lo que necesitará contratar especialistas en varias áreas funcionales. • Tal expansión del alcance global y aumento de la complejidad del negocio requiere una estructura funcional en la cual las principales funciones de la empresa se encuentran agrupadas internamente y dirigidas por un especialista.H.C 398 .R. el director-gerente puede verse desbordado por un exceso de asuntos al querer obtener y procesar toda la información necesaria para dirigir el negocio. J.

C 399 . o productos y servicios muy relacionados. J. un volumen de producción alto y algo de integración vertical.R.H. • Las estructuras funcionales se encuentran generalmente en organizaciones en las cuales existe un único producto o servicio.…ESTRUCTURA FUNCIONAL • La coordinación y la integración de las áreas funcionales se convierten en una de las más importantes responsabilidades del director general de la empresa.

• Uso eficiente del talento directivo y técnico. J. • Facilitación de la trayectoria de la carrera y desarrollo profesional en áreas especializadas.H.C 400 .R.VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL • Agrupación de especialistas que aumentan la coordinación y el control • Toma de decisiones centralizada que mejora la perspectiva organizativa entre las funciones.

• Los conflictos de áreas funcionales pueden sobrecargar a los que toman decisiones de alto nivel.DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL • Diferencias en la orientación del área funcional que impide la comunicación y la coordinación.H.R. • Dificultad de establecer estándares de rendimiento uniforme. • Tendencia de los especialistas a desarrollar perspectivas a corto plazo y una orientación funcional estrecha.C 401 . J.

• Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios especialistas funcionales quienes generalmente se organizan por departamentos.ESTRUCTURA DIVISIONAL • La estructura divisional o multidivisional se organiza en torno a productos. J. • Una estructura divisional engloba una serie de unidades relativamente autónomas dirigidas por una oficina corporativa central. proyectos o mercados.C 402 .H.R. • Las divisiones operativas son un tanto independientes y constan de productos y servicios que son diferentes a los de otras divisiones.

R. J.VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL • Incrementa el control estratégico y operacional. • Aumenta la concentración en productos y mercados.H. permitiendo a ejecutivos de nivel corporativo referirse a cuestiones estratégicas. • Facilita el desarrollo de directores generales. • Rápida respuesta a los cambios del entorno. • Minimiza los problemas asociados con el reparto de recursos entre áreas funcionales.C 403 .

DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL • Incremento de los costos derivados de la duplicación del personal. • Competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del conjunto. • Sobre énfasis en el rendimiento a corto plazo.R. J.C 404 . • Dificultad del mantenimiento de una imagen corporativa uniforme. las operaciones y las inversiones.H.

Esta estrategia es más apropiada para empresas que siguen una estrategia de diversificación no relacionada. Así.H. J.R.C 405 .VARIANTES DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL • Estructura en unidad estratégica de negocio – Con esta estructura divisiones con productos. • La estructura de holding – Es apropiada cuando los negocios de la cartera de la corporación no tiene mucho en común. mercados y/o tecnologías similares se encuentran agrupadas en grupos homogéneos a fin de alcanzar algunas sinergias. el potencial de creación de sinergias en muy limitado.

en realidad.H. una combinación de las estructuras funcional y divisional.ESTRUCTURA MATRICIAL • Es.C 406 . Más comúnmente.R. J. los departamentos funcionales se combinan con grupos de productos bajo la base de un proyectos.

• Permite mayor eficiencia en la utilización de los recursos. J.C 407 . • Mejora la flexibilidad.VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL • Incrementa la respuesta al mercado a través de la colaboración y las sinergias entre compañeros profesionales.H. coordinación y comunicación • Incrementa el desarrollo profesional a través de un amplio rango de responsabilidad.R.

R.C 408 . Guerras de poder intensas que pueden conducir a niveles superiores de conflicto. Relaciones laborales que pueden ser más complicadas y duplicidad de los recursos humanos.H. J.• • • • DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Doble rendimiento de cuentas que puede llevar a inseguridad en cuanto a la responsabilidad. Excesiva confianza en los procesos de grupo y el trabajo en equipo que puede impedir la toma de decisiones oportuna.

H. J.C 409 .ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA OPERACIONES INTERNACIONALES • • • • • • División internacional División por área geográfica División por funciones a nivel mundial División por productos a nivel mundial Matricial a nivel mundial Matricial mixta.R.

H.PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES • FASE 1: Estrategia: base de ingresos baja.R. Estructura: funcional J. alcance producto-mercado simple.C 410 . Estructura: simple • FASE 2: Estrategia: incremento en los ingresos. dedicada a la integración vertical.

división por productos a nivel mundial. J.…PATRONES DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES CORPORACIONES • FASE 3: Estrategia: expansión en nuevos productos-mercado relacionados y/o áreas geográficas Estructura: divisional • FASE 4: Estrategia: expansión en mercados internacionales.H. Estructura: División internacional.R. división por funciones a nivel mundial o Estructura matricial a nivel mundial.C 411 . división por áreas geográficas.

se vuelven más abiertos y permeables.C 412 .DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS • La expresión sin fronteras puede hacernos pensar en una realidad organizativa caótica en la cual “nada funciona”. J. sin fronteras no implica que todas las barreras intenas y externas desaparezcan completamente. Este no es el caso.H. Aunque los límites puedan seguir existiendo de alguna forma.R.

R.C 413 .DISEÑOS ORGANIZATIVOS SIN FRONTERAS • La organización libre de barreras • La organización modular • La organización virtual J.H.

LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE BARRERAS • En la empresa tradicional. J.H. los límites se encuentran claramente delimitados por el diseño de la estructura de la organización. se encuentran bien definidos y tienen larga vida. claros. Estos límites son rígidos. Su ventaja básica es que los papeles de los directivos y empleados son simples.C 414 .R.

J.H.R.C 415 .…LA ORGANIZACIÓN LIBRE DE BARRERAS • Hoy en día. Pero sólo porque los roles en el trabajo ya no estén definidos por estructuras tradicionales no significa sin embargo que desaparezcan las diferencias en las habilidades. la autoridad y el talento. tales estructuras están siendo remplazadas por tareas y roles fluidos ambiguos y deliberadamente mal definidos.

J.R. coordinación y el reparto de información entre funciones.H. • Aumenta la rapidez de la respuesta al mercado al concentrarse en un único objetivo • Puede conducir a iniciativas coordinadas con los proveedores claves.VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DE BARRERAS • Mejora el talante de todos los trabajadores.C 416 . donde todos ganan. UNE y constituyentes externos. los clientes y los socios aliados. • Aumenta la cooperación. divisiones.

R.H. • Ausencia de un liderazgo fuerte y de una visión común que puedan conducir a la coordinación de problemas. • Procesos democráticos que consumen tiempo y que son difíciles de gestionar. • Ausencia de un alto grado de confianza que puede perjudicar al rendimiento.C 417 . J.DESVENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS LIBRES DE BARRERAS • Dificultad de superar los límites políticos y de autoridad dentro y fuera de la organización.

J.ORGANIZACIÓN MODULAR • El tipo de organización modular subcontrata funciones que son vitales.R.C 418 . pero conserva el control estratégico. explotando el conocimiento y la experiencia de los proveedores de productos y servicios que son “los mejores de su clase”.H. Los de fuera pueden ser utilizados para fabricar partes. encargarse de la logística o llevar a cabo actividades contables.

J.C 419 . Por eso tanto las unidades de fabricación como las de servicio pueden ser modulares.ORGANIZACIÓN MODULAR La pregunta clave es: ¿Qué actividades mantenemos “en casa” y qué actividades subcontratamos a proveedores?.H. • En realidad la organización se convierte en el eje central rodeado de redes de proveedores y especialistas de fuera. • La cadena de valor puede ser empleada como método para identificar las actividades primarias y de apoyo claves que realiza la empresa para crear valor.R.

Apalanca las competencias esenciales al subcontratar con pequeños compromisos de capital. Anima a compartir información y acelera el aprendizaje organizativo.R. J.H.C 420 . Mantiene todo el control estratégico sobre las actividades más críticas. competencias esenciales. Alcanza el mejor rendimiento “de su categoria” en cada vínculo de la cadena de valor.• • • • • VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MODULAR Dirige el talento directivo y técnico de una empresa hacia las actividades mas criticas.

J. • Disminuye las ventajas competitivas futuras si las tecnologías criticas u otra competencias son subcontratadas • Aumenta la dificultad de volver a introducir en la empresa las actividades que ahora añaden valor debido a los cambios del mercado. • Puede conducir a la erosión de habilidades funcionales transversales. • Disminuye el control operacional y potencia la pérdida de control sobre un proveedor.H.C 421 .R.DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MODULAR • Inhibe la visión común a través de la dependencia de las empresas exteriores.

H.C 422 .R. J. una organización virtual parece tener más capacidades de las que realmente posee. ensamblando recursos procedentes de varias entidades.ORGANIZACIÓN VIRTUAL • La habilidad de una computadora para funcionar como si tuviera más capacidad de almacenaje de la que realmente posee se denomina memoria virtual. Del mismo modo.

R. • Las organizaciones virtuales no necesitan ser permanentes.…ORGANIZACIÓN VIRTUAL • La organización virtual consiste en un grupo de unidades de diferentes organizaciones que se han unido en una alianza para explotar capacidades complementarias en la persecución de objetivos estratégicos comunes.C 423 . J.H.

R.C 424 . que continuamente evoluciona.H. J. incluso competidores) todas vinculadas para compartir habilidades. de compañías independientes (proveedores. costos y el acceso a los mercados de unos y otros. clientes.…ORGANIZACIÓN VIRTUAL • El tipo de organización virtual puede ser percibido como una red.

…ORGANIZACIÓN VIRTUAL • Ahora el reto estratégico es el de hacer más con menos.H.C 425 . buscando en el exterior oportunidades y soluciones a problemas.R. Los líderes deben reconocer continuamente el potencial de aplicar elementos de la organización virtual como medio de apalancar recursos y explotar oportunidades. J.

Crea una organización “mejor en todo” puesto que cada parte aporta las competencias esenciales a la alianza. J.C 426 .R.H.VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL • • • • Permite compartir costos y habilidades. • Fomenta el compartir el conocimiento tanto a nivel individual como organizativo y acelera el aprendizaje organizativo. Aumenta el acceso a los mercados globales. Incrementa la respuesta al mercado.

J.DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL • Dificulta el determinar donde acaba una compañía y donde empieza otra debido a la alta interdependencia entre los jugadores. • Acaba en una pérdida de control estratégico sobre las tecnologías emergentes. • Conduce a un potencial de pérdida de control operativo entre los aliados. • Requiere habilidades directivas nuevas y difíciles de adquirir.R.C 427 .H.

• Esto es.C 428 .CÓMO HACER FUNCIONAR LAS ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS • Al buscar oportunidades para maximizar el potencial de los recursos humanos fundamentales.R. comprometerse simultáneamente en múltiples alianzas para sacar ventaja de los desarrollos tecnológicos o penetrar en nuevos mercados y romper barreras dentro de la organización para aumentar la flexibilidad. la solución más eficaz es una combinación de tipos organizativos. pues muchas veces. una empresa puede subcontratar muchas partes de su cadena de valor para reducir costos e incrementar la calidad. J. virtual y libre de barreras para el diseño organizativo. los directivos deben considerar simultáneamente el tipo modular.H.

R.H.FACTORES A TENER EN CONSIDERACIÓN • • • • • Cultura común y valores compartidos Estructuras organizativas horizontales Sistemas y procesos horizontales Comunicaciones y tecnologías de la información Prácticas de recursos humanos. J.C 429 .

R.C 430 .LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFECTIVO CREANDO UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA J.H.

C 431 . ética y cambio Liderazgo estratégico Fomentar el espíritu emprendedor J.IMPLANTACION ESTRATEGICA Implantación Controles estratégicos Implantación Diseño organizativo Liderazgo estratégico Excelencia.R.H.

R.LIDERAZGO ESTRATEGICO EFECTIVO • Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y efectivos para poder competir en el mercado global.C 432 .H. J. lo que supone un proceso activo de crear e implementar estrategias correctas.

está orientado a objetivos y promueve la creación e implementación de una visión creativa.R. si no que además es esencial para hacer progresos hacia objetivos bien definidos. • El liderazgo es proactivo.H.C 433 .EL LIDERAZGO • El liderazgo es el proceso de transformar las organizaciones de lo que son hacia lo que el líder quiere convertirlas. • El liderazgo no solo es necesario para mantener la organización en flote. J.

intenciones estratégicas y propósitos. no sobre el cómo. J.C 434 . Los directivos son gente que hace bien lo que se tiene que hacer. Pero cuando piensas en hacer bien las cosas. Cuando piensas en lo correcto. Piensas sobre el cómo. visiones. misiones. Los líderes se preguntan sobre el qué y sobre el por qué.R.LOS LÍDERES • Los líderes son gente que hace lo correcto. Hay una profunda diferencia. en sueños. piensas sobre mecanismos de control. tu mente inmediatamente piensa en el futuro.H.

ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES DEL LIDERAZGO Fijar una dirección Diseñar la Organización Alimentar una Cultura a la Excelencia y al Comportamiento ético J.H.R.C 435 .

C 436 . integrando este conocimiento en una visión futura de lo que pretende llegar a ser la compañía. etc.R. Esto requiere habilidad para investigar el entorno y desarrollar así un conocimiento de todos los agentes sociales de la compañía (clientes. J. proveedores.H.) y también de las principales tendencias y acontecimientos del entorno.FIJAR UNA DIRECCIÓN • Los líderes necesitan comprender perfectamente a los gentes sociales de la empresa. accionistas.

equipos.H.R. ya que un diseño organizativo pobre puede originar un cúmulo de problemas J.DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN • Los líderes tienen que estar activamente involucrados en la construcción de estructuras. sistemas y procesos organizacionales que faciliten la implementación de su visión estratégica.C 437 .

• Inapropiados o insuficientes mecanismos para integrar y coordinar actividades en la empresa.C 438 .PROBLEMAS ORIGINADOS POR UNA MALA ORGANIZACIÓN • Inadecuado entendimiento de la responsabilidad y de disponibilidad entre directivos y empleados. • Sistemas de recompensa que fracasan en motivar a los individuos hacia objetivos comunes. J.R.H. • Pobres o inapropiadas previsiones presupuestarias y sistemas de control.

C 439 .R. han de demostrar que ese comportamiento es primordial para la visión y misión de la misma. si fuera necesario.H. • Los directivos y altos ejecutivos deben también aceptar la responsabilidad personal de desarrollar y reforzar un comportamiento ético en la organización. así como en cambiar. J. la cultura de una organización.ALIMENTAR UNA CULTURA DEDICADA A LA EXCELENCIA Y AL COMPORTAMIENTO ÉTICO • Los líderes juegan un papel clave en desarrollar y sostener.

Esto conlleva inevitablemente la necesidad de que todos los individuos de una organización reflexionen. no solamente los del ápice estratégico.C 440 .DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE • Las organizaciones punteras reconocen la importancia de tener a cada uno involucrado en el proceso de aprender activamente y adaptarse. • Aprender y cambiar supone el compromiso de cuestionar el statu quo y la manera de proceder de una organización.R.H. J.

se paran a reflexionar objetivamente sobre si mismas o sus negocios. si lo hacen alguna vez. especialmente las que tiene éxito.C 441 . Fracasan a menudo al preguntarse sobre los aspectos que pueden llevarles a cuestionar sus asunciones básicas. están tan ocupadas en llevar el trabajo del día a día que raramente. actualizar sus estrategias.H.…DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE • Las organizaciones.R. o renovar su proceso de trabajo J.

4. J. Otorgar poder a los empleados de todos los niveles (Empowerment).C 442 .PROCESOS CRÍTICOS ACTUALES DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN 1.R. Acumular y compartir el conocimiento interno 3.H. 2. Acumular e integrar la información externa. Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.

CREAR UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA • La ética puede ser definida como un sistema que define lo que es correcto e incorrecto.H. La ética ayuda a los individuos a decidir cuando un acto es moral o inmoral. socialmente deseable o no. J.C 443 .R.

FUENTES QUE JUSTIFICAN LA ÉTICA EN LA QUE SE BASA UN INDIVIDUO • • • • • • Creencias religiosas Herencia ética y nacional Prácticas familiares Estándares de la comunidad y expectativas Educación Influencia de amigos y vecinos J.C 444 .R.H.

las prácticas de negocios no éticas implica la tácita . cooperación de otros y reflejan los valores .H. Por el contrario. las actitudes y los patrones de comportamiento que definen la cultura que opera en una organización. ya que. rara vez el carácter erróneo de un solo actor explica completamente la mala conducta de la empresa.LA ETICA • La ética tiene que ver con el liderazgo.C 445 . si no la explícita.R. J.

ejecutan y. comparten la responsabilidad con los que conciben. J. se benefician de las malas acciones corporativas de la empresa. a sabiendas.R. Los líderes que fracasan en ejercer un liderazgo adecuado para instituir sistemas correctos y controles que facilitan una conducta ética.LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL • La ética es claramente un asunto tanto organizacional como personal.H.C 446 .

J.C 447 .LA ÉTICA ASUNTO ORGANIZACIONAL • La orientación ética de un líder está generalmente considerada como factor clave para promover el comportamiento ético entre los empleados.R. Los líderes éticos deben responsabilizarse personalmente de sus acciones y decisiones.H. • Los líderes que muestran unos estándares éticos altos se convierten en modelos de comportamiento para otros en la organización y elevan el nivel general de comportamiento ético en la misma.

H. J.R.ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA QUE LA EMPRESA SEA ALTAMENTE ÉTICA • • • • • Modelos de comportamiento.C 448 . Credos corporativos Códigos de conducta Sistemas de evaluación y recompensa. Políticas y procedimientos.

C 449 .LIDERAZGO ESTRÁTEGICO EFECTIVO FOMENTANDO EL EMPRENDIZAJE CORPORATIVO Y LA CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS J.H.R.

IMPLANTACION ESTRATEGICA Implantación Controles estratégicos Implantación Diseño organizativo Liderazgo estratégico Excelencia. ética y cambio Liderazgo estratégico Fomentar el espíritu emprendedor J.C 450 .R.H.

Sugerencias de amigos y familiares Identificación de una necesidad no satisfecha (racha de suerte) J.H.C 451 .R.EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS NUEVOS • • • • Experiencias de trabajo actuales o pasadas. Aficiones.

H.R. J.C 452 .EL RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES EN LOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS • Necesidades de los que ya son sus clientes • Sugerencias de proveedores • Desarrollos tecnológicos que conducen a nuevos avances.

C 453 .PERO EL FACTOR MAS IMPORTANTE: EL CAMBIO J.H.R.

H.EL CAMBIO • En todo tipo de empresas. • El cambio crea oportunidades J.C 454 . existe un factor importante y global que se encuentra detrás de todas las oportunidades viables que emergen en el paisaje del negocio: El cambio.R.

CUALIDADES PARA QUE UNA OPORTUNIDAD SEA VIABLE 1.R.C 455 . 2. Atractiva Alcanzable Duradera Creadora de valor J. 3. 4.H.

H. J.C 456 .-ATRACTIVA • La oportunidad debe ser atractiva para el mercado. es decir.R.1. debe existir demanda de mercado para el nuevo producto o servicio.

C 457 .R.2.H.. J.ALCANZABLE • La oportunidad debe ser práctica y materialmente factible.

es decir.R.-DURADERA • La oportunidad debe ser atractiva durante el tiempo necesario para que el desarrollo y el despliegue tengan éxito.3. J.C 458 .H. la ventana de la oportunidad debe estar abierta el tiempo suficiente para ello. de modo que merezca la pena.

. J.R. es decir.H. los beneficios deben sobrepasar el costo de desarrollo por un amplio margen.CREADORA DE VALOR • La oportunidad debe ser potencialmente rentable.C 459 .4.

R. Recursos 3. 1.NUEVAS EMPRESAS Y PEQUEÑOS NEGOCIOS Se han identificado tres factores estratégicos críticos para aplicar a las circunstancias únicas que rodean a las empresas pequeñas y a las jóvenes. Liderazgo emprendedor J. Posicionamiento estratégico 2.C 460 .H.

a fin de posicionarse estratégicamente. el entorno competitivo y las oportunidades de mercado.1. J. • Para tener éxito.R.H. las empresas pequeñas y las nuevas deben evaluar las condiciones sectoriales.C 461 .-POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Identificar oportunidades interesantes es el primer paso importante para cualquier compañía que quiere emprender una nueva iniciativa.

R.…POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Las empresas pequeñas y las jóvenes deben buscar una oportunidad estratégica para ofrecer a los clientes potenciales una proposición de valor diferente.C 462 . • Puesto que el entorno competitivo es muy agresivo con los nuevos.H. la estrategia de nichos ofrecen una de las estrategias de entrada más eficaces para cualquier nueva empresa. J.

C 463 . • Para las nuevas empresas que empiezan. J.2. el recurso más importante es normalmente el dinero.R.RECURSOS • Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las nuevas empresas es la falta de recursos..H.

R.C 464 .ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO TRADICIONAL • • • • • Leasing Trueque Tarjetas de crédito Financiación de los proveedores Factoring J.H.

J. es decir: – El capital humano – El capital social.NO SOLO LOS RECURSOS FINANCIEROS SON IMPORTANTES • Las empresas jóvenes y las pequeñas tienen muchas de las necesidades de las empresas grandes.H.R. como trabajadores capacitados y la capacidad de operar en una red de relaciones beneficiosas.C 465 .

• Los emprendedores y los propietarios de empresas pequeñas trabajan para ellos mismos.LIDERAZGO EMPRENDEDOR • Emprender un nuevo negocio requiere un tipo especial de liderazgo. No tienen jefes que les inspiren o que les digan lo que tienen que hacer J.H..3.R. Implica coraje. creencia en las convicciones de uno mismo y energía para trabajar duro incluso en circunstancias difíciles.C 466 .

H.R.C 467 .EMPRENDIZAJE CORPORATIVO El emprendizaje corporativo (EC) tiene dos objetivos primarios: • La creación de nuevas oportunidades de empresa • La renovación estratégica J.

J.R.FACTORES PARA RECONOCER LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDER • La cultura corporativa • El liderazgo • Las características estructurales que guían y encauzan la acción • Los sistemas organizativos que promueven el aprendizaje y gestionan las recompensas.C 468 .H.

H.OTROS FACTORES PARA RECONOCER LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDER • La utilización de equipos de trabajo a la hora de tomar decisiones estratégicas • Si la compañía de orienta al producto o al servicio • Si sus esfuerzos por innovar tienen como objetivo la mejora del producto o del proceso • El grado en el que su tecnología es alta o baja.R. J.C 469 .

• OE se refiere a las prácticas estratégicas que los negocios utilizan para identificar y lanzar iniciativas.R. J. Representa un estado de ánimo y una perspectiva hacia el emprendizaje que se refleja en los procesos continuos de la empresa y en la cultura corporativa.C 470 .ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA • Las empresas que quieren dedicarse al emprendizaje corporativo necesitan tener una orientación emprendedora (OE).H.

C 471 . J.H.DIMENSIONES DE UNA ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA • • • • • Autonomía Innovación Proactividad Agresividad competitiva Toma de riesgos.R.

R. J.AUTONOMÍA • Acción independiente de un individuo o de un equipo cuyo objeto es llevar adelante el concepto o la visión de un negocio y sostenerlo hasta su fin.C 472 .H.

C 473 .R.INNOVACIÓN • Voluntad de introducir novedades a través de la experimentación y de los procesos creativos aspirando a desarrollar nuevos productos y servicios así como nuevos procesos.H. J.

PROACTIVIDAD • Característica de un líder de mercado de poseer una perspectiva que mira al futuro y que prevé aprovechar las oportunidades anticipándose a la demanda futura.C 474 .H. J.R.

AGRESIVIDAD COMPETITIVA • Esfuerzo intenso por sobrepasar a los rivales del sector. J.R.C 475 .H. Se caracteriza por una postura combativa o una respuesta agresiva con objeto de mejorar la posición o superar una amenaza en el mercado competitivo.

algunos intentos también pueden implicar realizar compromisos sustanciales de recursos mientras se sigue arriesgando.R.C 476 .H.TOMA DE RIESGOS • Toma de decisiones y adopción de acciones sin conocimiento completo acerca de cuáles son los resultados posibles. J.

H.GRACIAS Y MUCHOS EXITOS EN SU VIDA PROFESIONAL J.C 477 .R.