Apostila 1 HH Revisão de Conceitos Básicos para Internacionalização

Internacionalizao de Empresas (Eco 02049)
Prof. Hlio Henkin
FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Curso de Relaes Internacionais

Prof. Hlio Henkin FCE/UFRGS
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Apostila 1 Reviso de Conceitos Bsicos
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1. Reviso de Conceitos Bsicos para a Anlise da Internacionalizao de Empresas E das Relaes entre Competitividade, Desenvolvimento Local e Investimento Estrangeiro.
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1.1 Teoria da firma e estruturas de governana
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Quais so as questes?
Em geral:
Por que uma empresa substituiria uma transao interna (make) por uma transao de mercado (buy)? O que determina aquilo que acontece dentro da empresa e quando haver relao entre empresas? O que determina a existncia de empresas? O que determina a fronteira da integrao ou tamanho da empresa?
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A teoria neoclssica da empresa

Aspectos internos (estrutura interna) so desconsiderados A empresa como uma black box A empresa como funo de produo Problema da empresa eficincia na escolha da cesta de fatores/insumos e na cesta de produtos
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Razes para a vigncia do enfoque neoclssico da empresa (cf. Hart (1995)

qualidade da formalizao matemtica, geral e elegante utilidade para analisar a reao da firma diante de mudanas exgenas no ambiente, tais como impostos, preos dos fatores, salrios etc utilidade para analisar interao estratgica entre oligopolistas, relacionando o grau de concentrao na indstria e o nvel de produo e preos
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Se a troca no mercado gera eficincia e bem-estar social (com pressupostos de racionalizao e informao perfeita), por que parte das transaes so internalizadas?
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Por que os sistemas capitalistas no so caracterizados predominantemente por um amplo conjunto de produtores independentes operando nos mercados?
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O problema da existncia da empresa: A formulao de Coase

Qual a natureza da empresa? Quais so os limites da empresa? O que determina o escopo horizontal da empresa? O que determina o escopo vertical da empresa? Perguntas no respondidas pela teoria neoclssica da empresa
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O problema da existncia da empresa: a formulao de Coase

O Escopo horizontal: deseconomias de escala determinam o limite superior de produo potencial da empresa Mas quais so as fontes das deseconomias? Por que no replicar a planta, se houver custo mdio crescente na produo? Teoria tradicional teoria da planta e no da empresa
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MATRIAS PRIMAS
COMPONENTES
SISTEMAS
MONTAGEM
DISTRIBUIO
SERVIOS DE SUPORTE: contabilidade, assessoria jurdica, finanas, processamento, sistemas de informao, planejamento estratgico, recursos humanos TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO
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O escopo vertical: o que determina o nmero de estgios do processo de produo que sero internalizados na organizao interna da empresa?
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A teoria tradicional apenas sustenta que a especializao e diviso do trabalho gera economias de escala que justificam a internalizao de atividades ou estgios produtivos. Pergunta: por que as transaes entre os estgios sucessivos no poderiam ser feitas usando a coordenao do sistema de preos (mercados)?
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Proposio 1: empresas e mercados so modos alternativos de coordenao das transaes inerentes ao sistema econmico
Mercado: coordenao por sistema de preos (incentivo) Empresa: coordenao por autoridade (comando)
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Proposio 1: empresas e mercados so modos alternativos de coordenao das transaes inerentes ao sistema econmico Com a suposio de que as trocas no mercado levam minimizao de custos e exausto dos ganhos de comrcio (eficincia produtiva e alocativa, por que ento existem empresas?)
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Proposio 2: h custos de utilizar o mecanismo de mercado que so economizados atravs da utilizao do mecanismo de comando na empresa Qual a natureza destes custos? O que determina o limite de integrao vertical? Quais so os custos da organizao interna?
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A investigao sobre a natureza da firma e o desenvolvimento da teoria dos custos de transao

Williamson: transaes, incerteza, comportamento oportunista, especificidade de ativos, estruturas organizacionais de governana das transaes (leitura do texto original)
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A deciso de fazer ou comprar (make or buy)
MATRIAS PRIMAS
INSUMO B
PRODUTO A
CLIENTE
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Modos de organizao alternativos:
Mercados spot Contratos de longo prazo Integrao vertical
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Mercados spot: a quantidade e o preo do insumo so determinados no mercado. Os termos de troca so determinados a cada transao.
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Contratos de longo prazo: os termos de troca entre produtores de A e fornecedores de B so determinados em um contrato (preos e quantidades), que governaro as presentes e as futuras transaes
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Integrao vertical: a produo de B integrada produo de A (in-house)
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SPOT MARKETS
Vantagens:
1) Eficincia adaptativa; 2) Minimizao de custo; 3) Realizao de economias de escala.
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SPOT MARKETS
Vantagens:
1) Eficincia adaptativa:
Variaes no preo do insumo ou na demanda pelo insumo provocaro alteraes (respectivamente) na quantidade e no preo do insumo, garantindo a realizao do excedente mximo
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SPOT MARKETS
Vantagens:
2) Minimizao de custos:
- dado que a firma o residual claimant (absorve a renda lquida da empresa), internalizando os benefcios marginais de investimento em reduo de custo;
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SPOT MARKETS
Vantagens:
2) Minimizao de custos:
Exemplo: Lucro (q, e) = p.q - c(q,e) - e onde e= investimento ou esforo de reduzir o custo A hiptese de maximizao do lucro leva a: d c(q*,e*)/de = -1. Neste ponto o investimento para reduzir o custo maximizado, pois dc/de<0
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SPOT MARKETS
Vantagens:
3) Economias escala:
Se h economias de escala, vantajoso fazer outsourcing quando a escala de utilizao do insumo menor do que a correspondente escala tima mnima (esta uma razo da especializao, a la A. Smith)
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Implicao das fontes das vantagens dos Spot Markets

Se a fonte est associada a adaptao e minimizao de custo, quando estas no forem facilmente viabilizadas (por ser onerosa a troca de fornecedor) ento haver limites para os ganhos da troca. Se houver algo que ligue (tranca) o comprador ao fornecedor, ento haver incentivos integrao (em algum grau);
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Implicao das fontes das vantagens dos Spot Markets

A situao de relao ligada ou trancada ocorre quando h investimentos especficos relao, formando especificidade de ativos;
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Especificidade de ativos
Quando a realizao do potencial de ganhos de troca exige investimentos especficos, que customizaro o suprimento para um determinado comprador, surgem duas possibilidades:
h um custo adicional da customizao; o uso alternativo do ativo propicia um valor inferior ao valor investido;
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O custo do investimento especfico um custo irrecupervel (sunk costs); A existncia dos investimentos especficos representa um incentivo a uma relao de longo prazo.
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Especificidade de ativos fsicos;
Especificidade de localizao; Especificidade de recursos humanos;
Ativos dedicados.
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A integrao vertical sob o enfoque dos custos de transao e custos de organizao
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Custos de Transao
1) Custo de descobrir quais so os preos relevantes para se estabelecer determinadas escolhas;
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Custos de Transao
2) Custos de negociar e concluir um contrato separado para cada transao que ocorre no mercado;
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Custos de Transao
3) Dificuldades para estabelecer especificaes no suprimento de bens e servios em contratos de longo prazo;
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Determinantes organizacionais do tamanho da empresa

1) Quanto menor for o custo de organizao e mais lento for o aumento de custo medida que se aumenta a quantidade de transaes organizadas;
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2) Quanto menor for a ocorrncia de erros no processo de coordenao por parte do entrepreneur e menor o crescimento de erros quanto a organizao aumenta;
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3) Quanto menor for o preo da oferta de fatores da produo para as empresas que aumentem de tamanho;
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Hipteses comportamentais
Comportamento oportunstico
Racionalidade limitada
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Taxonomia dos contratos

Contrato clssico: busca facilitar a troca ou transao atravs da nfase em duas caractersticas bsicas:
1) Autonomia (do contrato), no sentido de que os termos do contrato no se relacionam com fatos que esto alm da transao presente;
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Contrato clssico: busca facilitar a troca ou transao atravs da nfase em duas caractersticas bsicas:
2) As contingncias futuras relevantes esto previstas no contrato;
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Contrato neoclssico: contrato que introduz flexibilidade atravs da presena de uma terceira parte (arbitragem), evitando o litgio e propiciando a perspectiva de continuidade ou completude do contrato.
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Contrato relacional: contrato que inclui um amplo conjunto de normas que vo alm daquelas centradas na transao ou nos processo imediatamente ligados a ela, implicando uma espcie de mini-sociedade e uma caracterstica de maior adaptabilidade s contingncias
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Dimenses crticas das transaes

1) Incerteza
2) Freqncia 3) Nvel de investimentos especficos transao
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Freqncia das transaes

1) nica
2) Ocasional
3) Recorrente
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Grau de investimentos especficos transao

1) Investimentos no especficos
2) Investimentos mistos
3) Investimentos especficos
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Quadro de exemplos de transaes quanto aos critrios propostos

FREQNCIA INVESTIMENTO NOESPECFICO INVESTIMENTO MISTO INVESTIMENTO ESPECFICO
OCASIONAL
Aquisio de equipamento
standard
RECORRENTE
Aquisio de equipamento customizado

Aquisio de produto intermedirio customizado
Construo de uma fbrica
Aquisio de produto intermedirio
standard
Suprimento localizado de produto intermedirio em estgios sucessivos
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Estruturas de governana das transaes

Formas organizacionais e contratuais
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Tipo de Transao
Ocasional com investimento no especfico Recorrente com investimento no especfico
Tipo de estrutura de governana

Regncia pelo mercado; contratao clssica Regncia pelo mercado; contratao clssica
Ocasional com investimento misto Regncia trilateral: contrato
neoclssico
Recorrente com investimento misto Ocasional com investimento especfico Recorrente com investimento especfico
Regncia trilateral: contrato neoclssico Regncia Bilateral: contratao relacional Regncia unificada: integrao vertical
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1.2 Conceitos de Competitividade e Dimenses da Competitividade Empresarial
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ABORDAGEM DINMICA DA COMPETITIVIDADE

Viso bsica da concorrncia INOVAO VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORRIA LUCROS EXTRAORDINRIOS
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INOVAO
Diferenciao de produto Modificaes no design Promoo e imagem associada Novos produtos Novos processos internos Novos servios complementares
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Dupla dimenso da concorrncia

Concorrncia ativa: produz assimetria atravs da inovao
Concorrncia passiva: reduz assimetria atravs da imitao

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CONCORRNCIA ATIVA
INOVAO
VANTAGEM TEMPORRIA
LUCROS EXTRAORDINRIOS
CONCORRNCIA PASSIVA
ENTRADA OU IMITAO REDUO DA TAXA DE LUCRO

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Fatores determinantes da intensidade do ciclo amplo de inovao em cada indstria

Vocao para a diferenciao da indstria Barreiras entrada j existentes Existncia de acordos tcitos ou de rotinas j estabelecidas (exemplo: lanamento de inovaes na indstria automobilstica) Ritmo das inovaes tecnolgicas introduzidas por fornecedores Rentabilidade esperada das inovaes Maturidade da indstria
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Estratgia Interao no Ambiente
Condicionantes do Ambiente
formulao da estratgia processo de planejamento estratgico sistema de avaliadores de desempenho planejamento financeiro
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Estratgia = interao com o ambiente competitivo
Teoria Evolucionria = mercado como ambiente de seleo

Estratgia = adaptao e modificao do ambiente
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A estratgia para adaptao e/ou modificao do ambiente condicionada e limitada por fatores sistmicos e (principalmente) estruturais/setoriais
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Anlise de Ambiente (sistmico e estrutural/setorial)
Formulao e Implementao de Estratgia
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CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE
Primeiro grupo: a competitividade como resultado (conceitos ex-POST).
A competitividade como desempenho (competitividade revelada). Neste grupo, a competitividade medida por indicadores de market-share, seja no mercado nacional ou internacional, e tanto nos casos de uma firma quanto de um setor ou pas. Independentemente da eficincia na utilizao dos recursos produtivos, que definiria algumas das fontes de competitividade, a competitividade em si depende de uma srie de fatores (alguns subjetivos e no mensurveis) que em ltima anlise esto na rbita da demanda ou mercado, que seleciona os produtos Prof. Hlio Henkin mais competitivos. FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Segundo grupo: a competitividade como eficincia (conceitos ex-ante).
A competitividade como eficincia (competitividade potencial). Neste grupo, a competitividade resultado da eficincia na utilizao dos recursos produtivos, medindo-se atravs de indicadores de preo e/ou custo e de relaes insumo-produto ou produtividade dos fatores. Portanto, a competitividade definida na rbita da firma/produtor, em funo do domnio de tcnicas mais produtivas, cujos padres de referncia so as best-practices internacionais..
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Anlise crtica: Primeiro grupo: carter esttico (o que leva uma empresa ou pas a ter uma maior participao de mercado?); Essncia e complexidade do tema esto ocultas; Segundo grupo: carter esttico; Distoro do enfoque em custo produtivo; Ajustamento e resposta a mudana esto desconsiderados.
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A COMPETITIVADE na abordagem dinmica: Proposio alternativa: a competitividade determinada pela dinmica do processo de concorrncia. Neste sentido, competitividade a capacidade da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
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PALAVRAS-CHAVE: ESTRATGIA - dinamismo, rivalidade CONCORRNCIA - rivalidade, interao POSIO NO MERCADO - seletividade
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DIMENSES DA COMPETITIVIDADE
DIMENSO SISTMICA DIMENSO ESTRUTURAL DIMENSO EMPRESARIAL
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DIMENSO SISTMICA
a competitividade de cada empresa, e de todas as empresas do sistema produtivo de um pas, condicionada por um conjunto horizontal de determinantes, independentemente dos setores. aspectos sobre os quais as empresas no tm capacidade de interveno. popularizao da dimenso sistmica: o custo Brasil.
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DIMENSO SISTMICA
oferta de servios de infra-estrutura (energia, telecomunicaes, transporte, saneamento) condies macroeconmicas condies poltico-institucionais condies sociais (educao, sade pblica) aparato legal-regulatrio
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DIMENSO ESTRUTURAL
aspectos sobre os quais a capacidade de interveno da empresa limitada; so relativos a especificidades setoriais.
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DIMENSO ESTRUTURAL
Configurao da Indstria:
tendncias do progresso tcnico ciclos de produtos e processos intensidade do esforo de pesquisa e desenvolvimento escalas de produo grau de verticalizao articulaes na cadeia produtiva
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DIMENSO ESTRUTURAL
Caractersticas Do Mercado: taxas de crescimento da demanda distribuio geogrfica e em faixas de renda sistemas de comercializao acesso a mercados internacionais
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DIMENSO ESTRUTURAL
Regime De Incentivos E Regulao Da Concorrncia poltica comercial poltica de defesa da concorrncia estrutura de incentivos polticas de financiamento
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DIMENSO EMPRESARIAL
Fatores Sobre Os Quais As Empresas Tm Capacidade De Interveno Direta
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DIMENSO EMPRESARIAL
GESTO: marketing, vendas, planejamento, finanas, administrao geral; INOVAO: pesquisa e desenvolvimento, transferncia de tecnologia; PRODUO: mtodos de organizao da produo, controle da qualidade, definio de mquinas e equipamentos; RECURSOS HUMANOS: relaes de trabalho, desenvolvimento e capacitao.
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A estratgia como uma forma de tratar das relaes entre objetivos e aes
Neste enfoque, a estratgia predominantemente um procedimento de planificao, englobando objetivos de longo prazo, polticas, indicadores, metas, aes, recursos necessrios e monitoramento de resultados.
Neste enfoque, a estratgia como interao competitiva est implcita nos objetivos, polticas e indicadores
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Neste enfoque, estratgia :
...Estratgia a determinao de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoo de medidas de ao e de alocao de recursos necessrios para atingir tais objetivos (Chandler, 1962) ...O padro de objetivos, propsitos ou metas, e as principais polticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negcio a empresa est ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela ou quer ser (Andrews, 1971)
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Neste enfoque, estratgia :
...tem a ver com decises de grande magnitude e impacto (objetivos de longo prazo e polticas principais)
...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difcil reverso (padro de objetivos, propsitos ou metas)
...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreenso coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (que empresa ela ou quer ser)
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Mas estratgia tambm tem a ver com:

Fator estratgico:
Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a anlise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este o fator estratgico (limitante)
Chester Barnard (apud Ghemawat)
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Mas estratgia tambm tem a ver com:

Interao competitiva:
O termo estratgia... pretende focalizar a interdependncia das decises dos adversrios e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros
Thomas C. Schelling apud Ghemawat
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Origens da estratgia
O enfoque militar (origem grega da palavra estratgia)
Tticas envolvem o uso de foras armadas na batalha, estratgia o uso de batalhas para o objetivo da guerra
Carl von Clausewitz (primeira metade do sc XIX)
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Estratgia no contexto de negcios: aps a Segunda Revoluo Industrial (sculo XIX) e principalmente no sculo XX
Por que no ocorreu o desenvolvimento da estratgia no contexto de negcios no perodo da Primeira Revoluo Industrial?
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No contexto da Primeira Revoluo Industrial, a dimenso reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comrcio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interao estratgica; A mo invisvel do mercado implicava, ento, ausncia de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrncia;
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A partir da Segunda Revoluo Industrial:
A emergncia da estratgia como forma de moldar ou influenciar as foras do mercado e o ambiente competitivo A formao dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crdito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produo e escopo na distribuio A mo visvel dos gerentes (na expresso de Alfred Chandler, Jr) Final do sculo XIX: maior presena das empresas verticalmente integradas
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Primeira metade do sculo XX
Explicitao da necessidade do pensamento estratgico por executivos de grandes empresas
Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratgicos que dependem de aes pessoais ou organizacionais (Livro: As Funes do Executivo, lanado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizaes)
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O ambiente da Segunda Grande Guerra:
Tcnicas de programao para lidar com o problema da alocao de recursos escassos (programao linear); Teoria dos Jogos e Comportamento Econmico (Von Neumann e Morgenstern) A noo de curva de aprendizagem
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Peter Drucker, com relao a este perodo:
Gerenciar no um comportamento apenas adaptativo e reativo; tomar providncias para que ocorram os resultados desejados. Ao contrrio do que dizia a teoria econmica, o mercado no um conjunto de foras impessoais, fora do controle do indivduo e de organizaes.
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Peter Drucker, com relao a este perodo:
Gerenciar no nvel das grandes corporaes significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econmico, para planejar, iniciar e executar mudanas nesse ambiente, para neutralizar as limitaes da economia sobre a liberdade de ao da empresa.
Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as foras do mercado.
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O ps-guerra e a dcada de 50:
- Discusso sobre estratgia no avanou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na rea militar - Exemplo: a proposio da Marinha norte-americana sobre competncias distintivas, para evitar a unificao das armas, ento cogitadas (conforme o socilogo Philip Selznick)
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As contribuies pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questo da estratgia:
John Commons: o foco das empresas em fatores estratgicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; Joseph Shumpeter: a estratgia da empresa vai muito alm das escolhas de quantidades ou de preos; Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinao do seu crescimento; Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho (cita a conduta, mas muito estruturalista).
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A evoluo do tratamento da estratgia na escolas de negcios (gesto):
A percepo de que os problemas das empresas geralmente exigem uma soluo que envolve a integrao de diferentes reas de uma empresa (e as reas precisam ter suas polticas subordinadas s polticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)
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Na dcada de 50, a evoluo da disciplina Poltica de Negcios, na Harvard Business School, foi na direo de analisar as condies competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua insero na indstria/setor); implicava analisar a indstria, formas de concorrncia e fatores essenciais para a concorrer.
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Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratgico), professor de Poltica de Negcios da HBS:
Toda empresa e suas subunidades e at cada indivduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direo deliberadamente escolhida e impea que se desvie por direes indesejadas. Trata da relao entre a natureza do empreendimento (e a avaliao da indstria) e a implementao e reviso de suas metas.
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Anos 60: foco na relao entre as foras e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaas do ambiente (SWOT) Kenneth Andrews: que competncias ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)
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Estrutura da Estratgia (K. Andrews)

Condies e Tendncias Ambientais
Anlise de Combinaes
Competncias Distintivas
Avaliao das combinaes de oportunidades e recursos
Oportunidades e Riscos
Escolha de Produtos e Mercados Estratgia Econmica
Recursos Corporativos
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Origens da Estratgia
Avanos e debates subseqentes:
Anlise da curva de experincia; Anlise de portflio Diversificao vs. Foco na Competncia Distintiva
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A integrao vertical sob o enfoque dos custos de transao e custos de organizao

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Determinantes organizacionais do tamanho da empresa

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Taxonomia dos contratos

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