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ENCUENTRO: EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS

Alfredo Ibargen

Quito, Guayaquil y Cuenca, 1,2 y 4 de Octubre 2007


Gobierno Corporativo

AGENDA
1. 2. 3. Conceptos, importancia y beneficios del Gobierno Corporativo Problemas de gobierno en la Empresa Familiar Principios de Gobierno Corporativo para la Empresa Familiar

La implementacin de Gobierno Corporativo

Derechos y trato equitativo de los accionistas Asamblea General de Accionistas El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad El ambiente de control

Informacin financiera y no financiera (transparencia y revelacin de informacin)

4.

El gobierno de la familia empresaria: Protocolo de Familia

Gobierno Corporativo

AGENDA

1. Conceptos, importancia y beneficios del Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo

AGENDA

Conceptos de Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo

Toda SOCIEDAD CIVIL tiene alguna forma de GOBIERNO


El Estado soy yo Concentracin de poderes Beneficio para una sola persona

MONARQUIA ABSOLUTA

DEMOCRACIA PARLAMENTARIA ANARQUIA

Checks and Balances No hay concentracin de poder Inters colectivo

No hay lideres, no hay dolientes no hay responsables Lo que es de todos, no es de nadie No hay reglas, no hay normas

Gobierno Corporativo

UNA SOCIEDAD MERCANTIL DEBE SER GOBERNADA YA QUE : Los Conflictos de Inters & Practicas & Tipologa de la Empresa CONVIVEN con MULTIPLES ACTORES EN Y ALREDEDOR DE LA EMPRESA

Distintas categoras de Accionistas

Situaciones de Conflictos de Inters Dbiles practicas corporativas

Otros Grupos De Inters (Stakeholders)

Otros proveedores de Financiacin

Tipologa de la Empresa
Gobierno Corporativo

Conflictos de Inters INTERESES PUEDEN SER DISTINTOS Y DISTINTOS DEL INTERES DE LA EMPRESA

Distintas categoras de Accionistas


ACCIONISTA CONTROLANTE

ACCIONISTA UNICO

ACCIONISTA SIGNIFICATIVO

ACCIONISTA INSTITUCIONAL

ACCIONISTA MINORITARIO

Gobierno Corporativo

Conflictos de Inters

Otros Proveedores de Financiacin

INTERESES PUEDEN SER DISTINTOS Y DISTINTOS DEL INTERES DE LA EMPRESA

BANCOS

FONDOS PRIVATE EQUITY

PROVEEDORES

BONISTAS

Gobierno Corporativo

Conflictos de Inters INTERESES: DISTINTOS, A VECES CONTRAPUESTOS Y DIFUSOS


Administradores

Clientes

Otros Grupos De Inters (Stakeholders)

Sindicatos

Empleados Altos Ejecutivos

Pensionistas Comunidad

Reguladores

Gobierno Corporativo

La Persona Jurdica: EMPRESA X se relaciona con todos ellos externos

ACCIONISTAS

ADMINISTRADORES

Bancos Bonistas Proveedores


Sindicatos Pensionistas Reguladores Clientes Comunidad

ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)

EMPLEADOS

Gobierno Corporativo

Practicas Corporativas & Tipologa de Empresa

PROBLEMAS DE SUCESION

CRISIS FAMILIAR

CONGLOMERADOS EMPRESARIALES COMPLEJOS

ACCIONIS TAS

DIRECTORIOS INEFICIENTES

ADMINISTRADORES

EXCESIVO PODER MANAGEMENT

ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)

PROBLEMAS DE AGENCIA

ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

Gobierno Corporativo

Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]

PROBLEMAS DE AGENCIA

Directorio [ADMINISTRACIN]

Alta Gerencia [GESTIN]

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

Gobierno Corporativo

Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]

PROBLEMAS DE AGENCIA

Directorio [ADMINISTRACIN]

Alta Gerencia [GESTIN]

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

Gobierno Corporativo

CONFLICTOS DE INTERES TIPOLOGIA DE LA EMPRESA PRACTICAS CORPORATIVAS

SON LOS INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE SURJAN PROBLEMAS DE GOBIERNO

Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: Concepto


El sistema mediante el cual las sociedades son dirigidas y controladas La forma en que directores y auditores manejan sus responsabilidades hacia los accionistas

Cadbury UK (1992)

Maw et al Francia

Word Bank Financial Times 1999

la relacin de una compaa con sus accionistas, y de manera mas general, con la sociedad

CalPers US Investor

Es la relacin entre varios participantes que determinan la direccin y el desempeo de la compaa. los principales participantes son, los accionistas, ejecutivos (liderados por el Ejecutivo Principal) y el Directorio

Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: Concepto

(2004) Sistema por el cual las sociedades del sector pblico y el sector privado son operadas y controladas. Principios no vinculantes de gobierno corporativo agrupados en cinco grandes apartados:
(i) (ii) (iii) (iv) (v) Derechos de los Accionistas; Tratamiento Equitativo de los accionistas; Funcin de los grupos de inters social; Comunicacin y Transparencia informativa; Las responsabilidades del Directorio.

Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: Concepto (2005) Conjunto de practicas que una empresa, publica o privada, cotizada o no, adopta, implementa y cumple, y que le permiten articular de forma razonablemente eficiente el conjunto de intereses difusos y muchas veces contrapuestos que defienden las distintas partes interesadas en la empresa.

Gobierno Corporativo

Las empresas vienen aplicando practicas de gobierno corporativo desde el siglo XIX Los escndalos corporativos de inicios de la dcada han hecho que el Gobierno Corporativo cobre realce

Gobierno Corporativo

Gobernabilidad vrs Desempeo financiero

48 44 39 36 25 33 23 20 32

Europa / US

Asia

Latinoamrcia

% Mas Importante

% Igualmente

% - importante

Gobierno Corporativo

Primas por buen Gobierno corporativo


Brasil Mxico Chile Colombia Argentina Francia EEUU
*Mckinsey Survey on Corp Governance.

23% 22% 21% 27% 21% 20% 18%

* El 38% de los encuestados consideran el CG como factor decisivo para acudir a un mercado
Gobierno Corporativo

Cdigo Pas (Colombia)

Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo

King Report II Lineamientos para un Cdigo Andino (LCAGC)

Gobierno Corporativo

Algunos ESCANDALOS y FRACASOS


USA: WorldCom Inc.- Enron - Global Crossing - Tyco Internacional Merck HealthSouth- HP- Qwest Adelphia Refco - Peregrine Systems

EUROPA: Parmalat Ahold- VIVENDIBanesto

TAILANDIA: Alphatec

MEXICO: TV AZTECA CHILE: ENERSIS


Gobierno Corporativo

Las 13 Compaas del Company Circle

COSTA RICA: Atlas Elctrica, SA

COLOMBIA: Cementos ARGOS ISA

BRASIL: CCR CPFL Energa- Embraer Marcopolo Natura NET Suzano - Ultrapar PERU: Buenaventura - Ferreyros

Gobierno Corporativo

Asesoramiento en Gobierno Corporativo a nivel mundial


HONDURAS : Sea Farms
GUATEMALA : Interforest

MEXICO: Coppel HipNal Copamex Puertas Finas ECUADOR :Favorita COLOMBIA: Carvajal Riopaila Titulizadora - Bavaria DAVIVIENDA BRASIL: ITAMBE-Banco Real-GP InvestimentosDynamo Puma II-CopesulOdebbrecht

BOLIVIA: Banco BISA Comsur


ARGENTINA: Grupo Galicia

CHILE : Transelec

Gobierno Corporativo

IAAG a realizado 18 implementaciones entre 2005 y 2007 en LATAM


VENEZUELA: Electricidad de Caracas, C.A.Bancaribe, C.A.

MEXICO: (5) Bancos Hipotecarios (SOFOLs) COLOMBIA: Bateras MAC, S.A. Seguros Bolvar, S.A.- Coexito, S.A
REPUBLICA DOMINICANA: BANCO LEON CERVECERIA NACIONAL DOMINICANA

ECUADOR: NIRSA, SA- Banco Solidario, S.A.-Ecoelectric, S.A. Bolivia: Tahuamanu, S.A. BANCOSOL,S.A.

PERU: Graa y Montero, SAA-COPEINCA,S.A. -El Comercio, S.A. -Bolsa de Valores de Lima, S.A. -AJEGROUP,S.A.

COLOMBIA: EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN

Gobierno Corporativo

NUEVA DINAMICA EN EL DESARROLLO DEL GOBIERNO CORPORATIVO AUTO REGULACION REGULACION

AUTO Confianza de los REGULACION REGULACION inversionistas


Gobierno Corporativo

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: voluntariedad vs. obligatoriedad

El Gobierno Corporativo se Concreta en

Estndares-Prcticas reconocidas internacionalmente, plasmadas:


Expresamente en Cdigos y Estudios Implcitamente en Normativa y Regulacin

Recomendaciones, Medidas y Actividades concretas

Horquilla en torno a 100 Medidas, dependiendo de autores y desagregacin

Afectan a distintas reas de trabajo

Gobierno Corporativo

Influencia del marco legal y regulador

Estndares de Buen Gobierno de adopcin voluntaria

Cruce Estndares vs. Marco Legal

Marco Legal y Regulador

Voluntariedad

Obligatoriedad

Gobierno Corporativo como mezcla entre voluntariedad y obligatoriedad


Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo y Tipos de Empresa


Privadas Cotizadas Emisoras Renta Fija Abiertas Bancos y Entidades Financieras Pblicas (SOEs) No Cotizadas No Emisoras de Renta Fija

Cerradas / Familiares (FOEs)


Compaas de otros sectores

Distintos tipos de empresas deben tener unos estndares de gobierno idnticos?

Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo vs Responsabilidad Social

Gobierno Corporativo

Responsabilidad Social

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

Clientes Accionistas Empleados

Proveedores de financiacin Proveedores Sociedad


Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo vs. Responsabilidad Social

Stakeholders y Beneficiados

Gobierno Corporativo

Accionistas

Proveedores de financiacin

Clientes

Proveedores

Sociedad

Empleados

Responsabilidad Social

Gobierno Corporativo

AGENDA

2. Importancia: el Gobierno Corporativo como un riesgo empresarial

Gobierno Corporativo

Enfoque de RIESGO DE GOBIERNO es aplicable a cualquier tipo de Empresa

Riesgo de Liquidez

Riesgo Operativo Riesgo Tecnolgico

Riesgo de Mercado

Riesgo Legal

RIESGO DE GOBIERNO
Riesgo Pas

Riesgo del Negocio

Gobierno Corporativo

RIESGO DE GOBIERNO

se concreta en mltiples aspectos:

Problemas de Agencia

Divulgacin y Calidad de la informacin

Incgnita de la Sucesin Tratamiento de accionistas e inversionistas

Excesivo Poder del Management

Estructura de Propiedad Conglomerados Empresariales complejos Directorios Ineficientes

Gobierno Corporativo

RIESGOS: Incgnita de la Sucesin: UN EJEMPLO

FUNDADORES
VOLUNTAD INEQUIVOCA QUE LA EMPRESA PASE DE PADRES A HIJOS

CONSORCIO DE PRIMOS

FUNDADORES + 2 GENERACION
EQUIPO DE HERMANOS

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION


MUEREN PASIVOS

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION + 5 GENERACION

ACTIVOS
Gobierno Corporativo

RIESGOS: Conglomerados Empresariales Complejos: UN EJEMPLO


Fue promovida amplia reestructuracin societaria, que envolvi la realizacin de 2 OPAs, confiri mayor transparencia y simplicidad a la estructura de la Suzano Petroqumica y le permiti tornarse una empresa con operaciones propias, enfocadas en sus core businesses
Estructura en 01.09.2005 Estructura Actual
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

SPQ Invest . e Partic . Ltda

Suzano Qu mica

Basell Suzano Poliolefinas


50.0% 50.0% 100.0% 100.0%

35.0%

33.9%

89.1%

86.6%

20.1%

20.1%

33.3%

33.3%

50.0%

50.0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

33,3%

33,3%

20,1%

20,1%

6,8%

6,8%

Politeno
12.5% 11.1%

Poliprop . Participa es

Petroflex

Rio Polimeros

Polibrasil Partic . S.A.

Suzanopar Petroqu mica

SPQ Invest. e Partic. Ltda

Suzanopar Petro. Ltd

Riopol

Petroflex

PQU

8.9%

10.9%

98.4%

98.1%

Norquisa

Polipropileno S.A.

29.4%

9.1%

99.9%

99.9%

Legenda : % capital votante % capital total Holding Operacional Special Purpose Company (offshore)

Braskem

Polibrasil Resinas Resinas S.A.


6.8% 6.8%

A ser incorporada

PQU

Gobierno Corporativo

Del NEGOCIO De LIQUIDEZ De CREDITO De TIPO DE INTERES

De CAMBIO
OPERATIVO LEGAL TECNOLOGICO

CUALQUIER SOCIEDAD ESTA EXPUESTA A DISTINTOS RIESGOS

UNA VALORACION TRANSVERSAL DEL RIESGO DE GOBIERNO CORPORATIVO

Gobierno Corporativo

LLEVARIA A LOS INVERSORES A CONSIDERAR QUE UNA SOLIDA ESTRUCTURA DE GOBIERNO, MINIMIZA EL RIESGO DE GOBIERNO CORPORATIVO Y FACILITA LA GESTION ADECUADA DE TODOS LOS DEMAS RIESGOS
Gobierno Corporativo

Enforcement Publico y Privado

El anlisis del RIESGO DE GOBIERNO lleva a los actores privados y pblicos a evaluar el cumplimiento de:

Estndares de Buen Gobierno de adopcin voluntaria

Estndares Incluidos en Marco Legal y Regulatorio

para DIFERENCIAR EL MERCADO

Gobierno Corporativo

AGENDA

Beneficios del Gobierno segmentacin de mercado

Corporativo:

la

Gobierno Corporativo

La diferencia entre el XITO y el FRACASO: el posicionamiento de la Empresa y la actitud de los INVERSORES


EMPRESAS CON BUEN GOBIERNO RECONOCIDO EMPRESAS CON GOBIERNO NEUTRO (mnimos formales) EMPRESAS CON MAL GOBIERNO RECONOCIDO (listas negras)

ANALIZAR LA INVERSION PREMIANDO EL PRECIO

ANALIZAR LA INVERSION

NO INVERTIR CASTIGAR EN PRECIO


Gobierno Corporativo

A MUY CORTO PLAZO NO ES FACIL:


CONVERTIR EL GOBIERNO CORPORATIVO EN PUNTOS BASICOS

No Sube la Cotizacin de las Acciones

No Sube el Precio de los Bonos

No Baja el coste de la financiacin bancaria

No Impacta en el negocio corriente (ventas, mrgenes, etc.)

A CORTO PLAZO SI ES POSIBLE:


CREAR ACTIVOS INTANGIBLES
MEJOR ADMINISTRACIN DE RIESGOS

CONFIANZA

REPUTACIN

DIFERENCIACIN DE MERCADO

Gobierno Corporativo

La demostracin emprica solo es posible en mercados de valores profundos y series dilatadas

Fuente: Bovespa

Gobierno Corporativo

Existe una relacin entre desempeo y gobierno corporativo

Compaas (UK) evaluadas dentro del rango mximo

(del 20%) en prcticas de


gobierno corporativo, parecen tener mayores ganancias (ROE) Con idntico resultado se evaluaron el EBITDA y el retorno de activos (ROA)
Gobierno Corporativo

El caso Graa y Montero, S.A.A (Per)

GRAFICO: VOLUMEN NEGOCIADO 2005 - 2006 / PRECIO CIERRE MENSUAL ACCION:


30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0
ene- feb- mar- abr- may- jun- jul-05 ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul-06 ago- sep- oct- nov- dic05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06

IGBVL Var. Real: 168, 25% ISBVL

GRAMONC1 : + 381, 93%


4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

Var. Real: 185,24% MINERAS Var. Real: 263,87% AGRARIO Var. Real: 241,61% BANCOS Var. Real: 81,71%

Vol. Neg. US$ M M

Precio cierre

Gobierno Corporativo

INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO

Gobierno Corporativo

INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO

Gobierno Corporativo

1. Permiten segmentar el mercado, generando reputacin, confianza y credibilidad ante las partes interesadas 2. Facilitan el manejo de problemas de gobierno, a nivel familiar y/o en el seno de la empresa

3. Dificultan el oportunismo de los administradores

Gobierno Corporativo

4. Ayudan a las empresas al transito hacia una mayor permanencia en el tiempo (sostenibilidad) y hacia un mayor tamao, complejidad y mbito geogrfico de los negocios 5. Contribuyen a formalizar, disciplinar y profesionalizar el gobierno de las empresas, en sus distintos niveles de propiedad, administracin y gestin

Gobierno Corporativo

6. Reducen riesgos a los inversionistas y pueden reducir costos de capital y de deuda para las empresas 7. Facilitan el acceso a nuevas fuentes y plazos de financiacin (mercado de capitales) 8. Promueve la responsabilidad y honestidad de los administradores 9. Podra fortalecerse la labor de las superintendencias

Gobierno Corporativo

AGENDA

2. Problemas de Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar

Gobierno Corporativo

EMPRESA FAMILIAR : UNA NOCION RELATIVA SE INTUYE A QUE REALIDAD SOCIO ECONOMICA SE REFIERE , PERO NO ES TAREA SENCILLA CONCRETAR SU SIGNIFICADO

Gobierno Corporativo

Se pueden considerar empresas familiares todas las sociedades que desarrollen sus actividades econmicas, industriales o de produccin de bienes y servicios o administren y gestionen participaciones de capital en sociedades que desarrollan tales actividades, y que estn participadas de manera significativa por un grupo familiar que actua con vocacin de continuidad bajo una unidad de decisin y direccin, en la que al menos un miembro del grupo familiar interviene de manera efectiva en la gestin de la empresa ostentando la capacidad de decisin sobre los aspectos mas relevantes que conciernen a la sociedad familiar

Gobierno Corporativo

Empresa de cierta dimensin que crean una o varias familias, organizada voluntariamente en forma de una sociedad o de un grupo de sociedades , y que se transmite en sucesivas generaciones, manteniendo unida la organizacin y valores familiares y la organizacin y gestin de la empresa, gracias al control estable de todas las sociedades del grupo por la familia o familias (F.Vincent Chulia. 2002) Aquella en la que una o pocas familias, ligadas por vnculos de parentesco, afinidad o slida alianza, poseen una cuota del capital de riesgo suficiente como para asegurarse el control de la empresa (G.Corbetta 1995)
Gobierno Corporativo

EMPRESA

FAMILIAR (operativa)

Control familiar del capital y la gestin

EMPRESA

FAMILIAR (holding)

Produce bienes y servicios directamente

EMPRESA operativa
unidad de decisin vocacin de continuidad

EMPRESA operativa

+ barreras de entrada a la entrada de nuevos accionistas (derecho de preferencia acciones viejas)

Produce bienes y servicios directamente

Gobierno Corporativo

La SOSTENIBILIDAD de la Empresa Familiar

FUNDADORES

VOLUNTAD INEQUIVOCA QUE LA EMPRESA PASE DE PADRES A HIJOS

CONSORCIO DE PRIMOS

FUNDADORES + 2 GENERACION
EQUIPO DE HERMANOS

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION


MUEREN PASIVOS

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION

FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION + 5 GENERACION

ACTIVOS
Gobierno Corporativo

La SOSTENIBILIDAD de la Empresa Familiar

5a SI
Control de la gestin Vocacin de continuidad Control del capital Unidad de decisin

5a

Eficiencia Crisis

4a
3a 2a

4a Crisis

Gestores Familiares VS Gestores Profesionales


Control de la gestin
Control del capital

1a

Capital Cerrado VS Capital Abierto (otros socios o cotizada) accionistas activos VS accionistas pasivos

Vocacin de continuidad

Gobierno Corporativo

Costes Financieros

Empresa Familiar Cerrada

Capitales propios
Empresa Familiar Cerrada

Banca comercial
Empresa Familiar Corporativa

Banca corporativa

Mercado de capitales

Tamao de la Empresa

Gobierno Corporativo

Estructura de Propiedad de la Empresa Familiar Cerrada

Este Tipo de Empresas: Su tamao asequible, las hace ms FLEXIBLES para adaptarse al cambio

Pueden presentar PROBLEMAS DE COMPETENCIA frente a las grandes empresas


Progresivamente se consolida la ATOMIZACION del accionariado: Se habla mucho del NUMERO de accionistas (que nunca ser muy grande), cuando lo importante es el GAP cultural y de intereses

Gobierno Corporativo

Estructura de Propiedad de la Empresa Familiar Cerrada

100%

16 % 3 GENERACION

8% 4

8% 4

4% 4% 5 5

4% 4% 5 5

2% 6 6 6 6 6 6 6 6

FUNDADOR

16 % 33 %
2 GENERACION 3 GENERACION 16 % 3 GENERACION 16 % 33 % 3 GENERACION 2 GENERACION 16 % 3 GENERACION 33 % 16 % 2 GENERACION 3 GENERACION 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6
Gobierno Corporativo

6 6 6 6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6 6 6

Estructura de Propiedad de la Empresa Familiar Cerrada

Este Tipo de Empresas:

Pueden empezar las GUERRILLAS familiares


Se consolida la diferencia entre ACCIONISTAS ACTIVOS y ACCIONISTAS PASIVOS Una poltica agresiva de DIVIDENDOS se convierte en la principal herramienta para mantener la PAZ FAMILIAR Cuando son exitosas y tienen estructuras de gobierno dbiles, reciben permanentes ofertas de compra por el control del capital tambin las reciben cuando surgen los problemas familiares
Gobierno Corporativo

Los FANTASMAS de la Empresa Familiar CERRADA

LOS MAS TIPICOS:


LA SUCESION o RELEVO GENERACIONAL LA PROFESIONALIZACION DE LA GESTION ORDINARIA EL CONTROL LA DISCRIMINACION DE PROFESIONALES AJENOS A LA FAMILIA EL CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION LA SUPEDITACION DE LA EMPRESA A LAS NECESIDADES DE LA FAMILIA: diferencia entre vivir de la empresa o vivir de los rendimientos de la empresa
Gobierno Corporativo

Los FANTASMAS de la Empresa Familiar CERRADA

EL QUE FRECUENTEMENTE SE OLVIDA:


LA GESTION DE LOS ACCIONISTAS:
Se da por sentado que los accionistas de la empresa familiar de generaciones sucesivas comprenden y apoyan a la empresa familiar , y estn dispuestos a mantener invertido su patrimonio durante toda la vida, tal y como hizo la generacin precedente

La misma libertad que tuvo el fundador para constituir la empresa, la deben tener los herederos para continuar en ella
Gobierno Corporativo

Los FANTASMAS de la Empresa Familiar CERRADA

Cuando los fantasmas de la empresa familiar se presentan al tiempo, es como un TORNADO que se lleva por delante la EMPRESA FAMILIAR , cuando no a la propia FAMILIA EMPRESARIA.

Gobierno Corporativo

MECANISMOS ANTI - FANTASMAS

A NIVEL DE LA FAMILIA: POLITICA DE FAMILIA A NIVEL DE LA EMPRESA: GOBIERNO CORPORATIVO

Gobierno Corporativo

A NIVEL DE FAMILIA: POLITICA DE FAMILIA

CONSEJO DE FAMILIA

ASAMBLEA FAMILIAR

PROTOCOLO FAMILIAR

COMITES

ORGANOS DE GOBIERNO

Gobierno Corporativo

A NIVEL DE LA EMPRESA: GOBIERNO CORPORATIVO

PROPIEDAD [JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS]

ADMINISTRACION [DIRECTORIO]

GESTION [ALTA GERENCIA]

Gobierno Corporativo

Oportunidades de SOBREVIVIR: 4 decisiones CLAVE

2a

3a

+
+
ADMINISTRACION [DIRECTORIO]

Orientacin Estratgica de la Empresa

PROTOCOLO FAMILIAR

VOLUNTAD DE CONTINUAR

La misma libertad que tuvo el fundador para constituir la empresa, la deben tener los herederos para continuar en ella
Gobierno Corporativo

Empresas Familiares Abiertas

REFERENCIA

PESO DE LA EMPRESA FAMILIAR

ALEMANIA DAX 20 UK FOOTSIE 100 ESPAA IBEX 35 ITALIA MIB 30 SUIZA SMI 30 USA S&P 500 FRANCIA CAC 40 USA FORTUNE 500 ITALIA 100 MAYORES EMPRESAS

20% 10% 20% 25% 35% 35% 40% 33% 50%


Gobierno Corporativo

Empresas Familiares Abiertas

Finalmente Credit Suisse tras muchos estudios, ha lanzado en Enero 2007 el Credit Suisse Family Index (40 empresas familiares), ya que: CS confirma empricamente su mejor comportamiento burstil
En la empresas predomina el enfoque a largo plazo Saben alinear mejor los intereses del management y de los accionistas

Son mas prudentes en abordar los procesos de diversificacin


Gobierno Corporativo

La persona razonable sabe adaptarse a los cambios del mundo, mientras que la poco razonable persiste en intentar adaptar el mundo a si misma (George Bernard Shaw)

Gobierno Corporativo

AGENDA 3. Principios de Gobierno para la Empresa Familiar

La implementacin de Gobierno Corporativo


Derecho y Trato equitativo de los Accionistas La Asamblea General de Accionistas El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad El ambiente de control Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin)

Gobierno Corporativo

reas de Actuacin Gobierno Corporativo


Medidas concretas referidas a: 1. Derechos y Trato Equitativo de Accionistas (+ stakeholders financieros) Asamblea General de Accionistas Directorio Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin) Resolucin de Controversias
Gobierno Corporativo

2. 3. 4.

5.

Lineamientos Cdigo Andino de Gobierno Corporativo (LCAGC) Grandes Compaas rea 1: Derechos y Trato Equitativo de Accionistas rea 2: Asamblea General de Accionistas rea 3: Directorio rea 4: Informacin Financiera y No Financiera rea 5: Resolucin de Controversias Empresas Listadas Sociedades Annimas y Abiertas 6 Medidas 10 Rec. 10 Medidas 13 Rec. Empresas Cerradas

6 Medidas 13 Rec. 12 Medidas 19 Rec.

6 Medidas 10 Rec. 10 Medidas 13 Rec.

6 Medidas 8 Rec. 8 Medidas 9 Rec.

24 Medidas 49 Rec. 8 Medidas 11 Rec. 1 Medidas 1 Rec.

23 Medidas 43 Rec. 8 Medidas 11 Rec. 1 Medidas 1 Rec.

23 Medidas 41 Rec. 7 Medidas 7 Rec. 1 Medidas 1 Rec.

22 Medidas 39 Rec. 6 Medidas 6 Rec. 1 Medidas 1 Rec.

Gobierno Corporativo

AGENDA

La implementacin Corporativo

de

Gobierno

Gobierno Corporativo

Algunas fases para un proceso de reforma de Gobierno Corporativo

1. ADOPCION de buenas Practicas de GOBIERNO CORPORATIVO 2. IMPLEMENTACION CORPORATIVO de buenas Practicas de GOBIERNO

3. CUMPLIMIENTO de las Practicas implementadas

4. REVELACION a proveedores de financiacin, mercados y sociedad del proceso de reforma de Gobierno Corporativo
5. EVALUACION peridica del cumplimiento de las Practicas implementadas
Gobierno Corporativo

TRES FACTORES CLAVE DE XITO EN LAS FASES DE ADOPCION E IMPLEMENTACION

1. Compromiso de la Propiedad (accionistas) con el Gobierno Corporativo: profundizacin en los componentes voluntarios 2. Eleccin de un marco (cdigos, estudios, etc.)
3. Una implementacin cosmtica

de

referencia
y

adecuado
y no

material

efectiva

Gobierno Corporativo

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: efectivos vs. cosmticos

MATERIALES Y EFECTIVOS

RESPONDEN A UN CONVENCIMIENTO DE LOS ACCIONISTAS DE CONTROL Y/O A LA EXISTENCIA DE UN ENFORCEMENT EFECTIVO

DE CARCTER COSMETICO

RESPONDEN A UNA MODA Y/O A UN ENFORCEMENT NO EFECTIVO

Gobierno Corporativo

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: efectivos vs. cosmticos

Se Adoptan: por decisin expresa de la Propiedad

MATERIALES Y EFECTIVOS

Se Implementan: va Estatutos, Reglamentos (Directorio y Junta de Accionistas) y acuerdos de accionistas


Se Cumplen: su inclusin en los documentos societarios , obliga a su cumplimiento y monitoreo Se Reportan: practicas no adoptadas y/o incumplimientos temporales

Gobierno Corporativo

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: efectivos vs. cosmticos

Se Adoptan: por personas que no ostentan la Propiedad y no tienen capacidad real en su seno.
DE CARCTER COSMETICO

Se Implementan: en documentos ambiguos y generalistas , que no obligan Se Cumplen: de manera formal y en base a mnimos legales vigentes Se Reportan: al pblico no objetivo

Gobierno Corporativo

QUE EXIGE UN PROCESO MATERIAL Y EFECTIVO?

UN PUNTO DE PARTIDA :CONOCER LA POSICION DE LA EMPRESA FRENTE A UN BENCHMARK

LA DEFINICION DEL BENCHMARK UNA DUE DILIGENCE DE GOBIERNO CORPORATIVO


Gobierno Corporativo

QUE EXIGE UN PROCESO MATERIAL Y EFECTIVO?

UN PUNTO DE DESTINO: LOS ACCIONISTAS DE CONTROL Y/O SIGNIFICATIVOS DEBEN DECIDIR HASTA DONDE QUIEREN LLEGAR EN LA ADOPCION DE PRACTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO UN PROCESO INTERNO DE DISCUSION EN EL QUE SE VALOREN LAS IMPLICACIONES DE ADOPTAR DETERMINADAS PRACTICAS

Gobierno Corporativo

AMBOS COMPONENTES EL VOLUNTARIO E INCLUSO EL OBLIGATORIO OFRECEN A LAS EMPRESAS ENORMES POSIBILIDADES PARA DIFERENCIARSE RESPECTO A OTRAS ,CREANDO UN ACTIVO INTANGIBLE QUE RESPALDA SU MAYOR CONFIABILIDAD

Gobierno Corporativo

Un Ejemplo: Colombia

Se puede cumplir en mnimos o mximos


Marco Legal y Regulador

Si tengo DIRECTORES INDEPENDIENTE

Si tengo COMITE DE AUDITORIA

Cdigo de Comercio Ley 222 Ley 965

SON REALMENTE INDEPENDIENTES?

SU FUNCIONAMIENTO ES EFECTIVO? CONTRIBUYE A LA EFICIENCIA DEL DIRECTORIO?

Obligatoriedad

Gobierno Corporativo como mezcla entre voluntariedad y obligatoriedad


Gobierno Corporativo

Una ayuda para la Due Diligence de Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo

Los resultados del Software son la nica informacin til para el diagnstico?

NO
Los resultados no corresponden a propuestas concretas; el Evaluador es una herramienta para ordenar la due diligence de GC y por tanto sus resultados deben ser matizados por expertos en el tema.

Evaluador

Expertos

Diagnstico

El Gobierno Corporativo de una empresa no puede ser delegado completamente a un modelo estndar

Gobierno Corporativo

AGENDA

Derecho y Trato equitativo de los Accionistas

Gobierno Corporativo

El accionariado de cualquier Sociedad, est compuesto por individuos e instituciones con intereses, objetivos de inversin y capacidades distintas (OECD 2004)

Gobierno Corporativo

Por razones practicas, la gestin ordinaria de la Sociedad, no puede llevarse a cabo mediante referndum peridico entre los accionistas (OECD 2004)
Necesariamente, los accionistas delegan determinadas responsabilidades en el Directorio, el que, a su vez, lo hace en la Alta Gerencia (OECD 2004)

Gobierno Corporativo

Los distintos tipos de accionistas , condicionan la estructura de gobierno de la Sociedad


Pueden controlar la Asamblea General y el Directorio Accionistas Minoritarios

Accionistas Controladores

Accionistas Significativos

Pueden hacerse representar en el Directorio No pasan desapercibidos al margen de su participacin

Accionistas Institucionales

En la practica son el GRAN PROBLEMA o la GRAN SOLUCION

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Su mayor o menor cercana al Directorio, genera procesos de asimetria de informacin

Accionistas Controladores Accionistas Minoritarios

Accionistas Significativos

Directorio [ADMINISTRACIN]

Accionistas Institucionales

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Sin embargo, los Derechos y Deberes de todos los accionistas son IDENTICOS

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TEMAS CLAVE

PRINCIPIO DE UNA ACCION UN VOTO

MECANISMOS PERMANENTES DE COMUNICACION

ELIMINACION BLINDAJES ANTI-OPA (LISTADAS)

DERECHO DE INFORMACION SOBRE LA SOCIEDAD

DERECHOS DE ACCIONISTAS

DERECHO DE COVENTA (TAG ALONG)

DERECHO DE INFORMACION DE OPERACIONES ESTRATEGICAS

DERECHO DE ARRASTRE (DRAG ALONG)

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AGENDA

La Asamblea General de Accionistas

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Es el rgano supremo de la Sociedad

En muchos casos, es el nico mbito donde los accionistas pueden ejercer sus derechos

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La Estructura de Propiedad en LATAM.

Muestra Argentina Brasil Chile Colombia Mxico Per Promedio 15 459 260 74 27 175 168,3

% Accionista Principal 61% 51% 55% 44% 52% 57% 53%

% de 3 Accionistas Principales 82% 65% 74% 65% 73% 78% 73%

% de 5 Accionistas Principales 90% 67% 80% 73% 81% 82% 79%


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Datos incluidos en 2002 OECD White Paper

Configura un modelo econmico - empresarial PROPIO

Sistema de Mercado (propiedad dispersa)


USA / UK

Sistema de Bloques de Acciones (propiedad concentrada)


AMERICA LATINA

Accionistas

Accionistas Minoritarios

*ACCIONISTA * MANAGEMENT CONTROLANTE *DIRECTORES *MANAGEMENT

Otros Interesados Fuente: FIAB

Directores Otros Interesados


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Principales diferencias en los problemas de mandato


USA & UK Amrica Latina

Tensiones entre Accionistas y Directores

Intereses divergentes entre los accionistas mayoritarios y los accionistas minoritarios

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La estructura de propiedad de la Sociedad, sea cual sea, NO debe confundir


Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]

Directorio [ADMINISTRACIN]

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TEMAS CLAVE

Competencias INDELEGABLES Y Operaciones EXTRAORDINARIAS

MECANISMOS DE REPRESENTACION

CONVOCATORIA PLAZOS Y DIFUSION

ORDEN DEL DIA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

DERECHO DE CONVOCATORIA

DERECHO DE INFORMACION

QUORUM DE CONVOCATORIA Y DECISON CESE DIRECTORES Y ACCION DE RESPONSABILIDAD

ASISTENCIA DE TERCEROS

VOTO A DISTANCIA

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AGENDA

El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad

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La necesidad de un rgano colegiado de administracin

Directorio [ADMINISTRACIN]

Administradores Individuales/Solidarios/ Mancomunados

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Modelos de ADMINISTRACION

SISTEMA MONISTA

SISTEMA DUAL

UN ORGANO

DOS ORGANOS

DOS ORGANOS

TODAS LAS FUNCIONES

SEPARACION DE FUNCIONES

SUPERVISION/CONTROL + ADMINISTRACION

SUPERVISION

ADMINISTRACION

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EL DIRECTORIO EN LA PRACTICA

Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD] DIRECTORIO

[ADMINISTRACION]
El Directorio es en teora - el mximo rgano de gobierno despus de la Asamblea General de Accionistas, que se reserva unas pocas funciones. Ahora bien, LOS ACCIONISTAS CONTROLANTES Y SIGNIFICATIVOS DEBEN DECIDIR QUE TIPO DE DIRECTORIO QUIEREN

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Es deliberativo y toma decisiones ACTIVO No se mete en el da a da y genera el proceso de decisin Su existencia y funcionamiento crea valor
Directorio

Es informativo y ratifica decisiones NOMINAL Se mete en el da a da Su existencia cumple un requisito legal NO EJERCE Existe por una exigencia legal No es operativo
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[ADMINISTRACION]

CINCO VARIABLES PARA ALCANZAR UN DIRECTORIO ACTIVO EFICIENTE

5. REMUNERACION

1. ELECCION DE LOS DIRECTORES

4. FUNCIONES

2. ORGANIZACION

3. FUNCIONAMIENTO

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1. ELECCION DE LOS DIRECTORES

En este sentido la OECD en sus Principios de Gobierno Corporativo de 2004 es consistente al afirmar: el Directorio o un comit de nombramientos tiene la responsabilidad especial de garantizar que los procedimientos establecidos por la sociedad para la eleccin de Directores, sean transparentes y se respeten Adems, la propia OECD 2004 le confiere al Directorio un papel clave en el proceso, al afirmar: el Directorio desempea un papel clave a la hora de identificar a los posibles candidatos a miembros del Directorio , que estn dotados de los conocimientos, la competencia y la experiencia adecuados para completar las aptitudes con las que ya cuenta el Directorio y de esta forma, potenciar su capacidad para aadir valor a la empresa

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2.ORGANIZACION
CATEGORIAS DE DIRECTORES: EJECUTIVOS, INDEPENDIENTES y PATRIMONIALES

PRESIDENTE

SECRETARARIO

COMITES DEL DIERCTORIO

AUDITORIA

NOMBRAMIENTOS Y REMUNERACIONES

RIESGOS

DIRECTOR

DIRECTOR

VICEPRESIDENTE

DIRECTOR

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3. FUNCIONAMIENTO
REQUISITOS PARA SER DIRECTOR COMITES DERECHOS Y DEBERES

DIMISION Y CESE

NUMERO DE MIEMBROS Y REUNIONES

REGLAMENTO DEL DIRECTORIO

INFORMACION

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4. FUNCIONES DEL DIRECTORIO


Sistemas de control interno Conflictos de inters Operaciones vinculadas Revelacin de Informacin Sistemas contables

Orientacin Estratgica de la Sociedad

Polticas (riesgos, remuneracin, etc.)

Presupuestos
Objetivos Estructura financiacin Grandes adquisiciones y desinversiones

DIRECTORIO Supervisin
Control efectivo de la lnea Ejecutiva (GESTIN)

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5. REMUNERACION

UNA POLITICA DE REMUNERACION DE DIRECTORES Y ALTA GERENCIA ES LA HERRAMIENTA ADECUADA PARA:

ATRAER Y RETENER A BUENOS PROFESIONALES

DAR ENTRADA A COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DE REMUNERACION

ALINEAR LOS INTERESES DE DIRECTORES Y EJECUTIVOS CON LOS INTERESES DE LA SOCIEDAD Y LOS ACCIONISTAS ESTABLES

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OTROS TEMAS CLAVE

CONVOCATORIA

SUPLENTES

SECRETARIO
ASISTENCIA

DIRECTORIO
INFORMACION

PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

ELECCION DE DIRECTORES

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AGENDA

El ambiente de control

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4. FUNCIONES del DIRECTORIO

Orientacin Estratgica de la Sociedad

Polticas (riesgos, remuneracin, etc.)

Supervisin

Sistemas de control interno Conflictos de inters

Presupuestos

Objetivos
Estructura financiacin Grandes adquisiciones y desinversiones

Operaciones vinculadas
Revelacin de Informacin Sistemas contables

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Supervisin

EXIGEN

Orientacin Estratgica de la Sociedad

UN AMBIENTE DE CONTROL Y PROCEDIMIENTOS A DISTINTOS NIVELES Y POR ETAPAS

DIRECTORIO

COMIT DE AUDITORIA GERENTE DE RIESGOS

AUDITOR INTERNO AUDITOR EXTERNO

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO SUPERVISORES

ASESOR LEGAL

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Y contar con una adecuada estructura interna DIRECTORIO Comit de Auditoria Auditor Interno

Gerente de Riesgos

Alta Gerencia

Unidad de Riesgos

Unidad De Negocios 1

Unidad De Negocios 2

Unidad De Negocios n

Independencia de funciones y contrapesos


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TEMAS CLAVE A FUTURO (ANTIGEDAD Y TAMAO) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Marco Regulatorio Diseo del Esquema de Control Interno Aseguramiento del Control Interno Autoridad de los Controles Internos Objetividad de los Auditores Internos Responsabilidad de los Auditores Interno Administracin de Riesgos Capacidad del departamento de Auditoria Interna Auditoria Interna y los Auditores Externos Coordinacin de Auditoria Interna, Auditoria Externa y supervisores y reguladores 11. Reportes 12. Programa de Cumplimiento 13. Otras figuras internas (Comisarios, etc.) 14. Organismos de Supervisin

RESPONSABILIDAD ULTIMA DEL DIRECTORIO & COMITES


AUDITOR INTERNO GERENTE DE RIESGOS OFICIAL DE CUMPLIMIENTO ASESOR LEGAL
AUDITOR EXTERNO SUPERVISOR
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DESDE LA PERSPECTIVA DE GOBIERNO CORPORATIVO, EN GENERAL, NO VEMOS A LOS DIRECTORIOS COMPROMETIDOS CON FUNCIONES TALES COMO:

Administracin de Riesgos
Integridad de los sistemas contables; y

Control Interno
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OBSERVAMOS UNA FUERTE DELEGACION DE LA RESPONSABILIDAD ESTAS FUNCIONES EN LA ALTA GERENCIA, CUANDO SU DESARROLLO
permite tener un grado adecuado de transparencia respecto al verdadero valor del negocio, tema de relevancia para los accionistas, los stakeholders y el regulador
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AGENDA

Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin)

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REQUISITOS EXIGIBLES AL PROCESO DE REVELACION DE INFORMACION

INFORMACION

REQUISITOS DEL PROCESO DE REVELACION DE INFORMACION

CORRECTA

VERAZ

COMPARABLE

TRANSMITIDA DE FORMA SIMETRICA

EQUITATIVA

TRANSMITIDA EN TIEMPO UTIL

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EL ALCANCE DE LOS REQUISITOS

INFORMACION OBLIGATORIA

REQUISITOS EXIGIBLES

INFORMACION VOLUNTARIA

FACILITA EL ENFORCEMENT BASADO EN EL MERCADO

INVERSORES

ACCIONISTAS

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EL PODER DE LA INFORMACION

MERCADOS DE CAPITAL MUY DESARROLLADOS


ATRAE CAPITAL BUENA INFORMACION MANTIENE LA CONFIANZA FOMENTA COMPORTAMIENTOS POCO ETICOS DEBILITA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS

MERCADOS DE CAPITAL POCO DESARROLLADOS

TEMOR A PONER EN PELIGRO LA COMPETITIVIDAD CREENCIA QUE AUMENTAN COSTES ADMINISTRATIVOS DESCONFIANZA

BUENA INFORMACION

MALA INFORMACION

MALA INFORMACION

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TEMAS CLAVE

ALCANCE DE LA INFORMACION A DIVULGAR

INDEPENDENCIA DEL AUDITOR EXTERNO

servicios exclusivos

Responsabilidad Del Directorio REVELACION DE INFORMACION Operaciones Vinculadas

mismo auditor para grupos empresariales

Limitaciones temporales

Pactos entre accionistas

contraparte en la sociedad

remuneracin

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AGENDA

4. El gobierno de la familia empresaria: Protocolo de Familia

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La Teora de los tres crculos

propiedad

4
familia

7 6

5
empresa

Sirve para comprender:

Fuente de los conflictos interpersonales


Los diferentes roles asumidos por los familiares y externos (propietarios y gestores) Las luchas por los dividendos El proceso de sucesin
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1.PROTOCOLO FAMILIAR :
Es un acuerdo formal logrado por consenso entre los miembros de la familia empresaria, en virtud del cual se recogen los principios y pautas que han de regir las relaciones entre FAMILIA, EMPRESA y PROPIEDAD Finalidad ltima: Facilitar la continuidad de la Empresa

Protocolos que solo tienen fuerza MORAL y aquellos con fuerza CONTRACTUAL
Abordan temas clave: Valores Familiares y Empresariales Los rganos de Gobierno

El Rgimen Econmico
El trabajo en la Empresa Familiar Confidencialidad y prohibicin de competencia Incumplimiento del Protocolo

Vigencia, revisin y modificacin del Protocolo

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Valores Familiares y Empresariales

Respeto
Confianza Voluntad de sacrificio

Prevalencia del inters comuna


Comportamiento tico Carcter cerrado o no de la Empresa Espritu emprendedor

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Los rganos de Gobierno

ASAMBLEA FAMILIAR
La Asamblea Familiar es el mximo ente de la familia, responsable de preservar sus valores y principios, de defender su armona y de velar por el negocio. En ella participarn todos los accionistas y sus descendientes mayores de 18 aos. La Asamblea Familiar tratar de decidir siempre por consenso.
Cuando las decisiones requieran votacin, en sta participarn slo los accionistas.

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Los rganos de Gobierno

CONSEJO DE FAMILIA
Es el representante de la Asamblea Familiar ante la familia y la empresa y es el responsable de velar por el cumplimiento de este protocolo. El Consejo de Familia estar constituido por diez personas, que sern designadas por cada una de las ramas familiares mencionadas al inicio de este protocolo. Se procurar la presencia de al menos dos miembros de la tercera generacin y de al menos dos miembros de la cuarta generacin. A pesar de la representacin por ramas, el Consejo de Familia procurar actuar en el inters de toda la familia. Canaliza las posturas, solicitudes y opiniones de los miembros de la familia respecto a la empresa familiar, respetando los rganos de administracin de la empresa
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El Rgimen Econmico

Dividendos Financiacin y auxilio a familiares

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EN RESUMEN, El PROTOCOLO DE FAMILIA:

Despersonaliza y ayuda a resolver ciertas cuestiones sensibles:

Cundo debe empezar la transicin generacional?; Cmo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?; Qu distribucin de propiedad es adecuada para la direccin de la compaa tras la sucesin?
Cmo se decide qu miembros de la familia entran en la empresa?; Qu preparacin se exige?; Cmo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporacin?; Qu pasa si un miembro familiar no trabaja correctamente?; Qu pasa con los familiares polticos? Cmo se evala y remunera a los miembros de la familia empleados?; Quin puede tener acciones?; Qu pasa en caso de divorcio? Cmo se afrontan y manejan los conflictos entre hermanos?; Y entre distintas generaciones?; Cmo y quin ensear los valores y tradiciones de la empresa a las siguientes generaciones?; Y a los familiares polticos?

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EN RESUMEN, El PROTOCOLO DE FAMILIA:


Cmo se ayuda a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de carrera?; Qu pasa si un miembro de la familia rompe los acuerdos a los que ha llegado?; Qu tipo de informacin financiera se facilita y entre quin? Qu se puede hacer para hacer frente a posibles situaciones imprevistas?; Cul debe ser la poltica matrimonial? . Cual debe ser la poltica testamentaria? Motiva algo absolutamente trascendental: que la familia empiece un proceso de comunicacin, que deber mantenerse en el tiempo, acerca de la relacin familia-empresa, aspecto crtico No existe un documento vlido universalmente para todo tipo de empresas familiares, sino que se ha de realizar uno particular para cada empresa Protocolo concebido como documento vivo, adaptable a los cambios que se vayan produciendo en la familia o en la empresa, por lo que se han de prever reglas para su revisin El momento ms adecuado para su elaboracin es aqul en el que no hay problemas familiares y la situacin econmica de la empresa no est amenazada

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Muchas Gracias

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