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Mudanas
De tempos em tempos ocorrem grandes transformaes na histria. Cruzamos uma ponte. Em poucas dcadas a sociedade se reorganiza sua viso do mundo, seus valores bsicos, sua estrutura social e poltica, suas artes, suas instituies mais importantes. Depois de cinqenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo em que seus avs viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...
Peter Drucker
Planejamento
Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
Princpios do planejamento
Princpios gerais do planejamento
a.
Contribuio aos objetivos Deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. (Hierarquizar os objetivos)
b.
Precedncia do planejamento Funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). O que e como vai ser feito, aparece no incio do processo administrativo.
Provoca Modificaes em
Pessoas
Tecnologia
Sistemas
i.
ii.
iii.
Eficincia; eficcia e efetividade. Eficincia Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir com seu dever; Reduzir custos.
Para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e eficaz.
Considera-se que o executivo com forte atuao estratgica procura, basicamente, a efetividade.
Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o bom senso administrativo mnimo.
Princpios do planejamento
a. b. c. d.
a.
Planejamento participativo O principal benefcio do planejamento no seu resultado final, mas o processo desenvolvido.
No simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de elaborao e realiz-lo atravs das reas pertinentes ao processo.
b.
Planejamento coordenado Os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.
No haver planejamento eficiente, se o planejamento for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.
c.
d.
Filosofias do planejamento
a. b. c.
Filosofias do planejamento
a. Filosofia da satisfao Designa os esforos para se alcanar um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo.
O nvel que decide a satisfao o que o tomador de decises, est disposto a fixar e, frequentemente, o mnimo necessrio. O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando muito das prticas correntes da empresa. A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro. Empresas com preocupao maior com a sobrevivncia. Vantagem: pouco tempo (processo de planejar), pouco custo e menor capacidade tcnica.
Filosofias do planejamento
b. Filosofia da otimizao O planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel.
Tcnicas matemticas e estatsticas; modelos de simulao; pesquisa operacional. Objetivos formulados em termos quantitativos (escala monetria). Os objetivos no quantificveis, costumam ser ignorados. Amplamente divulgada, com o desenvolvimento da informtica e TI. Cuidado com a resistncia ativa ou passiva por falta de motivao.
Filosofias do planejamento
c. Filosofia da adaptao O principal valor no est nos planos elaborados, mas no processo de elaborao deles. Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles. Os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar. O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia.
Essa filosofia tambm denominada como inovativa ou homeostase e procura equilbrio interno e externo da empresa aps ocorrncia de uma mudana.
Filosofia da adaptao
Essa filosofia tambm denominada como inovativa ou homeostase e procura equilbrio interno e externo da empresa aps ocorrncia de uma mudana. A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois so elas as principais responsveis por seus problemas internos.
Partes do planejamento
a. b. c. d. e.
Planejamento dos fins Planejamento dos meios Planejamento organizacional Planejamento dos recursos Planejamento da implantao e do controle
Partes do planejamento
a. Planejamento dos fins estado futuro desejado. Viso, misso, propsitos, objetivos, desafios e metas. Planejamento dos meios Caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Planejamento organizacional Esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Planejamento dos recursos Dimensionamento de recursos. Planejamento da implantao e do controle atividade de planejar o acompanhamento da implantao.
b.
c.
d. e.
Planejamento estratgico
Estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influncia.
Planejamento estratgico
Ele , ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos. Tambm pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alo significado.
Planejamento estratgico
O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.
Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir alguns dos principais aspectos:
PLANEJAMENTO
TRADICIONAL Centralizador Passado e presente Atitude reativa Ameaas Prepara o Futuro Espera Acontecer Intramuros ESTRATGICO Participativo Passado Presente- Futuro Atitude proativa Oportunidades Constri o Futuro Faz Acontecer Sistmico
Rgido
Esttico Eficiente Quantitativo
Flexvel
Dinmico Eficaz e Eficiente Quantitativo e Qualitativo
Mintzberg
Planejamento Estratgico = Programao estratgica
Planejamento Estratgico
Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar.
Um dos principais objetivos do planejamento estratgico propor e desenvolver aes para reforar as vantagens competitivas e a estratgia adotada h muito tempo.
Conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competncias essenciais em mercados de produtos especficos.
Formulao Estratgica
Processo de mobilizao atravs do qual a organizao estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais sero suas aes estratgicas orientadas para o mercado.
Porque planejar?
Para prover direo e propsito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decises Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocao e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementao/ execuo Para melhor integrao e coordenao interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negcio
Conscincia da sua necessidade Deciso pela sua utilizao Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propcio Metodologia adequada de Planejamento Estratgico Estrutura para o processo Informaes relevantes (internas e externas) Participao organizada
Tipos de planejamento
Estratgico Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o rumo a ser seguido, visando otimizar sua relao com o ambiente.
Ttico Processo de desenvolvimento dos programas e projetos. Operacional Detalhamento, no nvel operacional, das aes e atividades necessrias para atingir os objetivos e metas fixados pelos nveis hierarquicamente superiores.
Tipos de planejamento
Nvel Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Tipos de planejamento
TIPO NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento mercadolgi co Plano de preos e produtos Plano de promoo Planejamento financeiro Plano de despesas Planejamento de produo Plano de capacidade de produo Plano de controle da qualidade Plano de estoques Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Planejamento organizacion al Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacion al Plano de rotinas administrativ as Plano de informaes gerenciais
Estratgico
Ttico
Plano de vendas
Operacional
Plano de distribuio
Plano de promoes
Plano oramentrio
Plano de comunicae s
Cascata de Objetivos
Planejamento Estratgico
Misso
Viso O desempenho da organizao, que mensurvel pelos resultados As foras e fraquezas Anlise do ambiente interno. As ameaas e oportunidades Anlise do ambiente externo. Anlise do Modelo Porter Foras que afetam a lucratividade. Matriz BCG Anlise do portflio de produtos da organizao.
As competncias dos planejadores seu conhecimento de tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro, seu interesse em planejar.
Sequncia de anlise e decises Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?) Avaliao das diretrizes superiores. (Que orientaes de nveis hierrquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?) Anlise do ambiente externo. (Quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?) Anlise do ambiente interno. (Quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao?) Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a seleo das estratgias da organizao. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?)
Complexo
As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situao e das pessoas.
Dinmico
Avaliao Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias das empresas e a sua administrao.
Misso e Viso
Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa , o que pretende realizar e a quem pretende atender.
Misso
Razo de ser da empresa. Especifica o negcio no qual a empresa vai competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender.
Viso
Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Refletem os valores e as aspiraes de uma empresa visando captar o corao e a mente de cada funcionrio.
Stakeholders
Pessoas ou grupos que podem afetar e so afetados pelos resultados estratgicos obtidos e que tem reivindicaes aplicveis no tocante ao desempenho da empresa.
Depois de toda a anlise do ambiente externo e interno empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:
Qual ser o nosso negcio? Ou Qual deveria ser o nosso negcio?
Anlise de cenrios
Mudanas no mercado Novos usos dos produtos Novos mercados Obsolescncia de produtos
Anlise de cenrios
Configuraes de um sistema ou situao que se deseja conhecer, sempre vinculada a um determinado perodo.
Em 2020, a proporo de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente ser maior que a de pessoas com menos de 15 anos.
Que oportunidades e ameaas voc pode enxergar nesse cenrio provvel e como as organizaes reagiro a elas? (Liste algumas empresas de ramos diferentes).
Modelo Porter
Novos Entrantes
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Ameaas de novos entrantes Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa Poder de barganha dos clientes da empresa Ameaa de produtos substitutos Poder de interferncia de governos*
Diferenciao do produto Marca identificada e sentimento de lealdade. Despesas pesadas dos entrantes para superar esse vnculo. Necessidades de capital Principalmente em atividades arriscadas e irrecuperveis (Publicidade inicial ou P&D). Aluguel de copiadoras da Xerox.
Barreiras de entrada na competio Diferenciao de produtos Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuio Poltica governamental Barreiras a sada da competio Ativos especializados Custos fixos de sada Barreiras emocionais Restries governamentais e sociais
Barreiras e lucratividade
BARREIRAS A ENTRADA
ALTAS
BAIXAS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS A SADA
As empresas competem ativamente entre si. A rivalidade competitiva se intensifica quando desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posio no mercado.
Bens ou servios externos a uma determinada indstria (setor) que executam funes iguais ou semelhantes s de um produto que uma indstria produz. Acar Adoante Aparelho de fax E-mail Garrafas de vidro Garrafas plsticas Telefone fixo Internet
Ameaas e oportunidades
Ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica. Ex: Polaroid Oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Telefonia mvel com servios agregados Internet pela rede de energia (Exige tecnologia)
Os pontos fortes devem ser ressaltados. Diferencial competitivo Ex: Qualidade, equipe qualificada. Os pontos fracos devem ser corrigidos ou minimizados. Baixa qualidade, mal atendimento.
Desvantagens internas da Pontos Fracos/ Fraquezas organizao em relao aos objetivos Aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens
Aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajuda-la a tirar o mximo proveito da situao. Problema. Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos. Restrio. Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos. Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniza-la.
Problema
Vulnerabilidade
Restrio
Alavanca
Ameaas
Oportunidades
Foras
Fraquezas
A/ O
F/f
Descrio
4. 5. 6.
FORAS 1. 2. 3. Equipe competente. Clientela fidelizada por atendimento personalizado longo prazo. Boa situao creditcia.
FRAQUEZAS 1. 2. 3. 4. 5. Pouca capacidade de investimento. Pendncias trabalhistas e de impostos. Nenhuma possibilidade de expanso da rea de oficina para terrenos vizinhos. Maquinrio obsoleto. Pouco treinamento especializado.
A1-F3f1f4 Aquisio de maquinrio a prazo. A2-F1 Plano de valorizao dos funcionrios de modo a manter os bons funcionrios. A2-F2 Intermediao de venda de carros antigos de clientes que adquirem carros novos com certificado de garantia. O1,2,4-F1,2,3, f5- Implementao de servio de diagnstico para carros antes de compra e venda, para seguradoras, etc, com investimento em capacitao de funcionrios.
?
Potencial de crecimento do negcio Baixo
$
Vaca Leiteira Co
Baixa Alta
A leitura do modelo BCG aponta a falta de um produto / servio hoje com potencial de ser a vaca leiteira no futuro. Os servios terceirizados tem baixa rentabilidade mas compe um portiflio sem o qual a empresa no obtm sua vaca leiteira manuteno corretiva. Como insight de estratgia/ttica, o grupo de PE aponta: Criao de novo produto/servio com alto potencial de mercado (candidato: servio de diagnstico para carros).
Competncias Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que so aplicadas na gerao dos produtos e servios valorizados pelo ambiente interno / externo. Capacidades Recursos fsicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde so aplicadas as competncias para a gerao dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo
Competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. Para uma capacidade ser uma competncia essencial ela tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente.
Capacitaes valiosas Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo.
Capacitaes raras Poucos concorrentes tem. Capacitaes custosas de imitar Aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade. Capacitaes insubstituveis Aquelas que no tem equivalentes estratgicos.
TIPO
PAPEL
Central
2 3
Crtica Vanguarda
Aquela que responsvel pela atual vantagem competitiva da empresa Fontes de vantagem competitiva futura da empresa
Complementar
Tipo Central
Capacidades Atuais
Vanguarda
Centros de pesquisa
Crtica
Complementar
Plano de Ao
Plano de Ao
Plano de Ao
Partes do Planejamento
Planejamento dos fins especificao do estado futuro desejado.
Planejamento dos meios proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.
Planejamento organizacional esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Exemplo, estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios.
Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantao e do controle corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao do empreendimento.
Lderes estratgicos
Pessoas situadas em vrios setores da empresa, que utilizam o processo de administrao estratgica para ajudar a empresa a atingir sua viso.
Lderes estratgicos
H trs categorias de pessoas a pessoa que vai ao escritrio, coloca os seus ps na mesa e sonha durante 12 horas; a pessoa que chega s 5 da manh, trabalha por 16 horas e nunca para para sonhar, e a pessoa que coloca os seus ps para cima, sonha por uma hora e depois faz alguma coisa em relao aos seus sonhos.
Alvo Amplo
Liderana em custos
Diferenciao
Escopo competitivo
Alvo Estreito
Diferenciao focada
Postura Estratgica
I N T E R N O DIAGNSTICO Predominncia de Pontos Fracos Postura estratgica de SOBREVIVNCIA Predominncia de Ameaas E X T E R Predominncias N de Oportunidades O Inovao Internacionalizao Expanso de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade de diversificao: -horizontal -vertical -concntrica -conglomerada -interna -mista Reduo de custos Desinvestimento Liquidao de negcio Postura estratgica de CRESCIMENTO Predominncia de Pontos Fortes Postura estratgica de MANUTENO Estabilidade Nicho Especializao Postura estratgica de DESENVOLVIMENTO
Estratgia de diferenciao Conjunto integrado de aes Produzir a custos aceitveis Percepo de diferentes pelos clientes Importantes para os clientes
Exige flexibilidade
Estratgia focada na diferenciao Nicho de mercado Produzir a custos aceitveis Percepo de diferentes por esses clientes
Estratgia Havainas
Executivos brasileiros
Estratgia verde
Aliana de sucesso
Cultura Organizacional
Conjunto complexo de ideologias, smbolos e valores essenciais que compartilhado por toda empresa e que influencia a maneira como ela conduz os seus negcios.
Aspectos a saber
O prprio processo de planejamento deve ser planejado; O processo interativo. Sua ao se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; O processo iterativo. Repete-se ao longo do tempo.