La Gestion Stratgique des Entreprises

Dr. Karim Kobeissi Universit Islamique du Liban - 2013

Chapitre 6: Analyse et Choix des Stratgies

La Nature de L Analyse et du Choix des Stratgies

L'analyse et le choix des stratgies visent
dterminer les cours alternatifs d'actions qui pourrait le mieux permettre lentreprise d'accomplir son mission et objectifs. Les prsentes stratgies, les objectifs et la mission,

couple avec les informations acquis des analyses

externes et internes de lentreprise, fournissent une base pour produire et valuer des stratgies alternatives ralisables.

Le Processus de Production et de Choix des Stratgies

Les stratges ne considrent jamais toutes les

alternatives ralisables qui pourraient profiter la socit parce quil y a un nombre infini d'actions possibles et un nombre infini de faons d'excuter ces actions. Donc, un ensemble maniable des

stratgies alternatives les plus attrayantes doit

tre dvelopp. Les avantages, les inconvnients, les cots, et les profits de ces stratgies devraient tre dtermines.

Le Processus de Production et de Choix des Stratgies

L'identification et l'valuation des stratgies

alternatives devraient impliquer les directeurs

qui ont dj assembl les noncs de vision et

de mission, et accompli les analyses externe et

interne.

Le Processus de Production et de Choix des Stratgies

Les stratgies alternatives proposes par les participants devraient tre considres et discutes une runion ou une

srie de runions.
Les stratgies proposes devraient tre numres en forme crite. Toutes les stratgies ralisables identifies par les participants devraient tre classes dans l'ordre d'attraction par tous les

participants, avec (1) ne devrait pas tre excut, (2) devrait peuttre tre excut, (3) devrait sans doute tre excut.

Un Cadre Complet de Formulation de Stratgies

Les techniques importantes de formulation de stratgies peuvent tre intgres

dans un cadre de prise de dcision de trois stades: I. tape de Saisie

II.
III.

tape de Correspondance
tape de Dcision

Un Cadre Complet de Formulation de Stratgies tape de Saisie

Matrice dvaluation des facteurs externes (EFE) Matrice de Profil Concurrentiel (CPM). Matrice dvaluation des facteurs internes (IFE)

tape de Correspondance
Matrice BCG (Boston Consulting Group Matrix) Matrice SWOT** (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matrice IE (Internal & External Matrix) Matrice SPACE Matrice de Grand (Strategic Stratgie (Grand Position and Strategy Matrix). Action Evaluation Matrix)

tape de Dcision
QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)

tape de Saisie

Rsume les informations fondamentales qui sont ncessaires pour formuler les stratgies.

Se compose des matrices dvaluation des facteurs externes (EFE), internes (IFE), et de Profil Concurrentiel (CPM). Les informations tires de ces trois matrices fournissent des informations fondamentales ncessaires pour dvelopper les deux stades ultrieures (Correspondance & Dcision).

tape de Correspondance

Se concentre sur le fait de produire des stratgies alternatives ralisables en

mettant en ligne les facteurs externes et intrieurs cls.

Les techniques de cette tape incluent les matrices BCG (Boston Consulting
Group), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), IE (Internal & External), SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) et Grand Strategy.

tape de Correspondance (con)

Ce deuxime tape se compose de cinq techniques qui peuvent tre
utilises individuellement ou simultanment dans n'importe quel ordre . La mise en ligne des facteurs de succs critiques externes et internes est la

cl pour produire fficacement les stratgies alternatives ralisables. Par

exemple, une entreprise avec un excs dans son capital de roulement (une force interne) pourrait profiter de l'industrie de tlphone cellulaire qui a

un taux de croissance annuel de 20 % (une opportunit externe) en

acqurant Cellfone, Inc., une entreprise dans l'industrie de tlphone cellulaire. Cet exemple dcrit une simple correspondance (un un).

La Mise en Ligne Entre les Facteurs Externes et Internes Cls Pour Formuler les Stratgies Alternatives
Facteurs Internes Cls Facteurs Externes Cls Stratgies Rsultantes Type de Correspondance

Excs dans le capital de roulement (une force interne). Une forte expertise en R&D (une force intrieure) Capacit de production insuffisante (une faiblesse interne) Le moral des employs est basse (une faiblesse intrieure)

Taux de croissance annuel de 20 % de l'industrie de tlphone cellulaire (une opportunit externe) La diminution des nombres d'adultes plus jeunes (une menace externe)

Acheter Cellfone.

Force - Opportunit

Dveloppez de nouveaux produits pour les adultes plus vieux

Force Menace

La sortie de deux Intgration concurrents de l'industrie horizontale (une opportunit externe) Acheter l'quipement des concurrents Les prix de soins mdicaux montant (une menace externe) Dveloppez un nouveau programme dassurance

Faiblesse - Opportunit

Faiblesse Menace

tape de Correspondance La Matrice SWOT

La matrice SWOT ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) aide les directeurs a dvelopper quatre types de stratgies: 1) (Force Opportunit) stratgies 2) (Force Menace) stratgies 3) (Faiblesse - Opportunit) stratgies

4) (Faiblesse Menace) stratgies

tape de Correspondance La Matrice SWOT (con)

(Force Opportunit) Stratgies Utilisent les forces internes de lentreprise pour profiter des opportunits externes. (Force Menace) Stratgies Utilisent les forces internes pour viter ou rduire l'impact de menaces externes.

tape de Correspondance La Matrice SWOT (con)

(Faiblesse - Opportunit) Stratgies Visent surmonter les faiblesses intrieures en profitant des (Faiblesse Menace) Stratgies Tactiques dfensives qui visent rduire les faiblesses internes et viter les menaces externes.

opportunits externes.

tape de Correspondance La Matrice SWOT (con)

Il y a huit phases impliqus dans la construction d une Matrice SWOT:

1.

numrez les opportunits externes cls de lentreprise

2.

numrez les menaces externes cls de lentreprise

3.

numrez les forces internes cls de lentreprise

4.

numrez les faiblesses internes cls de lentreprise

tape de Correspondance La Matrice SWOT (con)

5. Correspondez les forces internes avec les opportunits externes et enregistrez les stratgies de (Force Opportunit) rsultantes. 6. Correspondez les forces internes avec les menaces externes et enregistrer les stratgies de (Force Menace) rsultantes. 7. Correspondez les faiblesses internes avec les opportunits externes et enregistrez les stratgies de (Faiblesse - Opportunit) rsultantes. 8. Correspondez aux faiblesses intrieures avec les menaces externes et

enregistrez les stratgies de (Faiblesse Menace) rsultantes.

Matrice SWOT
FORCES (Fo) numrez les forces internes cls OPPORTUNITS (O) Stratgies (Force -Opportunit) FAIBLESSES (Fa) numrez les faiblesses internes cls Stratgies (Faiblesse -Opportunit)

numrez les opportunits externes cls

Utiliser les forces internes de lentreprise pour profiter des opportunits externes.

Surmonter les faiblesses intrieures en profitant des opportunits externes.

MENACES (M)

Stratgies (Force Menace)

Stratgies (Faiblesse Menace)

Minimiser les faiblesses et viter les menaces

numrez les menaces Utiliser les forces internes pour externes cls viter ou rduire l'impact de menaces externes.

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de Dtail

Forces (Fo) 1. Rotation des stocks de 5.08 6.07 2. Moyenne des achats des clients de 97 $ 128 $ 3. Le moral des employs est excellent Faiblesses (Fa) 1. Le chiffre d'affaires des logiciels vendus en magasin baisse de 12% 2. Le magasin est mal plac cause de la nouvelle autoroute 34

4. Promotions en magasin Augmentation de 3. Tapis et peinture dans le magasin sont en

20% du chiffre d'affaires

5. Les dpenses de publicit dans les journaux baisse de 10% 6. Les revenus de rparation / service en magasin augmente de 16% 7. Les personnes de soutien technique dans le magasin ont des degrs MIS 8. Le ratio des dettes / actifs baisse de 34% 9. Chiffre d'affaire /employ augmente de 19%

mauvais tats.
4. Salle de bain dans le magasin besoin d'tre rnov 5. Le revenu total du magasin a baiss de 8% 6. Le magasin n'a pas de site web 7. la livraison temps est de 2.4 jours 8. Le passage par la caisse est trop lent.

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de Dtail (con)

Opportunits (O) 1. La population de la ville est en croissance de 10% 2. Les prix des terrains diminuent 3. La circulation des vhicules passant prs du magasin augmente de 12% Menaces (M) 1. Best Buy va ouvrir un nouveau magasin 1an prs 2. Luniversit locale offre de rparation d'ordinateur 3. La nouvelle voie 34 va dtourner le trafic en

4. La moyenne des fournisseur est de six

nouveaux produits /an 5. Lutilisation des ordinateurs par les adultes est en hausse de 8% 6. Le nombre des petites entreprises dans la rgion est en hausse de 10% 7. Le dsir pour les sites web est en hausse de 18% par les agents immobiliers 8. Le dsir pour les sites web est en hausse de

1 an
4. Un nouveau centre commercial en construction prs du magasin 5. Les prix du gaz en hausse de 14% 6. Les fournisseurs ont augments les prix de 8%

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de Dtail (con)

Stratgies (Force -Opportunit)
1. Ajouter quatre promotions nouveaux en magasin / Mois (Fo4, O3) 2. Ajouter deux nouveaux employs au service de rparation (Fo6, O5)

Stratgies (Faiblesse -Opportunit)

1. Acheter un terrain pour construire un nouveau magasin (Fa2, O2)

Stratgies (Force Menace)

Stratgies (Faiblesse Menace)

2. Installer une nouvelle moquette / peinture / salle de bain (Fa3, Fa4, O1) 3. Les services du site web de 50% (Fa6, O7, O8)

1. Embaucher deux 1. Embaucher deux autres nouveaux caissiers personnes de (Fa8, M1, M4) rparation et de commercialiser 2. Installez un nouveau ces nouveaux tapis / peinture / services (Fo6, bain (Fa3, Fa4, M1) Fo7, M1) 2. Achat terrain pour construire un nouveau magasin (Fo8, M3)

3. Envoyer un flyer tous les cadres suprieurs plus de 55 ans (Fo5, O5)

4. Lancement denvois 3. Augmenter le postaux tous les cout du service agents immobiliers hors-magasin de dans la ville (Fa5, O7) 60 $ 80 $ (Fo6,

tape de Correspondance Limitations dune Analyse SWOT

L analyse SWOT ne montre pas comment atteindre un avantage

concurrentiel, elle ne doit pas tre une fin en soi.

Lanalyse SWOT est une valuation statique (ou snap shot) dans le temps. Comme les circonstances, capacits, menaces et stratgies changent, la dynamique d'un environnement concurrentiel peut ne pas tre rvle par une seule matrice. L analyse SWOT peut entraner lentreprise a trop concentrer sur un facteur interne ou externe dans la formulation des stratgies. Il existe des liens entre les principaux facteurs internes et externes qui peut tre important dans l'laboration de stratgies et que l analyse SWOT ne les rvles pas. Lanalyse SWOT ne peut tre utilise par une entreprise multidivisionnelle.

tape de Correspondance
La Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Quand les divisions d'une entreprise rivalisent dans des industries diffrents, une stratgie spare doit souvent tre labor pour

chaque division (SBU- Strategic Business Unit). Les matrices BCG

et IE (Internal &External Matrix) sont conus spcifiquement pour renforcer les efforts d'une entreprise multidivisionnelle

pour formuler les stratgies.

tape de Correspondance
La Matrice BCG (con)

La matrice BCG permet une entreprise multidivisionnelle de

grer son portefeuille d'activits en examinant la position de la part de march relative et le taux de croissance de l'industrie de

chaque division par rapport toutes les autres divisions de

l'organisation. La matrice BCG reprsente graphiquement les diffrences entre les divisions en termes de position de la part de march relative et le taux de croissance de l'industrie.

La Matrice BCG1

tape de Correspondance
La Matrice BCG (con) Les Points dIntrrogation - Quadrant I Lentreprise doit dcider de les renforcer en poursuivant une stratgie intensive (pntration du march, le dveloppement du march, ou le dveloppement de produits) ou de les vendre. Stars - Quadrant II Elles reprsentent les meilleures opportunits long terme de lentreprise pour la croissance et la rentabilit.

tape de Correspondance
La Matrice BCG (con)
Vaches Lait - Quadrant III Elles gnrent des liquidits au-del de leurs besoins. Lentreprise devra les aider maintenir leur position de force pour aussi longtemps que possible. Chiens - Quadrant IV

Ils rivalisent dans une industrie lente ou de non-march-croissance. Les

entreprises chiens sont souvent liquides ou revu la baisse grce.

tape de Correspondance
La Matrice BCG (con)

Le principal avantage de la matrice BCG est qu'elle attire l'attention sur les flux de trsorerie (cash

flow), les caractristiques de l'investissement, et

les besoins de ressources des diffrentes divisions (SBU) de lentreprise.

tape de Dcision

Implique une seule technique: Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM).

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Rvle l'attraction relative des stratgies alternatives et
fournit ainsi une base objective pour choisir les meilleurs stratgies adopter.

La matrice QSPM utilise les rsultats des analyses de ltape1 et les rsultats des correspondances de l'tape 2 pour dcider objectivement entre les stratgies alternatives.

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (con) Il y a six phases impliqus dans la construction d une Matrice QSPM: 1) Faites une liste des principales opportunits / menaces externes et forces / faiblesses internes de l'entreprise dans la colonne de gauche de la QSPM. Cette information devrait tre pris directement partir des matrices EFE et IFE. Un minimum de 10 facteurs externe cls de russite et 10 facteurs internes cls de succs devraient tre inclus dans le QSPM.

2) Attribuer un poids chaque facteur externe et interne cl. Ces poids sont
identiques ceux des matrices EFE et IFE. Les poids sont prsents dans une colonne juste droite des facteurs critiques de succs internes et externes.

3) Examinez l'tape 2 (tape de correspondance) des matrices, et identifier les

stratgies alternatives que lentreprise devrait envisager la mise en uvre. Notez ces stratgies dans la ligne suprieure de la matrice QSPM.

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (con) 4) Dterminer les scores d'attractivit (SA) dfinis comme des valeurs numriques qui indiquent l'attrait relatif de chaque stratgie dans un ensemble donn d'alternatives. Les scores d'attractivit (SA) sont dtermins en examinant chaque facteur externe ou interne cl, un la fois, et posant la question Est-ce que ce facteur influe sur le choix des stratgies qui ont t faits? "Si la rponse cette question est oui, alors les stratgies devraient tre compars par rapport ce facteur cl. Plus prcisment, un score d'attractivit (SA) doit tre attribu chaque stratgie pour indiquer l'attrait

relatif de cette stratgie sur les autres, tenant compte uniquement du facteur
particulier. La gamme des scores d'attractivit (SA) comprend 1 = pas

attrayant, 2 = peu attrayante, 3 = assez attrayant, et 4 = trs attractif.

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (con) Par attrayant, nous entendons la mesure o une stratgie, par rapport d'autres, permet l'entreprise soit de capitaliser sur la force, de diminuer la faiblesse, d'exploiter l'occasion, ou d'viter la menace. Travailler ligne par ligne dans le dveloppement dune QSPM. Si la rponse la question prcdente est ngative, ceci indique que le facteur cl respective n'a aucun effet sur le choix des stratgies qui ont t faits. Dans ce cas il ne faut pas attribuer un score d'attractivit aux stratgies examines. Utilisez un tiret pour indiquer que le facteur cl n'affecte pas le choix qui est fait.

Remarque: Si on attribue un score d'attractivit (SA) une stratgie, alors il faut

attribuer des scores d'attractivit (SA) touts les autres stratgies dans une ligne donne. Au contraire, si une stratgie reoit un tiret, alors tous les

autres doivent recevoir des tirets dans une ligne donne.

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (con)

5) Calculer le total des scores d'attractivit. Les scores totaux

d'attractivit (TAS) sont dfini comme le produit de la

multiplication de poids (phase 2) par les scores d'attractivit (phase 4) dans chaque range. Les scores totaux d'attractivit

(TAS) indiquent l attractivit relatif de chaque stratgie, en

considrant uniquement l'impact du facteur externe ou interne adjacent. Plus le total Score Attractivit, le plus attrayant l'alternative stratgique.

tape de Dcision
Quantitative Strategic Planning Matrix (con)

6) Calculer la somme totale des Score d'attractivit (STAS). Ajouter les

scores totaux d'attractivit dans chaque colonne de stratgie de la

matrice QSPM. La somme totale des scores d'attractivit (STAS) rvle

quelle stratgie est la plus attrayante dans chaque ensemble

d'alternatives. Des scores plus levs indiquent des stratgies plus attrayantes, compte tenu de toutes les facteurs externes et internes qui pourraient influer sur les dcisions stratgiques.

Quantitative Strategic Planning Matrix Alternatives Stratgiques Facteurs Cls *Facteurs externes cls conomie Politique / juridique /gouvernementales Social / culture / dmographique / environnement Technologique Comptitif *Facteurs internes cls Poids Stratgie 1 Stratgie 2 Stratgie 3

Gestion
Finance / Comptabilit Production / Oprations Recherche et dveloppement Systmes d'information de gestion

tape de Dcision Avantages dune Matrice QSPM

Les stratgies alternatives peuvent tre examins successivement ou simultanment. Exige l'intgration de facteurs internes et externes

appropris dans le processus de dcision.

Peut tre adapt l'usage des petites et grandes entreprises.

tape de Dcision Limitations dune Matrice QSPM

Exige toujours des jugements intuitifs et les hypothses instruits Seulement aussi juste que l'information pralable et les

analyses correspondants sur laquelle elle est base.

M a t r i c e

Q S P M

p o u r

u n

M a g a s i n

I n f o r m a t i q u e

d e

D t a i l

Alternatives Stratgiques

Facteurs Cls

Poids

Stratgie 1 Acheter un terrain et construire un magasin plus grand

Stratgie 2 Rnover entirement le magasin existant

O p p o r t u n i t s 0.15 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10

SA
4 2 1 -

STA
0.60 0.10 0.10 -

SA
2 4 4 -

STA
0.30 0.20 0.40 -

1.La population de la ville est en croissance de 10% 2. Les prix des terrains diminuent 3. La circulation des vhicules passant prs du magasin augmente de 12% 4. La moyenne des fournisseur est de six nouveaux produits /an 5. Lutilisation des ordinateurs par les adultes est en hausse de 8% 6. Le nombre des petites entreprises dans la rgion est en hausse de 10% 7. Le dsir pour les sites web est en hausse de 18% par les agents immobiliers 8. Le dsir pour les sites web est en hausse de 12% par les petites entreprises * Menaces 1. Best Buy va ouvrir un nouveau magasin 1an prs 2. Luniversit locale offre de rparation d'ordinateur 3. La nouvelle voie 34 va dtourner le trafic en 1 an 4. Un nouveau centre commercial en construction prs du magasin

0.05

0.10 0.05 0.05 0.10

4 4 2

0.40 0.20 0.20

3 1 4

0.30 0.10 0.40

M a t r i c e

Q S P M

p o u r

u n

M a g a s i n

I n f o r m a t i q u e

d e

D t a i l

( c o n )

Alternatives Stratgiques Facteurs Cls Poids Stratgie 1 Acheter un terrain et construire un magasin plus grand.
SA STA

Stratgie 2 Rnover entirement le magasin existant

SA STA

F o r c e s

1. Rotation des stocks de 5.08 6.07

2. Moyenne des achats des clients de 97 $ 128 $ 3. Le moral des employs est excellent 4. Promotions en magasin Augmentation de 20% du chiffre d'affaires 5. Les dpenses de publicit dans les journaux baisse de 10% 6. Les revenus de rparation / service en magasin augmente de 16% 7. Les personnes de soutien technique dans le magasin ont des degrs MIS 8. Le ratio des dettes / actifs baisse de 34% 9. Chiffre d'affaire /employ augmente de 19%
* F a i b l e s s e s

0.05
0.07 0.10 0.05

2 -

0.14 -

4 -

0.28 -

0.02 0.15 0.05

4 -

0.60 -

3 -

0.45 -

0.03 0.02

4 -

0.12 -

2 -

0.06 -

1. Le chiffre d'affaires des logiciels vendus en magasin baisse de 12% 2. Le magasin est mal plac cause de la nouvelle autoroute 34 3. Tapis et peinture dans le magasin sont en mauvais tats. 4. Salle de bain dans le magasin besoin d'tre rnov

0.10 0.15 0.02 0.02 0.04

4 1 1 3

0.60 0.02 0.02 0.12

1 4 4 4

0.15 0.08 0.08 0.16

Interprtation des Rsultas de lanalyse QSPM

Les totaux des scores d'attractivit de 3,32 contre 3,16 indiquent que le propritaire du magasin de l'ordinateur doit "Acheter de nouvelles terres et de construire un nouveau magasin plus grand." L'ampleur de la diffrence entre les somme total des scores d'attractivit donne une indication de l'attrait relatif d'un stratgie plutt qu'une autre. Cela reprsente des informations vitales pour une entreprise en dcidant entre ou parmi les stratgies.