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LIDERAZGO
Persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las dems personas a su alrededor de realizar cosas difciles y probar cosas nuevas. (Senge, 2001)
LIDER
Persona que posee la capacidad de estimular a los seguidores para que realicen las metas de la organizacin. La destreza principal del lder reside en lograr influir y estimular a los seguidores para que estos hagan lo que se les pide.(Cruz, 2001)
LIDER
Proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo.
LIDERAZGO
DEFINICIONES Hay casi tantas definiciones de liderazgo como estudiosos del tema Pero todas las definiciones involucran
un proceso
de
influencia
LIDERAZGO: La capacidad de influir en el grupo para que ste logre sus metas.
LIDERAZGO
LIDERAZGO
EN DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES SE DESCUBRIO QUE UN LIDER LOGRA MEJORES RESULTADOS QUE JEFE TRADICIONAL POR LO TANTO, HAN TRATADO DE TRANSFORMAR A SUS DIRECTIVOS EN LIDERES
TRANSFORMAR
Se basa en la autoridad y el poder Se basa en la persuasin
LIDERAZGO
LIDER SEGUIDORES
AMBIENTE (CONTINGENCIAS)
META
LIDERAZGO
-MOTIVACION
-INFLUENCIA SOCIAL
LIDERAZGO
Visin Amor a la actividad Coraje y valor Capacidad de comunicarse Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores Energa (Alfonso, I , 1999)
LIDERAZGO
SI SE HACE. Cules SON LOS ELEMENTOS, VARIABLES O RASGOS QUE LO CONVIERTEN EN LIDER?
A.- TEORIAS DE LOS RASGOS TEORIAS MAS TRADICIONALES B.- TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO C.- TEORIAS DE LAS CONTINGENCIAS
D.- TEORIA DE LA ATRIBUCION TEORIAS Y PLANTEAMIENTOS RECIENTES E.- TEORIA LIDERAZGO CARISMATICO F.- LIDERAZGO TRANSACCIONAL V/S TRANSFORMACIONAL G.- LIDERAZGO VISIONARIO
Los rasgos, personalidad, caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son se remonta a los aos 30.
Inteligencia
-Juicio -Decisin -Conocimientos -Facilidad de palabra
Personalidad
-Adaptabilidad -Viveza -Creatividad -Integridad personal -Confianza en si mismo -Equilibrio emocional y autocontrol
Capacidades
-Capacidad para conseguir cooperacin -Capacidad para cooperar -Popularidad y prestigio -Sociabilidad Tacto, diplomacia
Otros: son siete los rasgos que los distinguen 1.- ambicin y energa
No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo surgen otras teoras
Demcratas:
Autocrticos: promueven la
participacin, la Centralizan el toma de poder y la toma decisiones y de decisiones distribuyen el poder
Laissez-faire:
dejan a los miembros del equipo tomar sus propias decisiones
No existe un comportamiento determinante, pero el estilo Laissez Faire es inefectivo. Los autcratas y Demcratas son efectivos, pero los miembros de los demcratas estn mas satisfechos
la medida en la cual un lder define y estructura su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta
TAREA
Las investigaciones demuestran que los lideres mas efectivos son aquellos con alta estructura inicial y alta consideracin, pero esto no es definitivo
TEORIA ORIENTACION EMPLEADO / ORIENTACION A PRODUCCION Universidad Michigan Orientacin al empleado: aquel que enfatiza las relaciones interpersonales
Orientacin hacia la produccin: aqul que enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del trabajo
Estilo de tarea
9.1
Sensibilidad a objetivos
Aguda
Autcrata
Lder
Dbil
Burcrata o despreocupado
Demcrata o Demagogo
Dbil
Aguda
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO FIEDLER
Modelo VroomYetton
Los lideres no solo estn determinados por los rasgos o por su estilo de comportamiento sino que influyen factores situacionales
TEORIAS DE CONTINGENCIA
La imposibilidad de obtener resultados consistentes en los enfoques anteriores, llev a revisar la influencia de las situaciones. Adems, se parti de la premisa de revisar la relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia.
CONDICION o SITUACION A
CONDICION o SITUACION B CONDICION o SITUACION N
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO FIEDLER
Centrado en : El estilo del lder, la situacin, y la adecuacin del estilo del lder a la situacin Liderazgo depende tanto del estilo de comportamiento del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le da control al lder
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO FIEDLER
Relacin Lder-miembro
Grado de confianza y respeto de los subordinados
FACTORES SITUACIONALES
3 Dimensiones
Estructura de la tarea
Grado en que las tareas son formales
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
Hace nfasis en la madurez del subordinado El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y el sentimiento de autoconfianza del empleado Afirma que son los subordinados los que aceptan o rechazan al lder
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
Estilo del lder - Comunica , Director - Vende, Entrenador - Participar, Apoyo - Delega, Delegador
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
El NIVEL DE DESARROLLO del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar. Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea.
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad Diagnstico Consenso
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO HERSEY-BLANCHARD
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia
Poco inters
D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters
TEORIAS DE CONTINGENCIA
TEORIA RUTA-META
La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer , a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho
El lder tiene xito cuando: Clarifica Metas Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran. Allana el Camino para lograrlas
TEORIAS DE CONTINGENCIA
TEORIA RUTA-META
Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella Caractersticas de la Tarea
Conducta del Liderazgo Efecto del Lder en la Motivacin y la Satisfaccin
TEORIAS DE CONTINGENCIA
TEORIA RUTA-META
-LIDER DIRECTIVO: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Corresponde a la estructura de inicio de Ohio -LIDER PARTICIPATIVO: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin -LIDER QUE APOYA: es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Corresponde a la dimensin consideracin de Ohio -LIDER ORIENTADO AL LOGRO: establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO VROOM-YETTON
Esta teora relaciona el comportamiento del lder con la participacin en la toma de decisiones
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO VROOM-YETTON
Liderazgo centrado en el jefe. Uso de la autoridad rea de libertad
Gerente toma una Decisin y la anuncia Gerente vende la decisin Gerente presenta Ideas y Solicita preguntas Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios Gerente Gerente Gerente permite presenta define los a empleados un lmites y operar problema pide a gente dentro de recibe tome los lmites sugerencias decisin definidos Y toma por un }decisin superior
TEORIAS DE CONTINGENCIA
TEORIAS DE CONTINGENCIA
EN DEFINITIVA, NO HAY UN TIPO DE LIDERAZGO QUE SEA MEJOR QUE LOS OTROS
EL LIDERAZGO DEPENDE DEL GRUPO DE SEGUIDORES, DE LA TAREA, DEL TIEMPO O URGENCIA Y OTROS FACTORES
-LIDER DIRECTIVO -LIDER PARTICIPATIVO -LIDER QUE APOYA -LIDER ORIENTADO AL LOGRO
POR LO TANTO UN LIDER DEBERIA SER CAPAZ DE CAMBIAR SU ESTILO CUANDO LA SITUACION LO REQUIERE
1.- Gran confianza en s mismos 2.- Una visin idealizada propone un futuro mejor 3.- Capacidad para articular la visin. comprensible y motivadora 4.- Fuertes convicciones acerca de la visin: fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto 5.- Comportamiento fuera de lo ordinario, no convencional, que puede despertar admiracin 6.- Son percibidos como agentes de cambio 7.- Sensibles al ambiente. Hacen evaluaciones realistas del ambiente y de los recursos que necesitan para el cambio
LIDERAZGO CARISMATICO
EL LIDER ARTICULA UNA VISION INTERESANTE ESTA VISION PROMETE UN MEJOR FUTURO EL LIDER COMUNICA ALTAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEO Y CONFIANZA EN SU GRUPO ESTO INCREMENTA LA AUTOESTIMA Y SEGURIDAD EN SI MISMOS DE LOS SEGUIDORES
EL LIDER TRANSMITE con palabras y acciones- UN NUEVO CONJUNTO DE VALORES. EL MISMO DA EL EJEMPLO PARA QUE LO IMITEN
-PUEDEN VOLVERSE UNA DESVENTAJA CUANDO LA NECESIDAD DE CAMBIO SE LOGRO O LA CRISIS SE SUPERO
LIDERAZGO CARISMATICO
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin que traspone las fronteras del presente y lo mejora
Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta las emociones, y despierta una fuerte energa.
LIDERAZGO VISIONARIO
LA EFICACIA DEL LIDERAZGO DEBE TAMBIEN PONER ATENCION A LOS MEDIOS QUE UN LIDER UTILIZA PARA TRATAR DE LOGRAR SUS METAS
LA ETICA TOCA EL LIDERAZGO EN VARIOS ASPECTOS: -USO DEL PODER -CONFIANZA -USO DE PRERROGATIVAS PARA BENEFICIO PERSONAL
LIDERAZGO ETICO
Organiza y planifica al grupo en torno de los objetivos Emplea estrategias para promover la moral y productividad
Posiciona a su grupo en el contexto
En resumen
un lder
Liderazgo Implica la capacidad de inspirar, motivar, influenciar y animar a otros hacia una visin o meta comn. Implica trabajar con y a travs de otros para alcanzar objetivos importantes, creando un clima de energa y compromiso en el equipo. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume un papel de lder.
LIDERAZGO
SESION 1