FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones que afectan sus puestos y la organizacin en la que trabajan. Cmo se toman estas decisiones? Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una eleccin entre alternativas, la idea es demasiado simplista. Por qu? Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no slo el acto de escoger entre opciones.

Identificar un problema

Identificar los criterios de decisin

Asignar pesos a los criterios

Desarrollar las alternativas

Analizar las alternativas

Seleccionar una alternativa

Implementar alternativa

Evaluar la eficacia de la decisin

Identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. No es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran.

Identificar los criterios de decisin

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qu es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los criterios? Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.

Desarrollar las alternativas En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.

Analizar las alternativas

Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas crticamente. Cmo? Las evala de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor en la etapa 5.

Implementar alternativa
En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer.

Evaluar la eficacia de la decisin

La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema. Se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar qu sali mal.

EL GERENTE ES QUIEN DECIDE

Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. Por esta razn los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos decir que toma de decisiones es sinnimo de gerencia.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA O INTUICIN

PREMISAS DE LA RACIONALIDAD Si quien toma las decisiones

fuera perfectamente racional, sera por completo objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y especfica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta.

RACIONALIDAD ACOTADA
A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que quienes toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y prudencia. Como es imposible que analicen toda la informacin sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solucin satisfactoria, en vez de una ptima. Esto es, aceptan soluciones que son suficientemente buenas.

PAPEL DE INTUICIN
Tomar una decisin por intuicin o corazonada no es por fuerza independiente del anlisis racional, ms bien las dos formas se complementan. Un gerente que ha tenido experiencia con un problema o situacin semejante puede actuar ms rpidamente con lo que parecera una informacin limitada.

CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Etapas del modelo de toma de decisiones: Definir el Problema Identificar los criterios de decisin Dar pesos a los criterios Desarrollar alternativas Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS

Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la informacin al respecto se define y rene fcilmente

 Estas situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fciles de definir. Decisin programada, una decisin repetida que se maneja de rutina.

 Un procedimiento es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado. Una regla es una declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.

Las reglas son frecuentes porque es fcil seguirlas y son constantes.

 La tercera clase de decisiones programadas son las polticas, que son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una poltica establece parmetros generales para quien decide, ms que declarar explcitamente qu debe o no debe hacerse. Las polticas contienen un trmino ambiguo que deja la interpretacin a quien decide.

 El cliente siempre est en primer

lugar y siempre debe quedar satisfecho.

Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.

Los salarios deben ser competitivos con los estndares de la comunidad.

PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES SIN PROGRAMAR

No todos los problemas de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisin programada.

Problemas sin estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la informacin es ambiguo o incompleto.
Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida.

 Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarqua de la organizacin. Por qu? Porque los gerentes de los niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difciles.

 Del mismo modo, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas ms difciles.

Pocas decisiones reales estn totalmente programadas o no programadas. stos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio. Pocas decisiones programadas suprimen del todo el juicio humano. En el otro extremo, incluso en una situacin nica que requiera una decisin sin programar, se saca provecho de las rutinas

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Certeza Conoce los resultados de todas las alternativas. Riesgo Aquella en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados.
Incertidumbre Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin estar seguro de los resultados e incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades?

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Forma de pensar. Un tipo racional estudia la informacin en orden y se asegura de que sea lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la informacin en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto.

 Tolerancia a la ambigedad del individuo. Algunos toleran poco la ambigedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado, otros toleran grados elevados de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

 Estilo directivo. Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Los tipos directivos toman decisiones rpidas y se centran en el corto plazo.

 Estilo analtico.
Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas Los de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

 Estilo conceptual.
Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual.
Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos.

 Los gerentes tienen caractersticas de ms de un estilo. Probablemente lo ms realista sea pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios
Los gerentes tambin deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos para decidir. Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cules son las ms arriesgadas (estilo analtico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los dems antes de tomar una decisin (estilo conductual). Esto no quiere decir que un mtodo sea mejor que el otro, slo que son estilos

El error del exceso de confianza: El error de la satisfaccin inmediata: El efecto del ancla:

Cuando los que deciden piensan que saben ms de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeo.

Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rpidos son ms atractivas que otras.

Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relacin con la informacin que reciben ms adelante.

Prejuicio de percepcin selectiva:

Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran este prejuicio, lo que influye en qu informacin consideran, qu problemas identifican y qu alternativas definen.

El error de la contextualizacin:

Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situacin al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atencin sobre aspectos especficos de una situacin y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.

El prejuicio de la disponibilidad:

Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

El error de la representacin:

Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. Los gerentes que incurren en este error trazan analogas y ven situaciones idnticas donde no las hay.

El error de la casualidad:

Ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos.

Prejuicio de confirmacin:

Los gerentes que buscan informacin que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios. Estas personas aceptan sin ms la informacin que confirma sus ideas preconcebidas, y se muestran crticos y escpticos de la informacin que arroja dudas sobre esas ideas.

El error de los costos incurridos: El prejuicio egosta El error de la percepcin retrospectiva

Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos.

Los que toman las decisiones que se apresuran para asignarse el mrito por sus xitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egosta.

Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, despus de conocer un resultado, que lo habran pronosticado con buen tino.

TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY

Sepa cundo es hora de rendirse. Muchos gerentes bloquean o distorsionan la informacin negativa porque no quieren creer que su decisin fue mala. Se apegan tanto a la decisin que se niegan a aceptar que lleg la hora de moverse. En el ambiente dinmico actual, esta forma de pensar no sirve. Practique los cinco porqus. Cuando el entorno es muy inseguro, una forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a la gente que piense ms y ms profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones de tiempo

PLANEACIN
Consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. La planeacin se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios (cmo hay que hacerlo). En la planeacin formal se definen metas especficas que abarcan varios aos. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organizacin.

La planeacin marca una direccin para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben adnde se dirige la organizacin o la unidad de trabajo y qu deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeacin, departamentos e individuos podran trabajar por fines contraproducentes, lo que evitara que la organizacin avanzara hacia sus metas.

La planeacin reduce la incertidumbre Al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de stos y preparar las respuestas que convengan. Aunque la planeacin no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta ms eficaz.

la planeacin reduce la superposicin y el desperdicio de actividades. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la redundancia se minimiza. Ms an, cuando la planeacin aclara cules son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas.

la planeacin establece las metas o los criterios de control Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, cmo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la planeacin ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeo con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeacin, no habra manera de controlar.

metas planes

son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Las metas son objetivos y usamos los dos trminos indistintamente. Marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los cimientos de la planeacin. Adems, uno tiene que saber cul es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo.

son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Cuando los gerentes planean, establecen metas y planes.

Objetivos declarados de grandes corporaciones estadounidenses

Objetivos econmicos
Acelerar el crecimiento de los ingresos Acelerar el crecimiento de las ganancias Aumentar los dividendos Ensanchar los mrgenes de utilidades

Objetivos econmicos
Tener mayor participacin en el mercado Alcanzar un lugar mejor y ms seguro en el sector Aumentar la calidad de los productos Reducir los costos en relacin con la competencia Ampliar o hacer ms atractiva la lnea de productos Fortalecer la reputacin entre los clientes

Aumentar el rendimiento sobre el capital invertido

Conseguir mejores calificaciones de bonos y crdito Aumentar los flujos de efectivo

Conseguir un incremento en el precio de las acciones

Ser reconocida entre las principales empresas Diversificar la base de ingresos Obtener ganancias estables en periodos recesivos

Dar un excelente servicio a clientes

Ser reconocida como lder en tecnologa o innovacin de productos Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales Ampliar las oportunidades de crecimiento

MTODOS PARA FIJAR METAS las metas marcan la direccin de todas las decisiones y acciones gerenciales, y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organizacin tiene que encauzarse a colaborar con las unidades de trabajo y, as, ayudar a que la organizacin alcance sus metas.

Estas metas se establecen a travs del proceso tradicional de fijacin de metas o mediante la administracin por objetivos.

Fijacin tradicional de metas Mtodo en el que las metas se definen en la direccin de la organizacin y enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.

Necesitamos Quiero ver una

mejora significativa en las utilidades de esta divisin mejorar el desempeo de la compaa

Objetivo de la direccin
Aumentar las utilidades sin reparar en medios

Objetivo del gerente de la divisin no me preocupo

Por la Calidad: solo me apuro

Objetivo del gerente de departamento

Objetivo del empleado

Cadena de medios y fines

Red integrada de metas, en la cual las que se logran en un nivel se convierten en los medios para alcanzar las metas, o fines, del nivel siguiente.

administracin por objetivos (APO)

Sistema de administracin en el que los empleados y sus jefes determinan las metas especficas de desempeo, revisan peridicamente el progreso hacia tales metas, y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso.

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin. 2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos. 3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes. 4. Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos. 5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin en los que se definen cmo se van a conseguir los objetivos. 6. Se implementan los planes de accin. 7. Se revisa peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentacin. 8. La consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeo.

Se comunican a todos los miembros de la organizacin.

Estn escritas en trminos de resultados ms que de acciones. Son mensurables y cuantificables.

Se ponen por escrito.

Son difciles pero asequibles.

Sealan claramente sus plazos.

Revisar la misin de la organizacin

Estas declaraciones generales de la finalidad de la organizacin y de qu espera lograr dan una gua general de lo que sus integrantes consideran importante.

Evaluar los recursos disponibles

Uno no quiere fijar metas que no se consiguen con los recursos a la mano. Aunque las metas sean difciles, deben ser realistas.

Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros

Estas metas reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misin y las metas de otras reas de la organizacin. Deben ser mensurables, especficas y sealar un plazo de consecucin.

Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas

Ya explicamos las ventajas de escribir y comunicar las metas.

Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas

Se obran los cambios que se requieran

PREPARACION DE LOS PLANES

Factores contingentes de la planeacin:
El Nivel En La Organizacin:

 El Grado De Incertidumbre en el entorno:

- Cuando el entorno es muy inseguro

La Magnitud De Los Compromisos Futuros:

- El ltimo factor que influye en la planeacin

Mtodos de planeacin
Metodologa Tradicional:

Metodologa nueva :

TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA PLANEACIN

- Cules son las principales objeciones a la planeacin formal?

La planeacin produce rigidez: No se pueden trazar planes para un entorno dinmico:

Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin:

 La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la competencia de hoy, no en la supervivencia de maana:

La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso:

Planeacin eficaz en entornos dinmicos