TEMA:

Caso Internacional de fracaso empresarial

I.- Conceptos y Fundamentos del fracaso

El fracaso empresarial significa que una compaa no est en la capacidad de cumplir con sus obligaciones actuales, por lo mismo no tiene la capacidad de sostenerse por s misma. Esto quiere decir que las empresas ya no cumplen con el principio de negocio en marcha, en el cual se establece que las entidades tendrn operaciones en forma continua a menos que haya situaciones que evidencien lo contrario

De acuerdo con el uso actual el trmino "fracaso", se aplica solamente a aquellos casos de determinacin de negocios en que resulta imposible continuar las actividades normales de los mismos. Crear y sacar adelante una empresa no es una tarea sencilla; se afirma que, en promedio, un 70% de estas fracasan antes de cumplir los 3 aos, y que solo un 10% supera con xito los 5 aos.

El fracaso empresarial se puede definir como el colapso en las actividades que la empresa realiza para obtener fondos para seguir realizando sus operaciones. Recibe varios nombres y definiciones que originan desacuerdos en cuanto al momento y a los indicadores para declarar dicho estado. Lo anterior se debe a que hasta la fecha se ha estudiado ms las causas del xito empresarial que las causas del fracaso empresarial. En repetidas ocasiones esto ha representado un grave error, pues un factor determinante para llegar precisamente al correcto criterio de xito es cuando se logra definir con claridad el concepto del fracaso.

Actores que principalmente influyen en el fracaso empresarial.

El fracaso empresarial, el cual puede ser determinado principalmente por cuatro actores que son:

los directivos de la empresa.

los principales acreedores las autoridades responsables de las auditoras. las legislaciones concursales.

Algunos indicadores que nos da una idea ms compleja de lo difcil que es determinar el fracaso empresarial.
A continuacin tendremos una idea ms completa de lo difcil que es determinar el fracaso empresarial, pues como se mencion anteriormente no existe un nico indicador que sea sinnimo exacto del xito o fracaso empresarial. 1. Puede haber beneficio y ptima liquidez = xito empresarial. 2. Puede haber beneficio y falta de liquidez = Puede ser xito o fracaso empresarial. 3. Puede haber prdidas sin cesacin de pagos. = Fracaso empresarial temporal. 4. Puede haber prdidas con cesacin de pagos = Fracaso empresarial temporal o definitivo.

Qu hacen las empresas que presentan un fracaso empresarial?

Normalmente las empresas que se definen en crisis o fracasadas no suspenden sus actividades comerciales como podra pensarse, ya que tienden a seguir varios caminos alternativos voluntarios y negociados para tratar de restablecer el xito empresarial. Un caso tpico es un arreglo directo con los principales acreedores a travs de la reestructuracin del calendario de pagos y el monto de sus crditos o quitas. Esto se presenta continuamente cuando las variables macroeconmicas son negativas o existe una variable anormal que origina la insolvencia temporal. Sin embargo, si la crisis es prolongada existen grandes posibilidades de un fracaso final y los accionistas tienden a buscar nuevas formas de organizacin como la fusin.

II.- Errores estratgicos

Por definicin, las decisiones estratgicas son las ms difciles de adoptar por varias razones: Implican un pronstico de las condiciones futuras, son difciles de deshacer, comprometen a toda la organizacin por un largo perodo de tiempo, generalmente involucran subidos desembolsos monetarios, etc. La imperfeccin del ser humano, por muy bien capacitado que est, sucumbe a menudo a los sesgos tpicos del exceso de optimismo y a la aversin a las prdidas.

Una forma de superar las debilidades del ejecutivo ante una decisin complicada es generar en la organizacin un clima de confianza donde muchos miembros puedan debatir libremente sobre los pro y los contra de las acciones propuestas. El siguiente artculo de Federico Ast explora cinco elementos conductuales tpicos que pueden causar graves errores estratgicos.

Decisiones irracionales y errores estratgicos desde una perspectiva conductual

La teora de la decisin racional es la base de los modelos de formulacin estratgica. Sin embargo, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos cognitivos, estpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo desconocido. La mayora de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teoras estratgicas de Henry Mintzberg y Michael Porter. Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratgicos, basados en decisiones que no resisten el menor anlisis racional. Quiz, la explicacin de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teora neoclsica. As, un artculo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratgicos:

1) Exceso de confianza
Cul es el largo del ro Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar). Ahora bien, la extensin precisa es de 6.650 kilmetros. As, una respuesta relativamente segura consista en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilmetros. Sin embargo, en este experimento tpico de la economa conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000). En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificacin estratgica.

2) El sesgo a sobreestimar la prdida

En un experimento, se plante un escenario donde dos grupos de estudiantes reciban una herencia. Un grupo, reciba los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, reciba la misma suma en acciones de alto riesgo. Ahora bien, la teora de la eleccin racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarn su portafolio hasta alcanzar una situacin equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz). No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prcticamente la misma composicin que haban recibido. La preferencia por el status que se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversin a sufrir prdidas. Tpicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una prdida respecto de nuestra situacin inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podran mejorar nuestra situacin).

3) El sndrome de los costos hundidos

La teora de la decisin racional sostiene que slo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad) Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no est dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situacin). La decisin racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las prdidas y avanzar en otros frentes. No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algn da, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone ms dinero para recuperar sus prdidas).

4) El instinto de manada: quin quiere ser el hazmerrer de la industria?

Una explicacin tradicional de las burbujas financieras tpicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Imagine que usted era un banquero de inversin en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertan millones en las nuevas tecnolgicas. Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compaas fueran tan buen negocio. Y, sin embargo, usted tena muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurri) usted compartira el error estratgico con todos los jugadores de la industria. Pero si usted se mantena al margen de la especulacin, el costo psicolgico de un potencial xito de las puntocom sera inmenso. Todos habran ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardaran en sealarlo socarronamente como "el nico banquero de inversin que no se enriqueci con las puntocom".

5) Falsos consensos
El marqus de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cmplice". Esta mxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios. En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hiptesis. Tambin tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posicin mientras sometemos a un estricto anlisis a los datos que sugieran lo contrario. As, es mejor guardar prudencia ante una declaracin como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100% la iniciativa". Este apoyo "unnime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compaas con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan. En definitiva, este artculo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulacin estratgica. En muchos casos, la estrategia de una compaa, ms que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.

III.-Proceso de declive
Tradicionalmente, el declive de la organizacin se ha definido como una disminucin significativa y continuada de los beneficios (Schendel y Patton, 1976; Slatter, 1984), de la cuota de mercado (Grinyer et al., 1988) o de los recursos internos (DAveni, 1989a). Sin embargo, la consideracin de la cuota de mercado como indicador de declive de la empresa no es til para empresas de pequeo tamao, puesto que, en ocasiones, incluso desconocen su cuota de mercado.

Cmo predecir un declive

Los directivos de las organizaciones deben predecir los cambios que se pueden producir en el exterior con el objetivo de salvaguardar su empresa. En este sentido, la previsin es esencial para adaptarse a los cambios en el entorno exterior. Sin embargo, en muchas ocasiones dicha previsin es inexistente o errnea. En aquellos casos en los que el equipo directivo no es capaz de anticipar los cambios que debe acometer su empresa, sta encontrar mayores dificultades.

Causas de declive
Analizar las causas de declive implica una tarea de procesamiento de informacin compleja. Para descubrir las causas de declive se requiere que los directivos de una organizacin sean capaces: - Percibir las causas que han llevado a la empresa al lugar en el que se encuentra. No obstante, la percepcin de dichas causas no siempre es posible. La dificultad en la percepcin de las causas de declive proviene de que, en muchas ocasiones, ste proviene de mltiples fuentes, tanto internas como externas. Asimismo, las limitaciones de los directivos para asimilar la gran cantidad de informacin recibida sobre las posibles causas de declive dificultan su percepcin. - Entender cmo estas causas afectan negativamente al logro de los objetivos de la organizacin, con el objetivo de desarrollar la estrategia ms apropiada. Como se ver en el captulo II, los directivos sueles presentar sesgos cognitivos, de modo que es posible que distintos directivos muestren conclusiones opuestas frente a una misma situacin de declive.

IV.- Efectos del fracaso

El xito o fracaso de un negocio depende de la buena interaccin y comprensin de todos los estamentos que intervienen en la empresa. El fracaso de un negocio es una circunstancia desafortunada ante la cual puede encontrarse una empresa que le puede traer efectos y consecuencias trascendentales para el empresario y para el grupo de inters . Aunque la mayora de las empresas que fracasan lo hacen durante el primero o segundo ao de su vida, otras crecen, alcanzan su madurez y finalmente fracasan.

Tipos de fracasos de negocios

Las empresas pueden fracasar de varias maneras; si sus rendimientos son demasiados bajos, si llegan a la insolvencia tcnica o si quiebran.

Rendimientos bajos
Una empresa puede fracasar en el sentido que sus rendimientos sean bajos o negativos. Una empresa que constantemente denuncie prdidas operativas es porque fracasa en obtener ganancias que le permitan cubrir todos sus costos. Desde el punto de vista de accionistas en perspectiva y existentes, esta clase de funcionamiento no es deseable y probablemente da por resultado el deterioro del valor de la empresa en el mercado. Si la empresa tiene utilidades negativas antes de impuestos, tcnicamente el rendimiento de los dueos es menor a cero. Si la empresa no puede obtener un rendimiento sobre sus activos que sea mayor que su costo de capital, puede considerarse que ha fracasado.

Efectos de los bajos rendimientos

La ley es la que considera cuando un negocio fracasa o no Por lo tanto, una empresa que cada periodo sencillamente resulte sin prdidas ni ganancias puede considerarse un fracaso por parte de los dueos en cuyo beneficio est en operacin. En el mercado, las consecuencias del fracaso debido a rendimientos bajos pueden ser incalculables, aunque los extraos no pueden presionar la liquidacin de la empresa. Cuando los rendimientos son bajos, los dueos y directores deben iniciar y completar una accin correctiva. Los rendimientos bajos, a menos que se remedien, es posible que finalmente den por resultado un tipo ms serio de fracaso.

Insolvencia tcnica
La insolvencia tcnica se presenta cuando una empresa no puede pagar sus obligaciones a medida que vencen. Cuando una empresa sea tcnicamente insolvente sus activos son an ms grandes que sus obligaciones, pero se encuentra ante una crisis de liquidez. Si parte de sus activos se pueden convertir en efectivo dentro de un periodo razonable, la empresa puede estar en condiciones de evitar el fracaso total.

Aunque no pueda pagar sus cuentas, los activos de las empresa no se ha deteriorado y sus obligaciones no han aumentado hasta un punto en que sobrepasen el valor justo de los activos. Sin embargo, una empresa tcnicamente insolvente no tiene liquidez y no puede continuar en el manejo del negocio sin ciertos cambios.

Quiebra
La quiebra se presenta cuando las obligaciones de una empresa sobrepasan el valor justo de sus activos. Una empresa quebrada tiene un capital contable negativo. Esto significa que las reclamaciones de los acreedores no se pueden satisfacer a menos que los activos de la empresa se puedan liquidar por ms de su valor en libros. Aunque la quiebra es una forma obvia de fracaso, los tribunales tratan de la misma manera la insolvencia tcnica y la bancarrota. La ley define el fracaso del negocio como insolvencia tcnica o bancarrota. Aunque los rendimientos bajos no son de desear, mientras la empresa pague sus obligaciones a medida que venzan y no permita que sus deudas sobrepasen el valor justo de sus activos, legalmente se considera satisfactoria. Las leyes relacionadas con fracasos de negocios tienden principalmente a proteger a los acreedores. Si las reclamaciones de los acreedores contra una empresa estn en peligro la ley les permite cierto recurso a la empresa.

Conclusiones
En el entorno econmico actual, con situaciones coyunturales de incertidumbre econmica en el que las empresas estn obligadas a desenvolverse, se plantea la necesidad de estudiar de forma constante el riesgo que poseen la conduccin de las empresas. La literatura econmica sugiere que el endeudamiento provoca una exposicin creciente a la quiebra y que el tamao y la edad de la empresa son factores explicativos del riesgo financiero. En este sentido, la estructura del riesgo financiero de las empresas analizando el impacto de la dimensin, manejo y la antigedad de las mismas. Del estudio emprico realizado podemos extraer las siguientes conclusiones. Este informe muestra evidencia a favor de la hiptesis de que existe una relacin inversa entre el tamao y la antigedad de la empresa y su riesgo financiero. Las empresas de menor tamao tienen una mayor exposicin al riesgo al disponer de una estructura de endeudamiento ms desfavorable y una menor rentabilidad econmica. Sin embargo, esta relacin se caracteriza con mayor precisin si consideramos la edad de la empresa. En efecto, son las empresas ms jvenes, tanto pequeas como muy pequeas, las que tienen un mayor riesgo financiero que puede llevarle al fracaso o al xito de las organizaciones.

Bibliografa
http://www.master-direccion-recursos-humanosuned.es/metodologia.html http://noticias.universia.edu.pe/enportada/noticia/2013/05/22/1024960/8-causas-fracasoempresarial.html http://www.elconfidencial.com/tecnologia/mentes-distintas-paratiempos-iguales/2013-05-21/esta-penalizado-el-fracaso-empresarialen-espana_338/ http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S102494352007001100002&script=sci_arttext http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/5574/3sanchez_an alisis_economico.pdf

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CASO

CASO DE FRACASO ALTAVISTA

Antecedentes
Altavista es un buscador en ingls y espaol, de la empresa Overture Service Inc. comprada a su vez por Yahoo!. Su sede se encuentra en California y se realizan unas 61.000 bsquedas cada da. AltaVista fue el primer buscador completo en Internet que hizo su debut como motor de bsqueda en diciembre de 1995 y rpidamente se impuso como el lder del mercado. Fue el primer motor de bsqueda que permiti realizar bsquedas de texto sobre una base de datos. Los cientficos del laboratorio de investigacin de Digital Equipment Corporacin en Palo Alto, California, en la primavera de 1995 crearon una forma de almacenar las palabra de todas las paginas HTML de la Web en un ndice rpido sobre en que se podra realizar consultas en la World Wide Web. Una de sus ventajas fue que pona a disposicin de los usuarios un ancho de banda prcticamente ilimitado, al menos para los parmetros de la poca. La posibilidad de emplear lenguajes naturales en sus bsquedas avanzadas tambin ofreca la posibilidad de que los propios usuarios puedan aadir o eliminar sus propias URL en un plazo de 24 horas. La capacidad de comprobar los enlaces entrantes (enlace que apunta a una pgina determinada desde otras pginas Web) Tambin ofreca a los usuarios sugerencias y ayuda en la bsquedas.

Otras notables invenciones de AltaVista incluyen la primera capacidad de bsqueda multilinge de Internet y la primera tecnologa de bsqueda que admiti los idiomas chino, japons y coreano Poco despus AltaVista firmo un contrato con Yahoo! el directorio ms grande del mundo. En 1998 presento su herramienta de traduccin BabelFish. Justo antes de la crisis de las puntocom AltaVista dedico toda su energa en agrupar todo tipo de contenido y informacin en sus pginas: noticias de actualidad, horscopo semanal, entre otras. Pero creo que se olvid de su principal actividad, la calidad de los resultados de bsqueda. Despus de cometer este error poco a poco desapareca los usuarios. En 2000 AltaVista vivi uno de sus aos ms difciles con dos despidos masivos y la dimisin de dos de sus directivos. En 2001 AltaVista abandona su estrategia como portal y adepta un estilo mucho ms til siguiendo el ejemplo de Google y el mismo estilo lo sigui Yahoo! y algunos otros buscadores ms. En 2002 AltaVista lanza AltaVista Prisma diseado para ayudar a los usuarios encontrar los resultados de sus bsquedas. En 2003 AltaVista desde el mes de abril forma parte de Oerture y tras la adquisicin de Yahoo! desde marzo 2004 AltaVista se nutre de los resultados de Yahoo!.

A pesar de ser el primer motor de bsqueda en la Web en los ltimos aos ha perdido protagonismo dada la aparicin de Google. Su pequea cuota de mercado se mantiene por sus usuarios fieles de toda la vida y por su herramienta de traduccin Babel Fish. Actualmente AltaVista es propiedad de Yahoo!, encargado de proporcionar los resultados de bsqueda, as como el repertorio mundial Dmoz, basado en el trabajo de los redactores voluntarios. Aspectos destacados de Altavista Ofrece el primer ndice de la Web de Internet (1995) Primer motor de bsqueda de Internet multimedia. Ha obtenido 61 patentes de bsqueda, ms que ninguna otra empresa de bsquedas a travs de Internet.

Mercado meta
Usuarios de la red buscadores de informacin de cualquier tema en particular. Asimismo ofrece un servicio de comercio de productos variados a travs de la red, seccin de finanzas, pginas amarillas, servicio de traduccin a varios idiomas a travs del traductor de pginas Web: Babelfish, (que traduce textos y pginas web completas en espaol, francs, alemn, portugus e italiano).

Problemas encontrados
Cuando se anuncio con mucho entusiasmo el lanzamiento del motor de bsqueda Cuil exista mucha expectativa con respecto a su desempeo, pero al poco tiempo empez a verse un poco opacada esta visin, esto por una sencilla razn: se vendi como la competencia de Google. Pero porque el fracaso de los buscadores. La verdad es que la respuesta es a la vez muy sencilla y complicada a la vez. Para que un buscador tenga xito influyen tres factores principales: Calidad: est claro que si un buscador no te responde lo que le preguntas, no es lo suficientemente bueno; esto tambin implica un elemento muy sencillo, y es su filtro antispam. Cantidad: est claro que si queremos obtener buenos resultados lo que hemos de tener es mucha informacin para poder elegir entre lo mejor de lo mejor; si nos dejamos un sitio importante, la fastidiamos. Velocidad: no podemos esperar mucho tiempo en una respuesta, ya que en la red el tiempo es oro.

En el ao 1998 AltaVista era un buscador muy importante porque cumpla con todos estos requisitos. Tena una muy buena velocidad (cuando el resto de buscadores estaban empezando a fallar mucho), ofreca unos resultados muy buenos, principalmente en ingls, ya que el resto del mundo hablar de Internet era como hablar en chino, y tena un gran ndice. Los buscadores que fueron lderes de la Web a finales de los noventa hoy no son ms que la sombra de si mismo. Ese es el caso de AltaVista. Actualmente la versin Espaola de Google es ms utilizada que todas las versiones internacionales de AltaVista. El fracaso de este motor de bsqueda se debe en que se vieron tentados en transformar el buscador en un portal Web en que se ofreca casi de todo: desde direcciones de correo electrnico gratuitas hasta noticias de actualidad y horscopo semanal pasando por Chat, astrologa y foros mientras descuidaba su principal actividad, el buscador. Las pginas tardaban cada vez ms en cargar y eran menos agradables de usar. Despus de darse cuenta de sus errores este portal intento aumentar sus beneficios mostrando grandes pancartas publicitarias (mostrando a menudo contenido sexual), lo que impeda mas la visibilidad de la pagina y provoca el rechazo de los usuarios serios que solo quera una bsqueda rpida y eficaz. En augusto de 2002, AltaVista firmo un acuerdo con la sociedad pornogrfica ms grande del mundo, Private Media Grup con el fin de aumentar ms la cantidad de contenido sexual.

Propuesta estratgica
AltaVista se haba convertido en poco tiempo en un servicio de xito y en 1996 haba alcanzado un acuerdo con Yahoo! para mejorar los resultados de su buscador y que, por tanto, el buscador de Yahoo! usase el motor de AltaVista (una constante en la historia de Yahoo! que ahora usa Bing). En el ao 1998, Digital fue adquirida por Compaq y, por tanto, tambin se hizo con AltaVista. Con la idea de competir contra Yahoo! (que ofreca un portal de servicios muy popular entre los usuarios), Compaq decidi transformar AltaVista en un portal de servicios en el que ofrecer venta de productos (comercio electrnico) y un servicio de correo gratuito as que para poder completar la jugada se gastaron 3,3 millones de dlares en comprar el dominio altavista.com que, desde 1994, perteneca a la empresa Altavista Technology Incorporated. Al ao siguiente, Compaq decidi reorganizar su cartera de inversiones y vendi la mayora de sus acciones en AltaVista a una compaa de inversin enfocada en Internet, CMGI que, a su vez, intent hacer una salida a bolsa en abril del ao 2000 (justo con el estallido de la burbuja tecnolgica) que al final sera cancelada. Si a este intento fallido de revalorizar la compaa le sumamos el fracaso de la estrategia del protal de servicios y el fuerte empuje de Google, AltaVista fue perdiendo peso en la red. En el ao 2003, a pesar de los esfuerzos de AltaVista por renovarse, la compaa fue comprada por Overture Services y, al ao siguiente, Overture fue comprada por Yahoo! (integrndose as AltaVista dentro de la compaa).

AltaVista y Google
Casualidades del destino, AltaVista tuvo en su mano convertirse en el imperio que, hoy en da, es Google. Aunque nos pueda sonar raro y, con perspectiva histrica nos parezca una muy mala decisin empresarial ,AltaVista tuvo la oportunidad de haberse hecho con Google y, por tanto, usar su potente motor de bsqueda. En marzo de 1998, justo en la poca en la que Digital fue adquirida por Compaq, dos prometedores estudiantes de Stanford llamados Sergey Brin y Larry Page se acercaron a AltaVista con la idea de hablarles de una idea que tenan en su cabeza: el Page Rank. Los fundadores de Google se sentaron en una cena con Paul Flaherty en un restaurante de Palo Alto con la idea de buscar financiacin por parte de AltaVista y emplear estos fondos en trabajar en su algoritmo en el seno de Stanford y que AltaVista pudiese usar esta tecnologa dentro de su buscador. Aprovechando el contexto de dominio de AltaVista en el mercado, Flaherty alarde de la potencia de su buscador por la cantidad de pginas web que tenan indexadas y el corto tiempo de respuesta que ofrecan al buscar en su enorme base de datos. Sergey Brin y Larry Page le mostraron a Flaherty una visin muy distinta: la relevancia de los contenidos basada en los enlaces que apuntaban a un sitio web. El directivo de AltaVista se mostr interesado en este concepto pero, evidentemente, deba consultar con el equipo tcnico de la compaa y tambin con la cpula de Digital.

Para el equipo tcnico de AltaVista, dejar parte de su servicio en manos de unos extraos que eran externos a AltaVista era una locura por la que no estaban dispuestos a pasar. Si bien hoy en da es normal integrar servicios de terceros, por aquel entonces no era algo nada habitual y en el caso de Digital no estaban dispuestos a integrar nada que no procediese de sus propios laboratorios y centros de investigacin (a pesar que Larry Page y Sergey Brin estaban dispuestos a compartir su tecnologa a cambio de 1 milln de dlares de financiacin). Entre las reticencias tecnolgicas y que Digital-Compaq tena en su cabeza transformar AltaVista en un portal de servicios para competir contra Yahoo!, Flaherty terminara dando una negativa a Brin y Page as que estos tuvieron que seguir caminos separados del de Altavista y siguieron con su ronda de contactos con otras empresas (Yahoo! por ejemplo) hasta que decidieron emprender ellos mismos su propia aventura empresarial con Google. Complicado ver en 1998 la proyeccin que iba a tener Google con el paso de los aos pero, en cierto sentido, la decisin de AltaVista nos recuerda un poco la de Gary Kildall con el IBM PC y el comienzo de la hegemona de Microsoft.

AltaVista en Yahoo!
Como comentbamos antes de hacer el parntesis con Google, AltaVista fue comprada por Yahoo! en el ao 2003 y durante casi 8 aos oper como un servicio independiente compitiendo contra el propio Yahoo! (la estrategia extraa de Yahoo! antes de la llegada de Marissa Mayer a la direccin de la compaa). En mayo de 2011, Yahoo! decidi retirar el motor de bsquedas de AltaVista para sustituirlo por el de Yahoo!, es decir, Bing. Desde entonces, AltaVista ha seguido cayendo en un declive del que, evidentemente, era complicado que se fuese a levantar y era de esperar que algn da llegase el momento de su despedida definitiva.

Resultados
Si lo analizamos, no tena mucho sentido que Yahoo! mantuviese su buscador (que a su vez est usando el motor del Bing de Microsoft) y a la vez siguiera manteniendo un servicio tan clsico como AltaVista. Evidentemente, esa situacin tan singular en la que Yahoo! competa consigo misma terminara siendo eliminada algn da dentro de la reorganizacin de servicios que est llevando a cabo Marissa Mayer dentro de la compaa. Con el cierre de AltaVista se nos va un servicio clsico de la red que, durante bastante tiempo, fue referencia de muchos usuarios y que nos deja habiendo conseguidos hitos de gran importancia como haber ofrecido el primer ndice de Internet en el ao 1995, convertirse en el primer motor de bsqueda multimedia de la red y haber desarrollado alrededor de 60 patentes sobre motores de bsqueda.