Liderazgo

Proferor: Manuel Bernales

Liderazgo
Habilidad de influir en un grupo para que alcance metas

Enfoques del liderazgo

Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques. Es NECESARIO que complementen esta presentacin con las lecturas indicadas.

Teora de los Razgos

Rasgos: fsicos, inteligencia, personalidad, desempeo de tareas, sociales. En el estudio NO se detect algn rasgo que determine qu hace a un Lder.

Teora de los Razgos

SI se observ que la capacidad de un Gerente para Supervisar es la caracterstica aislada mas saltante para tener un alto desempeo; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en s mismos no son tan importantes.

Teoras de Comportamiento
Ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teora de los razgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser lderes

Continuo de la Conducta de Liderazgo

Liderazgo centrado en el jefe. Uso de la autoridad rea de libertad Gerente Gerente toma una vende decisin la y la anuncia decisin
Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios
Gerente permite a empleados operar dentro de los lmites definidos por un superior

Liderazgo centrado en subordinados.

Gerente define los lmites y pide a gente tome decisin

Estudios de Ohio State

A fines de los aos 40 Comenzaron analizando ms de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:
Estructura de inicio Consideracin alto o bajo alto o bajo

Estructura de Inicio
Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas.
Asigna tareas especficas Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites Espera que los trabajadores mantengan su desempeo

Consideracin
Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mtua, repeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

Resultados de los estudios de Ohio

Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etctera. Se evidenci que era importante considerar la situacin

Estudios de U.of Michigan

Realizados en el Survey Research Center. Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones:
Orientado al empleado Orientado a la produccin

Orientado al empleado
Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales

Orientado a la produccin
Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo

Resultados: orientado al empleado o a la produccin?

?
? ?

Mayor productividad del grupo Mayor satisfaccin en el puesto Baja produccin de grupo Menor satisfaccin en el puesto

Resultados
Orientado al empleado Orientado al empleado Orientado a la produccin Orientado a la produccin Mayor productividad del grupo Mayor satisfaccin en el puesto Baja produccin de grupo Menor satisfaccin en el puesto

Grid administrativo Blake y Mouton

Exposicin sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

E. Conductual: Rejilla Administrativa

(Robert Blake y Jane Mouton)
9

Inters por las personas

Administracin Club Campestre 1,9

Administracin en Equipo 9,9

1,1
2

Hombre organizacin 5,5

9,1 Autoridad Obediencia

Administracin laissez-faire
0 1 2 3 4 5 6

Inters por la produccin

Grid de Blake y Mouton

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo 1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo 5,5: Hay una preocupaci media en el trabajo y la produccin 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

Sobre el Grid de Blake y Mouton

Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el ms eficaz en todas la situacines

Estudios Escandinavos
Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual ms cambiante. Su premisa es que un lder orientado al desarrollo debe ser ms exitoso en un mundo ms dinmico

Lder orientado al desarrollo

Lder que evala la experimentacin, la bsqueda de nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensin distinta, y que estos lderes tienen subordinados ms satisfechos y que tienen un mejor concepto del lder.

Enfoque conductuales
Hasta aqu los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

Teoras de Contingencia
Enfocan la situacin como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
Seores, esta es una reunin de Directorio!, no estn en su cocina!.

Modelo de Fiedler
Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que la situacin le da el control y la influencia al lder.
Supone que el lder tiene un solo estilo determinado genticamente

Modelo de Fiedler
Relacin lder-miembro Grado de confianza, confiabilidad y respeto. Estructura de la tarea Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto Influencia derivada de la estructura de la organizacin

Resultados de Fiedler
Orientado a la tarea Orientado a las relaciones Desempeo Bueno

Pobre Favorable Moderado Desfavorable Relacin Lder Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre Miembro Estructura de la Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo tarea Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil posicin

Teora de los Recursos Cognoscitivos

Se baso en una reformulacin de la teora de Fiedler junto con su socio Garca. El desempeo eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

Teora de los Recursos Cognoscitivos

3 predicciones:
1.- El comportamiento directivo resulta en un buen desempeo slo si est vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones.

Teora de los Recursos Cognoscitivos

2.- En situaciones de tensin, hay una relacin positiva entre experiencia en el puesto y desempeo.
3.- Las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el desempeo del grupo, cuando no hay tensin

Teora de los Recursos Cognoscitivos

Los autores reconocen que no hay

evidencia abrumadora de su
propuesta.

Teora del Intercambio Lder - Miembro

Los lderes se crean una relacin fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen es mejor relacion con el lder tendrn ms altas calificaciones de desempeo, menor rotacin y mayor satisfaccin con su superior.

Teora Trayectoria-Meta
Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, ms la teora de las expectativas de la motivacin. El lder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

Teora Trayectoria-Meta
El lder motiva cuando la satisfaccin de necesidades del subordinado depende de su desempeo. Y proporciona la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias.

Teora Trayectoria-Meta
House encontr 4 tipos de liderazgo:
Lder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Lder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Lder Participativo (consulta para decidir) Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de la situacin

Teora Trayectoria-Meta
Ejemplos de hiptesis:
El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando las tareas son estructuradas

Teora Trayectoria-Meta
Ejemplos de hiptesis:
El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevar a una mayor satisfaccin cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

Modelo Lder-Participacin
Desarrollada por Victor Vroom (lo deben de recordar del captulo de Motivacin) y Phillip Yetton Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

Modelo Lder-Participacin
Su modelo es un complejo rbol de decisiones Vroom junto con Arthur Jago han revisado este modelo.
Una demostracin de este proceso de toma de decisiones esta disponible en la pgina web del curso

Necisitan un lder trabajadores altamente capacitados y con una organziacin horizontal (p.e. de equipos)?

En ocasiones el liderazgo no importa

Puede ser o no ser cierta la creencia de que algn estilo de liderazgo siempre ser eficaz independientemente de la situacin. Algunas veces el liderazgo no causa ningn efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustitudo y por tanto innecesario.

Teora de la Atribucin del Liderazgo

El liderazgo es simplemente una atribucin que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribudos al lder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicacin para el resultado organizacional.

Teora del Liderazgo Carismtico

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

Teora del Liderazgo Carismtico

Es una extensin de la teora de la atribucin. Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martn Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Bolivar...

Teora del Liderazgo Carismtico

Caractersticas:
Visin compulsiva Facilidad para la comunicacin Consistencia Capitalizan sus puntos fuertes Metas claras Autoconfianza Agentes de cambio Sensibilidad al ambiente

Teora del Liderazgo Carismtico

Los estudios muestran que estos lderes tienen subordinados ms motivados y satisfechos.
Recomendamos que revisen en Temas complementarios El Inconsciente. All encontraran claves para la empata, y una comunicacin carismtica.

Relacin vrs. transformacin

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

Lder transaccional
Recompensa contingente: premio por resultados. Administracin por excepcin: Es correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

Lder transformacional
Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia y la soluci cuidadosa de problemas. Consideracin Individualizada hacia los subordinados

Qu piensan?
Lideran distinto los hombres de las mujeres?

Qu piensan?
Lideran distinto los hombres de las mujeres?

Revisar la lectura sobre este tema

Lderazgo femenino y masculino

Las diferencias podran estar tamizadas por la eleccin que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesin.

Lderazgo femenino y masculino

Sin embargo,
Mujeres: Adoptan estilos ms democrticos, estimulan ms la participacin, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores.

Lderazgo femenino y masculino

Hombres: Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin.

El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se estn dando (ms horizontalidad).

Teora situacion de Hersey y Blanchard

Se enfoca en la disposicin de los seguidores. Existe una amplia aceptacin pese a una verificacin limitada. Es importante la preparacin o madurez de los seguidores. Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)

Teora situacion de Hersey y Blanchard

El Comportamiento del lder es eficaz dependiento de la relacin, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados. Hay 4 conductas posibles del lder. Cada una tiene su escenario ptimo.

Teora situacion de Hersey y Blanchard

1.- Hablar (directivo): alta tarea baja relacin 2.- Vender: alta tarea alta relacin 3.- Participar (lder como facilitador): baja tarea baja relacin 4.- Delegar (poco apoyo): baja tarea baja relacin

Teora situacion de Hersey y Blanchard

Definen 4 etapas de preparacin de los seguidores:
La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. La gente es capaz, pero no esta dispuesta. La gente es capaz y esta dispuesta.

Qu piensan?
Existe una base biolgica para el liderazgo?

Revisar la lectura sobre este tema

Esta el liderazgo determinado biolgicamente?

Estudios hechos con primates han demostrado que los lderes o dominantes (machos o hembras) tienen un nivel ms alto de serotonina y testosterona.

Los neurotransmisores del Lderazgo?

Serotonina
Parece que mejora la sociabilidad y mejora el control de la agresin.

Testosterona
Incrementa el impulso competitivo

Serotonina y Testosterona
Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres) comprueban los resultados encontrados con los primates.

Prozac
El popular y altamente consumido antidepresivoProzac es un inhibidor de la absorcin de la serotonina. Mejora el estado de nimo, reduce la ansiedad y mejora la sociabilidad del paciente. De modo similar hay parches para incrementar el nivel de testosterona.

Ojo con los neurotransmisores

Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para incrementar el liderazgo. No esta determinado si son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas caractersticas produce estas sustancias.

Pero, qu hay de los seguidores?

Qu se necesita para ser un gran lder? Grandes seguidores Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo: la religin (protestante) y el valor del trabajo.

Qu tiene un buen seguidor?

Se administra bien as mismo. Tiene un compromiso fuera de ellos mismos. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un mximo de impacto. San valientes, honestos y crebles.

Recuerde la variable de la cultura

Cultura Organizacional ... y tambin La cultura nacional

Los estudios de liderazgo y la cultura

Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos estudios han sido hechos en USA y en los pases nrdicos. Sus enfoques necesariamente estn infludos por su cultura.

Liderazgo en el Per
No es casual que algunos historiadores especializados en el Per destaquen la demanda de caudillos o el campo frtil para ellos. Sin embargo, hay muestras del surgimiento de nuevos lderes en el Per.

Creando nuestro futuro

Por qu los pases promueven concursos o premios que estimulan el liderazgo en distintas reas? Empresa, periodismo, calidad, etctera.

Al Merito

Ejercicio
Qu ideas concidentes encuentra en las teoras expuestas? Qu ideas divergentes encuentra en las teoras expuestas?

FIN

Qu hace a un Lder?
El Liderazgo y La Inteligencia Emocional Resumen de Harvard Business Review (Nov.Dec1998) What Makes a Leader? Daniel Goleman
Elaborado por Alonso Ziga y Editado por el Profesor M.Bernales

Factores del alto desempeo

Habilidades tcnicas Capacidad analtica y racional: Medida por el Coeficiente intelectual. Inteligencia emocional: Capacidad para trabajar en equipo y liderar el cambio.

Elementos de la I. E.

1. 2. 3. 4. 5.

Auto-conocimiento Auto-regulacin Motivacin Empata Habilidades Sociales

Auto-conocimiento
Definicin: Capacidad de conocerse a s mismo. Identificacin de sus valores y metas a largo plazo. Aceptacin de las limitaciones y errores Gusto por la crtica constructiva

Auto-regulacin
Es la capacidad de controlar nuestras emociones, impulsos y estados de nimo. Crea un ambiente de confianza y justicia dentro de la organizacin. Permite adecuarnos a los cambios y ambigedades. Nos ayuda a decir no a acciones impulsivas en casos de urgencia.

Motivacin

Motivacin
Capacidad de actuar por actuar (alta motivacin intrnseca) Amor por su trabajo. Deseo de hacer las cosas mejor. Asumir retos Optimismo Compromiso

Empata Capacidad de comprender el

punto de vista y los sentimientos de los dems en la toma de decisiones inteligentes. Permite llegar a un consenso en los trabajos en equipo.

Empata
Ayuda a superar los problemas inter-culturales. Ayuda a desarrollar y conservar a personas talentosas dentro de la organizacin.

Habilidades Sociales
Capacidad de relacionarse con otras personas e influir sobre ellas.

Habilidades Sociales
Es la culminacin de los dems elementos de la Inteligencia Emocional. Facilidad para trabajar en equipo. Persuasin.
FIN