Gestin del Abastecimiento Cmara de Comercio de Pereira

2013

Situaciones reales en los procesos de compra o abastecimiento:

- Compra desmedida de materias primas

- Obtencin de grandes economas de escala. - Requerimiento de capital de trabajo. - altos costos en el mto de inventario. -Desperdicio en la cantidad econmica del lote

Impacto de la gestin de compras en la empresa Pasar de la optimizacin del precio a la optimizacin de parte del costo. Los proveedores conforman un 80% del producto. Fuente de una mejor rentabilidad. Acciones tcticas: 1. Disminuir el coste de abastecimiento: - Aumentar las cantidades negociadas por pedido. - Generacin de compromisos de compra ( Contratos) - Concentracin de compras en un grupo competitivo de proveedores. ( Generacin de competencia) - Adaptacin al mercado oferente; desarrollos con el dpto. de ingeniera. - Contar con profesionales capacitados en el rea.

Impacto de la gestin de compras en la empresa

2. Reducir coste operacional - ERP, sistema de informacin actualizado en tiempo real. - Mejoramiento en el tiempo de respuesta, lead time; desde la generacin del requerimiento hasta la entrada en almacn MP.

Impacto de la gestin de compras en la empresa 3. Costos relacionados con las existencias: - Cambio de mentalidad frente al desperdicio. - Compra en menos cantidad y mayor frecuencia de los productos ms costosos. - Compra en mayor cantidad y menor frecuencia de los productos menos costosos. - Liberacin de capital no productivo.

- Mejoramiento en el flujo de caja.

- Alineacin con la demanda. - Minimizacin en el costos de pedido y almacenamiento

Impacto de la gestin de compras en la empresa En una organizacin se desea mejorar la optimizacin de pedidos y cantidades de MP por parte de compras. Con una demanda promedio de 60.000 ton. / ao, el costo de pedido es estandarizado (Importacin) en $ 6.000 us, y el costo de mto de material es de $ 20 us por tonelada. Dentro de las opciones de requerimiento, el proveedor ofrece la alternativa: Pedir en lotes de 2.000 a 15.000 ton. Con intervalo de 500 ton:

2.500, 3.000, 3.500, 4.000 ..hasta 15.000.

Si el costo del pedido esta determinado por: Cp = ( D / Q ) * Co Y el costos de conservacin esta dado por : CcT= ( Q /2 )* Cc

Calcular la cantidad optima en conjunto con su costo del pedido. Graficar los costos obtenidos para cada caso ( Cantidad de pedido)

4. Optimizacin en la planeacin Demanda agregada. Dado el pronostico de la demanda para cada uno de los periodos en el horizonte de planeacin, determinar los niveles de produccin, inventarios, compras y capacidad para cada periodo que maximice las utilidades de la compaa durante el horizonte de planeacin.

Impacto de la gestin de compras en la empresa

COMPRAS

DIRECCIN GENERAL INGENIERIA DESARROLLOS MERCADEO PRODUCCIN JURIDICA FINANZAS CONTABILIDAD ALMACENES

Inversin Esp. Tecnicas Nuevos diseos Campaas, promociones calidad y plazos Contratos ptos, pagos etc. Costos, provisiones Mto productos.

Procedimiento en compras Solicitud y evaluacin de ofertas - Solicitar cotizaciones. - De la claridad en las especificaciones tcnicas de la solicitud, va a depender la claridad y cantidad de las ofertas. - Complicadas especificaciones pocos oferentes. - Bajas especificaciones muchos oferentes, pero en el detalle se van descartando. a. Describir de manera clara las necesidades: - Adjuntar especificaciones. - Tener en cuenta: - Cantidad - # Entregas - Plazos suministro. - Embalaje. - Tolerancias. - Multas por demoras, calidad del material etc.

Procedimiento en compras

b. Claridad en el precio: - Precios a lo largo del ao - Descuentos ( Prono pago, cantidad, contrato etc.) - Garantas - Impuestos. - Fletes - Aduanas etc. c. Tener fechas limites acorde a la solicitud. Dentro de ese periodo que se mantengan los precios ofrecidos.

Valoracin de ofertas

Tercerizacin u outsourcing / Costos bajos Calidad superior (aprendizaje) Objetivo. - Incrementar el valor percibido por el cliente. (20%) - Disminuir el costo operativo a lo largo de la cadena. (80%) La tercerizacin incrementa la renta de manera efectiva si son capaces de agregar los activos de la cadena a un nivel ms superior que la propia compaa.

1. Tercerizacin de capacidad. - Mediante la agregacin de la demanda de muchas compaas, logrando economas de escala, la renta de una sola compaa no es comparada con la renta de la produccin para muchas compaas.

2. Tercerizacin de inventario. - Permite la diminucin de la incertidumbre y mejorar las economas de escala. - La alta variedad de productos y varios clientes pequeos, crean un escenario ideal para generar renta en cada iteracin. 3. Tercerizacin de transporte por intermediarios de transporte. - Generacin de economas de escala. Consolidacin. - Cada empresa enva menos de la capacidad del vehculo propio. - El intermediario agrega los despachos de mltiples organizaciones, por lo que genera fuerte ahorro en comparacin de que cada empresa gestionara su despacho. - El intermediario puede multiplicar el beneficio, agregando carga de compensacin.

4. Tercerizacin de transporte y de almacenamiento

- El abastecimiento generado por mltiples PYMES facilita la produccin y transporte de MP - El abasto es ms efectivo y mucho ms econmico que esfuerzos individuales.

5. Tercerizacin de la informacin

- Un detallista puede agregar mucha informacin de productos de mltiples empresas en un solo sitios WEB. - Si cada fabricante colocara su venta en lnea de su propia pagina, el costo de transaccin seria alto. Hay reduccin en la tecnologa de la informacin.

6. Tercerizacin de cartera - Disminucin de riesgo de incumplimiento 7. Tercerizacin de relaciones - A diferencia de las relaciones de un representante de una empresa, el intermediario conecta a miles de vendedores con muchos compradores , X nmeros de relaciones. - Aumenta el tamao por transaccin y disminuye el nmero de transacciones. - Es efectiva cuando muchos compradores compran pequeas cantidades, pero en cada pedido incluyen mltiples proveedores.

Riesgos - El proceso tiene numerosos defectos. El tercero no organiza su proceso defectuoso, lo complica. - Subestimar la coordinacin. Subcontratar muchos terceros es factible, sin embargo, su efectividad depender de la coordinacin de la empresa. - Reduccin de contacto con el cliente o el proveedor. Confianza. - Prdida de capacidad y crecimiento del poder por parte del tercero. Cambio en la posicin de negociacin del tercero. Control del tercero. - Informacin confidencial. Administracin de la competencia. - Inefectividad en contratos. Contratos con incentivos, distorsionan el mejoramiento de la operacin. La fijacin de precios elimina incentivos, con el objeto de que el tercero contine un proceso de innovacin y disminucin de costos.

Aquella empresa que disea, organiza, gestiona y controla los procesos de una o varias fases de la cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje,

distribucin e, incluso ciertas actividades del proceso productivo), utilizando para ello
infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas de informacin, propios o ajenos. El operador logstico responde ante su cliente de los servicios acordados y es su interlocutor directo.

LLP, Lead Logistics Partner

LLP ??

La negociacin - Ajustes de intereses comunes. - Persuadir para aceptar propuestas. Restricciones 1. Si a la oferta realizada no aparecen proveedores, se tendra que acudir al mercado, acondicionndonos a sus reglas. 2. Si se esta frente a un monopolio, la organizacin se tienen que adaptar a sus reglas de juego, pero, garantizando suministro. 3. Se presentan dificultades en el cumplimiento de las necesidades, o si son nuevos desarrollos no hay materiales con las especificaciones requeridas. 4. Si hay pobre oferta del requerimiento, se evalan las pocas alternativas mejorando el precio. 5. En planeacin de largos plazos, se tiene que asumir la especulacin del mercado, asumiendo precios iniciales con ajustes pactados. 6. Acorde al tipo de respuesta de los proveedores, se revaluarn a los mismos, acorde a los plazos, la calidad, los controles, las penalidades por incumplimiento.

Situaciones no deseadas en la negociacin - No hay claridad en los objetivos. - No se cuenta con suficiente informacin. - Mercado. - La competencia, sus proveedores - La competencia en suministros. - El proveedor y la persona negociadora. - Se presenta mucha improvisacin. - Dejarse llevar por lo emocional.
La funcin del vendedor depender de: Realizar la operacin con el mnimo inters: Fortaleza Confianza en conseguir la venta; disposicin de informacin. Mnimo tiempo. Estar preparados para una negociacin corta. La funcin del comprador depender de: Amplitud del mercado y competencia Cantidad de proveedores Garantizar aprovisionamiento Desarrollo de proveedores La capacidad de compra; contratos largos Capacidad de analizar costos

Principios a tener en cuenta en la negociacin 1. Negociar con la persona que tiene la responsabilidad de decisin. 2. Se aconseja negociar en las propias oficinas, mantener igualdad numrica. 3. Saber escuchar: - Mirar a los ojos. - Lenguaje corporal positivo. - Mostrar inters. - Solicitar detalles. - No cambiar de tema antes de que el interlocutor haya terminado. - Expresarse en funcin a las palabras utilizadas por la otra parte.

Principios a tener en cuenta en la negociacin 4. Tener a mano toda la documentacin necesaria. 5. Disponer del tiempo necesario. Ir creando base de acuerdos ( Bola de nieve) 6. Destacar las ventajas de la negociacin. La argumentacin se lleva en una escala: - Ventajas para el oponente. - Desventajas para nosotros. - Ventajas para ambos. - Desventajas para ambos. - Desventajas para el oponente. - Ventajas para nosotros. 7. Cada acuerdo parcial lleva una contrapartida. Buena informacin.

Cualidades de un negociador

1. Pensador estratgico claro y rpido. 2. Buena y fcil expresin. 3. Competencia de anlisis. 4. Negociar en funcin de los objetivos, efectividad. 5. Ser paciente al dejar hablar y escuchar. 6. Considerar las ideas de los dems. Ponerse en los zapatos de los dems.

7. Tener tacto, aplomo, autodominio y diplomacia.

8. Tener buena energa, ser consciente de que no se gana siempre, pero se tiene un equilibrio. Ayudar en la solucin de problemas GANA GANA.