Maritee Endara Quenallata Tania Maldonado Manrique Daniela Murgua Santos Enrique Rodrigo Moncada Jaldin Gustavo Segovia

Camargo

SISTEMAS DE PRODUCCION II

Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad

Las 7 Herramientas Bsicas

Tambin se les conoce como herramientas de calidad, de estadstica, de administracin, de la mejora contnua, etc.
La lista de chequeo (verificacin) - Checklist Pareto Histograma Grfica de corrida - Run Chart Diagrama de Correlacin - Scattergram Diagrama de Control Diagrama de Ishikawa

Utilizacin de las 7Hs

Anlisis
Hoja de verificacin Estratificacin Diagrama de dispersin

Identificacin

Histograma Diagrama causa-efecto Grfica de control

Pareto

Clasificacin de las herramientas bsicas en funcin de su empleo, en la identificacin y anlisis de problemas

Las 7 Herramientas
Las Siete Herramientas Bsicas, a pesar de su antigedad, siguen siendo el conjunto de tcnicas estadsticas de mayor uso en las estrategias de TQC. Las 7HB tienen como propsitos los siguientes:
Organizar datos numricos. Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones.

En dnde utilizar las herramientas?

Objetivo
Descubrir qu problema ser tratado primero (priorizar) Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu, cmo, cundo, dnde, quines, etc. y su alcance Elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas

Herramienta
Diagrama de flujo Hoja de inspeccin Grfica de Pareto
Lluvia de ideas Diagrama causa-efecto

Hoja de inspeccin Grfica de pareto Grficos de desarrollo

Histograma Grfica de pastel Estratificacin

Hoja de inspeccin D. causa-efecto Lluvia de ideas

Puntos a considerar en el procesamiento de datos

1.- No obtener cantidad sino calidad en la informacin. 2.- La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce un gran medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos. 3.- Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos. 4.Los datos deben obtenerse consistentemente.

5.- Cada documento de recoleccin y sntesis de datos debern ser identificado. 6.No hacerlo ms complicado de lo necesario. Utilizar la herramienta apropiada ms simple.

Diplomado en Calidad en el Software

Puntos a considerar en el procesamiento de datos

7.- No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros de tal forma que el mensaje sea sencillo al observador.

8.- No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en situaciones diferentes.Usemos el sentido comn.
9.- No sesgarlos resultados por el mtodo de muestreo. Tratar de obtener muestras tan aleatorias como sea posible. 10.- No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un slo da y viceversa.

Checklist
Qu es?
La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando. Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.

Checklist
Para qu sirven? Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis. Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo. Facilita el inicio del pensamiento estadstico. Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos. Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

Ejemplos de Checklist

Estados de cuenta Perodo: Ene-A br, 1991 Lugar:

Zona Noreste

JCP

H OJA DE LOCALIZACION
ENE FEB MAR ABR

Comedor Firenze

TIPO DE ERROR cargo dif erido cargo errneo direccin equivocada nombre/ direccin mal tecleados

Tota l

X
/// // //// /// // / 6 9 / //// /// //// 13 10 /// // 11 12 10 5

////

Tota l

Fecha:
09/IV/91

Responsable :
Gloria de la Garza Madera rayada Vidrio despostillado

Comentarios:

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o actuacin. El Diagrama de Pareto permite adems comparar la frecuencia, costo y actuacin de varias categoras de un problema.

Diagrama de Pareto
Produccin de Perlita expandida por producto(en millones de litros) 14 12 10 8 6 4 2 0 A B C D E Productos F G 100 80 60 40 20 0 A: Termocreto B: Filtralite C: Productos secundarios D: Hortipel E: Bituperl F: Termoplast G: Termosil

% de produccin

Cundo implantar el Diagrama de Pareto?

Las causas/categoras de un problema puedan cuantificarse. Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categoras ms significativas de un problema. Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules causas trabajar primero.

Ventajas del Diagrama de Pareto

Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del producto/servicio, costos,entrega, seguridad, y moral.

Diagrama de Pareto
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones.

Histograma
Un histograma es una descripcin grfica de los valores medidos individuales de un paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia. Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de valores individuales en un paquete de datos en conjuncin con la informacin referente al promedio y variacin.

Cundo implantarlo?
Desplegar la distribucin de datos en barras, graficando el nmero de unidades de cada categora. Adentrarse en la naturaleza de la variacin del proceso (por ejemplo, determinar si slo una variacin est presente).

Histograma
La forma de un histograma depende de la distribucin de las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas ms comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes:

Diagrama de Correlacin
X

Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto. Hace fcil el reconocimiento de correlaciones. Ayuda a determinar relaciones dinmicas o estticas (de mediciones). Indica si dos variables (factores o caractersticas de calidad) estn relacionados.

Para qu sirve el diagrama de correlacin?

X

Un diagrama de correlacin muestra la relacin entre dos factores cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relacin slo puede ser descubierta mediante la comprensin del proceso y la experimentacin diseada. Cundo implantarlo?

Esta tcnica explora la relacin entre una variable y una respuesta para probar la teora de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia.

Diagrama de Control

Lectura

LSC LC LIC
Tiempo

Diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condicin estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condicin inestable. Para qu sirve?
Proporciona un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre causas de variacin comunes o especiales mostradas por los procesos.

Promueve la participacin directa de los empleados en el logro de la calidad.

Sirve como una herramienta de deteccin de problemas.

TIPOS DE GRAFICAS DE CONTROL

Para las variables: X-R X-S ~ X-R X-R Promedios y rangos Promedios y desviacin estndar Medianas y rangos Lecturas individuales

Para los atributos: p np c u Porcentaje de unidades, trabajos defectuosos Nmero de unidades, trabajos defectuosos Nmero de defectos por unidad, Proporcin de defectos por unidad

GRAFICAS DE CONTROL

Subgrupos Se relaciona estrechamente con la determinacin de los lmites de control

Se dice que un proceso est bajo control, cuando no muestra ninguna tendencia, comportamiento anormal y, adems, ningn punto sale fuera de los lmites, si se trata de menos de 35 muestras.

Corrida

Adhesin de los puntos a los lmites de control

Criterios de fuera de control

Si el patrn se vuelve predecible el patrn no es natural y debe tener una causa asignable.
1. Agrupamiento. 2. Cambio gradual de nivel. 3. Cambio repentino de nivel. 4. Cambio sistemtico. 5. Ciclos. 6. Estratificacin. 7. Inestabilidad. 8. Interaccin.

9. Mezcla. 10. Mezcla estable. 11. Mezcla inestable. 12. Saltos o abortos. 13. Tendencias continuas. 14. Tendencias variables.

Grfica X (R debe estar bajo control):

Error en las mediciones. Error al graficar. Cambio de escala. Proceso incompleto, u omitido.

Puntos fuera de control.

Grfica R: Proceso incompleto, u omitido. Error al graficar. Error de operacin (restar). Error de medida. Grfica p:

Variacin en el tamao muestral. Toma de muestras de una distribucin totalmente distinta.

Grfica R:

Tendencias continuas
Grfica X:

Tendencia creciente: Material desgastndose gradualmente. Desgaste en el equipo. Tendencia decreciente: Curva de aprendizaje Mantenimiento del equipo Control de procesos en otras reas

Deterioro en los instrumentos de medicin Envejecimiento del equipo. Cambios estacionales (humedad, lluvia) Variables humanas. Fatiga del empleado. Cambio gradual de estndares. Cambio gradual de los lotes.

Diagrama de Ishikawa
Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas.

Para qu sirve?
Esta herramienta es til en la identificacin de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. En un ambiente no-manufacturero, las categoras de causas potenciales incluyen polticas, personal, procedimientos y planta (las 4 P's).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Anlisis de variabilidad
causa causa causa causa causa

Efe cto
causa causa causa

Diagrama para el proceso Anlisis de procesos por etapas

Eta pa 1

Eta pa 2

Eta pa 3

PRODUCTO/ SERVICIO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DEMORA EN ENTREGA
Inexis tente
Fe cha s especi al es (Navid ad, 10 Mayo)

PRODUCTO VENDIDO Faltante Golp eado

Falta de procedimientos estndar de manejo

Prog ramacin de entregas

Rutas inadecuadas

Exce so d e trabajo

Poca capacida d en camiones

Descon ocid os Mante nimiento deficiente de camiones

No aplicados Incompletos

Ausentismo Poco amable

INCONFORMIDAD DEL CLIENTE

Falta de capacitacin Insuficiente

EQUIPO DE REPARTO

PROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE M ERCANCIA

M ANO DE OBRA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Elaborarlo es una labor educativa en s misma, favorece el intercambio de tcnicas y experiencia. Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema. Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de un problema, stas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados. Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser el diagrama resultante.

Deteccin oportuna de Problema espordico

Accin de Mejora Control de nivel actual MEJORA

COSTO

Control de nuevo nivel Area de Oportunidad Area de Oportunidad Planeacin de Mejora

Planeacin de Mejora

TIEMPO SAB E R
Misin Actualizacin Roles Capacitacin Comunicacin Adiestramiento Filosofa operacional

QUERER
Actitud Identificacin Involucracin Participacin Ambiente Motivacin Moral Condiciones de trabajo

PLANEAR

1. CLARIFICACIO N DEL PRO YECTO DE MEJ ORA 2. DESCRIPCIO N DE LA SITUACIO N ACTUAL 3. ANALISIS DE LA SITUACIO N ACTUAL Y BUSQ UEDA DE ALTERNATIVAS 4. DETERMINACIO N DE ACCIO NES

V H

A P V

HACER

5. EJECUCIO N DE ACCIO NES

VERIFICAR

A P H

6. VERIFICACIO N DE RESULTADO S

A JUSTAR

7. ESTANDARIZACIO N DE ACCIO NES EXITO SAS P 8. RECO NO CIMIENTO DE LO GRO S Y B USQ UEDA DE NUEVAS MEJ ORAS

V H

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Elaborarlo es una labor necesaria hoy en dia en las empresas que quieran obtener un rendimiento alto de la calidad Ayuda a determinar la caracterstica de datos a obtener con el fin de verificar si los datos seleccionados fueron realmente las causas del problema.

Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de un stas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados que nos complementan las herramientas administrativas.
En base a analisis cognitivos como el arbol de la realidad actual encontramos la forma de poder resolver los problemas

Diagrama de afinidad
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha. 2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin. 3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre

2. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar el problema por escrito. 2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo. 3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo. 4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha. 5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente

3. DIAGRAMA DE ARBOL:

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar. Procedimiento de elaboracin: 1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito. 2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito. 3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.

4. MATRICES:

Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. Descripcin para la construccin de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal. 2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.

5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis. Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos. El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir. Procedimiento:

1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar. 2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores. 3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos. Procedimiento de elaboracin:

1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso. 2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

7. DIAGRAMA DE FLECHAS:

Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

7. Herramientas de aplicacin..

Procedimientos:
Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada. Creatividad: Proceso por el cual el individuo descubre leyes cientficas, desarrolla Arte, inventa maquinas, produce trabajo intelectual y fsico, en beneficio del bienestar de la Humanidad. Acto de generar y producir informacin, datos bienes y productos y probar que son objetivamente ciertos. Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de otros.

Inteligencia:
Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente fsico, biolgico, Cientfico y psicosocial.

tica:
Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del bien y servicio comn.
(continua)

13. Herramientas de aplicacin.

Desarrollo de Valores:
Valores Empresariales [aplicar Administracin y Planeacin Estratgica].
El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la naturaleza;

Rendir siempre el mas alto grado de competencia.

Tomar la iniciativa y Tomar riesgos. Adaptarse al cambio. Tomar decisiones.- [en beneficio comn] . Trabajar en cooperacin, como Equipo. Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al manejo de informacin; a latransmisin de noticias sobre problemas actuales y consecuencias futuras. Confiar y ser dignos de confianza (base de la tica). Respetar a los dems (clientes, Proveedores, y colegas),incluye el respeto propio. Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad. Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo al rendimiento, actitud y actuacin [cdigo de tica y leyes].

14. Procesos y simplificacin.

1.

Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemticas que cruzan de manera horizontal diversas reas de la empresa y que, por lo tanto son intrnsicamente multifuncionales. Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemticas que se realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organizacin. Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y expectativas del cliente.
Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella, almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e improductivas. El Valor lo define el cliente (interno y externo); as como otros factores (empleados, propietarios, inversionistas y autoridades). Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos acortarlo..? ! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones! mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !

A).- Diagramas de Proceso:

1.-De Recorrido y de multicolumna. [ simbologa OTIDA ].
DESCRIPCION: Inicio del proceso. Proceso, cambio de caractersticasOriginales, modificacin, valor aadido. Manejo, traslado, llevar o traer; Cambio de direccin o de lugar. CLASIFICACION:

Origen. Operacin. Transporte. Inspeccin. Demora.

Almacenaje O Archivo.

necesario. Productivo.

Improductivo.

Revisin, verificacin; comprobar; Analizar, medir, evaluar. Retraso, retardo; Intencional o involuntario.
Conservacin, resguardo; proteccin; Temporal, provisional o definitivo.

Improductivo. Improductivo.

Improductivo.

15. Herramientas Auxiliares.

A).- Diagramas de Proceso:
a) de recorrido y de multicolumna. [simbologa OTIDA]. b) de Operacin.(simbologa OTIDA]. c) de Distribucin y flujo.-[simbologa de C.N.P] d) de Lgica y de Afinidad. .-[simbologa de C.N.P] e) de Bloque e interrelacin.-.-[simbologa de Sist. IBM.] f) de Anlisis Causa Raz (Ishikawa). g) de Anlisis de Fuerzas y Debilidades (F.O.D.A.). h) Matricial y prioridades. .-[Herramientas Japonesas] i) Procesos y/o rbol de decisines -[Herramientas Administrativas]. j) Radial. .-[Herramientas Administrativas]. K) Organigramas. L) Diseo y control de formas, registros, manejo de Sistemas de Archivo y de almacenaje, etc.

Diseo de procedimientos: Secuencia de operaciones, mtodos, sistemas, estandarizacin. [diagramas y descripcin del proceso o flujo de la informacin].
RESPONSABLE. Depto. De Compras. Control y registro estadstico. ACTIVIDAD - ACCION 2.1. - Asigna y entrega a cada Comprador por lnea de producto, sus requisiciones. 2.2.-. Registra en el sistema datos estadsticos de las Rqs.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA NEGOCIACIONES DE M.PRIMA Y COMPONENTES CON CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES PREFERENTES. (Enero 2005)
GERENTE MATERIALES EN CADA PLANTA GERENTE ADMINISTRACION ABASTECIMIENTO CORP DIRECTOR DE AUTOPARTES ZONA NORTE/ZONA SUR COMITE DE NEGOCIACION DE COMPRAS

Comprador Seguidor

2.3. - Verifica que los tiempos de necesidad del Solicitante estn dentro de los tiempos de entrega para requerimientos normales o Urgentes.
2.4.- Si se detecta diferencia entre la fecha solicitada y la propuesta por el proveedor, notifica al solicitante para obtener su aceptacin. 2.5.- Solicita 3 cotizaciones con proveedores o prestadores de servicio, conforme a monto de compras, (anexo 2) 2.6. - Recibe por escrito las cotizaciones, genera el cuadro comparativo, sugiere la mejor propuesta en funcin de precio, calidad, tiempos de entrega, condiciones. 2.7. - Consulta Con su jefe y/o con el Usuario, las propuestas y recaba Vo.Bo, conforme a tabla de facultades para fincar Ordenes de Compra. 2.8. Elabora en el Sistema, la Orden de Compra;(comp.4 a/e); anexa el cuadro comparativo y documentacin soporte (cotizaciones, catlogos dibujos etc.) 2.9.- Turna todo el expediente al Gerente de Compras. 2.10.-Si el monto de la compra es superior a $100,000.00 pesos o su equivalente en dlares, obtiene la autorizacin adicional del Gerente de Administracin y Finanzas de acuerdo a poltica.

PREPARAN BUSINESS PLAN DE COMPRA (5 AOS).

Comprador Seguidor.
DESARROLLO PLAN ANUAL DE COMPRA CONSOLIDADO X PTA

EXPLOSIONA POR PLATAFORMA REQUERIMIENTOS DE M. PRIMA Y COMPONENTEs.

ELABORA PAQUETES PORPLATAFORMA/ PRODUCTOS

PROPONE A LOS GERENTES DE MATERIALES ESTRATEGIA NEGOCIACION

G. DE MATERIALES Y ADMON DE ABASTECIMIENTOSINTERCAMBIAN INFORMACION,REVISAN SUS PROPUESTASY REDISEAN ESTRATEGIA DE NEGOCIACION DE COMPRA MULTI-ANUAL.(CON DIFERENTES ESCENARIOS POSIBILIDADES PROPONEN AL COMITE DE COMPRAS PLAN INTEGRAL NEGOCIACION SE EJECUTA LA NEGOCIACION EN BASE A PLAN INTEGRAL DE NEGOCIACION EJERCIENDO LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS.

REVISAN Y EVALUAN EL PLAN INTEGRAL DE NEGOCIACIONES, LO MODIFICAN Y APRUEBAN.

A NIVEL COMITE SE REVISA,EVALUA EIMPLEMENTA Y/OAUTORIZAN

LA NEGOCIACION SE SE APEGA A PLAN NO SI =PROCEDER A FIRMAR CARTA DE INTENCION Y/O FIRMA DE CONTRATO.

REPORTAN AL COMITE DESVIACIONESY/O CONTINGENCIAS;PROPONIENDO ALTERNATIVAS

COMITE EVALUA PROPUESTA DE G. MATERIALESY ABASTECIMIENTOS Y PROPONE Y/O AUTORIZA NUEVAS CONDICIONES

Gerente de Compras.

2.11. - Revisa la Documentacin en caso de estar de acuerdo lo aprueba y Autoriza. O la regresa al comprador, con observaciones.

 Porque las empresas pierden competitividad.......................?

Diagrama Causa Raz:
Recursos Humanos: Pecados capitales.... Carencia de Falta de Valores Liderazgo, . Recursos materiales :

Instalaciones inapropiadas.
Ceguera de taller. Maquinaria y equipo.
Insuficiente y defectuosa materia prima

Individualismo.
Discapacidad para proponer y decidir. Hacer las cosas al ah se va...? Estados Financieros extemporneos

Baja capacitacin

Deficiencias de Bajos salarios y mantenimiento

falta de incentivos

Deficiente Deficiente flujo Educacin y preparacin Tcnica y Empresarial. de caja? Incultura de No Pago de nuestros compromisos. Corrupcin Recursos tecnolgicos

Incumplimiento en presupuestos de Operacin

Perdida de competitividad y baja productividad. Tecnologa y especificaciones de proceso obsoletas Incumplimiento en Calidad, e impuntualidad en los embarques.

Recursos Financieros :

Diagrama Radial.- ejemplo: Clasificar el desempeo Organizacional (para presentacin de resultados.

Diagrama radial
PARAMETROS:
Produccion% Proceso de Planeacion Enfoque al cliente. Ciclo de mejora. Lider mundial. Ventas %

100 50 0
Finanzas %

Direccion de proceso. Participacion Total. Radial 8 Radial 9

R. Humanos% Radial 10

1) Empezar de O . 2) Cambios radicales,brutales y expectaculares 3) Enfocarse a Procesos y no a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. 4) Visin Holistica ( Del conocimiento) . 5) Observar todos los procesos desde una perspectiva integral, ( ver el todo y no solo las partes). 6) Los actores deben ser capaces de desempear mas de un Rol, (multifuncionales y multihabilidades) 7) Apoyarse en el principio de la incertidumbre (teora del caos). 8) La destruccin creativa es la herramienta principal . 9) No hay un modelo de Reingenieria, ni hay un plan preestablecido. 10) Lo mas importante es un cambio de mentalidad / enfoque (Metodologa abierto). 11) En la 1a parte debe realizarse de arriba hacia abajo, apoyada por el Lder de la Organizacin(requiere de apoyo y compromiso para prosperar). 12) En la 2a fase requiere un impulso en sentido inverso, convencimiento y compromiso ( amor a la camiseta). 13) Si no estamos convencidos y comprometidos es mejor no hacer

15.-

B) 13 Fundamentos:

15. Herramientas Auxiliares.

e.- Guia de Bolsillo: Nota.-No existe una metodologia

rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de principios que deben responder a las necesidades de toda Organizacin. Solucin de diseo Tcnico:(Continua)..
Aplicar tecnologa; Planificar la implenetacion; Diseo del Documento Plan de Cambio; Comunicacin a todos Comprometer a todos;

Transformacin:
Completar el diseo del Sistema; Ejecutar el diseo tcnico; Desarrollar planes de prueba de introduccin; Evaluar al Personal; Construir Sistemas; Definir indicadores de actuacin; Capacitar al personal; Realizar pruebas piloto del nuevo proceso; Refinanciamiento y transicin; Medicin y evaluacin de resultados.

Solucin :
Facultar contactos con el Cliente; Precisar matrices de destrezas; Definir Roles por Equipos; Determinar necesidades de destrezas/Personal; Especificar la estructura Gerencial; Redisear fronteras Gerenciales; Especificar cambios de cargos; Disear planes de desarrollo; Definir la transicin de la Organizacin; Disear programa de gestin de cambio; Elaborar Plan de Incentivos y premios; Planificar la implementacin. .

Plan de mejora continua.