Estratégia

Estratgia
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
Posicionamento Estratgico
Viso Misso Valores

Viso : 10 anos Misso : 5 anos Valores : Filosofia`tica
Posicionamento Competitivo Vantagens Competitivas Sustentveis
Estratgia
Tticas
Planos de Implantao das Estratgias
Operao
Operacionalizao dos Planos Tticos nos Nveis Operacionais

2
Interligao de Enfoques Estratgicos
Viso Estratgica Misso e Escopo
Misso / Propsitos Escopo

Grupo de clientes atendidos Preenchimento de necessidades Tecnologias empregadas
Nvel Estratgico
Objetivos gerais Filosofias e valores corporativos
Posicionamento

Posicionamento Competitivo e Objetivos Estratgicos
Especializao CORE Inovao
Objetivos imprescindveis reas de dominao desejadas Vantagens competitivas sustentveis Objetivos compartilhados relativos a tamanho/distribuio de marcados
Nvel Ttico
Estratgias de Suporte
Operaes Vendas e Marketing Logstica e Entrada Logstica e Sada Servios Desenvolvimento de produtos Desenvolvimento de Processos Gerenciamento de recursos Humanos Finanas
Viso

A viso prov um retrato de uma realidade diferente par o futuro O estabelecimento da viso responde a pergunta O que queremos nos tornar (ou ser) A viso estabelece:

Direo do negcio Projeo de longo prazo daquilo que se quer atingir A quem se quer servir O que se gostaria de ser
A viso compromete:

Os funcionrios d organizao Os trabalhos em busca do futuro
A viso mais que um sonho sem data:

Um objetivo sem data uma esperana Um objetivo com data concreto
Algumas Vises
3M Microsoft GE Federal Express Oracle NIKE EATON
: Be innovative and satisfy our customers : Information at your fingertips : To be number one or two in every business : When it absolutely,positively, must get there overnight, use FEDEX : Enabling the information age : Just do it : To be the most admired company in the markets where have actuation
5
Viso
Enfoque apropriado:
Pensar no que deveria ser feito, apesar do que tem sido feito, e sem atrelar os planos a prticas existentes; Requer a avaliao de velhas prticas e a busca de novas prticas;
A estratgia deve inicialmente assegurar o core do negcio - O conhecimento inerente - e, com esse input, desenvolver o que o negcio pode fazer -
VISO - Alm de 10 anos

Quais negcios poder-se-ia participar Quais competncias poder-se-ia desenvolver ou contar Que produtos/servios poder-se-ia oferecer Que mercados geogrficos poder-se-ia seguir Que grupos de clientes poder-se-ia seguir
MISSO - At 5 anos

Quais negcios deve-se participar Quais competncias centrais deve-se ter Que produtos/Servios deve-se oferecer Que mercados geogrficos deve-se seguir Que grupo de clientes deve-se seguir
Misso
Estabelece as razes pelas quais os negcios so estabelecidos

Ex.: Power supply and light company
to supply safe, reliable, reasonable price electric service for its customers
Prov as fundaes ou bases para estabelecer objetivos, prioridades e acordos de trabalho; Descreve os propsitos, clientes, produtos ou servios, mercado, filosofia e tecnologia bsica; Qual o seu negcio? sinnimo de Qual a sua misso ?
Estratgia
DEFINIO Conceito multidimensional que agrega todas as atividades crticas de uma empresa, dando a elas senso de unidade, direo e objetivo, facilitando as alteraes necessrias induzidas pelo seu direcionamento.
Estratgia
Busca deliberada de um plano de ao para se desenvolver vantagem competitiva para o negcio
Busca de um processo iterativo que comea com o reconhecimento de onde se est, e o que se tem
As diferenas entre a empresa e seus competidores faz a base para sua vantagem competitiva Os seus competidores mais perigosos so aqueles muito semelhantes a voc
10
Gerenciamento Estratgico
Planejamento estratgico:

Fixao da viso estratgica
Formulao da estratgia
Anlise das condies atuais e tendncias
Sociedade Industria Mercado
11
Implementao estratgica
Detalhamento das aes a serem seguidas; Designao das unidades funcionais responsveis pela implementao de aes operacionais e projetos estratgicos;
Trata de aes tticas e planejamento sistemtico
12
Avaliao estratgica
Medidas de desempenho
Mecanismos de Feed Back

Melhoria contnua Processos de aprendizagem organizacional Refinamento da estratgia e correes dos planos
13
Estratgia

Envolve prever e planejar para o futuro; Meios pelos quais os objetivos de longo prazo so atingidos;
Representa uma formulao ampla de como a organizao

intenciona ser bem sucedida; Estratgia requer : Definio de objetivos Meios pelos quais se atinge os objetivos Determinao de planos de ao para executar tarefas especficas Seguir os compromissos para assegurar onde os objetivos esto sendo
atendidos Formulao um desafio contnuo

Ambiente econmico em mudana continua Ambiente tecnolgico em mudana continua

14
Estratgia
Enfoque :

Longo Prazo Mdio Prazo Curto Prazo
Externo : Fatos / tendncias do mundo exterior que podem influenciar a sua estrutura

Ciclo de vida dos produtos atuais Novos negcios / oportunidades Desenvolvimento de tecnologia (Produto e Manufatura) Competio internacional (World Class) Velocidade de troca de produtos
15
Estratgia
Adaptao contnua e ativa da organizao, para atingir as necessidades de um ambiente em transformao; Necessria nas organizaes para prover ajuste visvel entre o ambiente externo e suas capacidades internas;
Unidade de negcio
Estrutura da indstria Competncias internas
Objeto central
Tendncias bsicas Meios de competio
16
Estratgia
O que uma estratgia
O que No uma estratgia
Posio exclusiva
Aperfeioamento das melhores prticas
Atividades que se compatibilizam num sistema integrado Tradeoffs claros

Continuidade de posio, mas com aperfeioamento consistente
Uma viso
Aprendizado Agilidade Flexibilidade Inovao Reestruturao Fuses / Consolidao Alianas / Parcerias A Internet
17
Estratgia
Interna : Viso estratgica para dentro da estrutura consolida as atividades da organizao com as necessidades externas Objetivos :

Menor tempo de desenvolvimento de projetos Maior giro de inventrios Menor Lead Time de manufatura A melhor qualidade / servio ao cliente Capacidade de integrao das diversas reas Maior flexibilidade Maior retorno dos Ativos Menor perda
Questes a serem debatidas / discutidas: Cada estratgia geral deve ser particularizada a nvel de UN; UNs diferentes podem ter estratgias diferentes desde que consolidadas na estratgia geral.
18
Formulao da Estratgia
Organizao sem estratgia Organizao com estratgia pobre
corpo com crebro morto paciente doente
Comunicao dos objetivos estratgicos para as unidades operacionais

Manufatura Distribuio Marketing Suprimentos Recursos Humanos n Engenharia Outros
19
Formulao de Estratgia
Analogia com o corpo humano

Crebro humano
core da estratgia
empresa
Recebe informaes do ambiente que a cerca Processa as informaes Fixa objetivos e polticas apropriadas Execuo pelas unidades operacionais Unidade A Unidade B Funes Unidade C
- Recebe informaes do ambiente ao redor - Processa as informaes

- Estabelece metas
- Coordena a rede de unidades funcionais de sistema humano Msculos Corao Estmago Outros rgos Executa sua funo prpria
20
Oportunidade e desafios Expectativa da sociedade
Fatores Internos
- Tecnologias emergentes - Necessidades dos consumidores - Expanso de mercado
Foras e Fraquezas Competncias centrais Know-how Recursos Gerente Sistemas Etc. Valores pessoais de pessoas chave Motivao Fora tica Objetivos Pessoais Etc.
- Regulamentaes governamentais
- Influncia de terceiros - Expectativas pblicas - Conscincia ambiental -Conscincia social
- Estratgias dos competidores
21
Viso Misso Avaliao de fatores internos Formulao Avaliao de fatores externos
Feed Back
Objetivos - Longo prazo - Curto prazo

Gerao avaliao e Seleo da Estratgia aprovada
- Estabelecer ou delegar as unidades funcionais - Estruturas organizacionais e polticas
Implementao Alocar recursos
Avaliao de fatores externos
Desenvolver medidas de desempenho e Avaliao sistemas de recompensa
Avaliar resultados
22
Planejamento Estratgico
Mercado 1 Estratgia Externa Mercado 2 Mercado 5 Mercado 3 Mercado 4
Ambiente Externo
Finanas Qualidade Material Manufatura

23
Estratgia Interna
Sistema de Negcio
Posicionamento com Relao ao Ambiente Externo
Mercado 1 Linha de Produtos 1 1- Crescer atravs de parceiros 2- Adicionar valor aos negcios correntes 31- Capitalizar as vantagens competitivas para adicionar novos negcios 23- Superar iniciativas de crescimento de clientes 1- Manter mercado atual e adicionar valor do negcio 2- Estar preparado para suportar iniciativas globais de venda 3- Continuamente manter melhorias para produtos correntes e lanar novos modelos para atender necessidades de clientes locais - Recuperar negcios perdidos atravs de novos produtos
Mercado 4 Linha de Produtos 4
Mercado 5 Linha de Produto 5
- Proteger participao de mercado atual - Buscar novos negcios com alto valor agregado
24
Estratgias de Excelncia Organizacional
Ambiente Interno
Finanas
Minimizar necessidades de capital para suportar crescimento; Obter objetivos de reduo de custos de acordo com o planejado; Gerenciar objetivos de reduo de inventrio; Obter o retorno sobre o capital investido;
25
Estratgias de Excelncia Operacional
Ambiente Interno
Qualidade Consolidar melhores prticas gerenciais
Buscar excelncia atravs de:

melhoras de processos de de negcios benchmarks pesquisas externas
Desenvolver produtos de acordo com portiflio nos tempos adequados Disseminar o raciocnio de qualidade por toda organizao Recuperar conhecimento em qualidade
26
Ambiente Interno
Gesto de Materiais Buscar nacionalizao de itens importados;
Assegurar capacidade da cadeia de suprimentos compatvel com a demanda; Desenvolver fornecedores tecnologicamente capazes e financeiramente adequadas que atendam requerimentos de qualidade e capacidade; Reprojetar o modelo logstico; Desenvolver conhecimento interno para suportar a eficcia da cadeia de suprimentos;
27
Ambiente Interno
Manufatura Expandir capacidade atravs de terceirizao e investimentos;
Implementar plano mestre de expanso, visando melhorias do fluxo de manufatura; Melhorar o lanamento de novos produtos, visando reduo do seu ciclo de lanamento; Reter, melhorar e expandir conhecimento em tcnicas de manufatura;
28
Mercado 1 Estratgia Externa Mercado 2 Mercado 5 Mercado 3 Mercado 4
Ambiente Externo
Finanas Qualidade
Estratgia de Excelncia Organizacional
Material Manufatura Mudana Cultural
Sistema de Negcio
Sistemas de Informao
29
Ambiente Interno
Mudana Cultural Pessoas Atrair,desenvolver, reter e multiplicar conhecimento central (CORE);
Eliminar falta de conhecimento em reas especficas;

Reconhecer e remunerar alta performance;
Melhorar o bem estar, criando ambiente de motivao e satisfao;

Manter e reforar trabalho em grupo;
30
Ambiente Interno
Mudana Cultural Pessoas Responsabilidade social e meio ambiente
Reforar comprometimento do gerenciamento com a preservao do meio ambiente; Reforar aes de responsabilidade social de educao, sade e meio ambiente; Motivar o comprometimento com a responsabilidade social;
31
Ambiente Interno
Infra-estrutura do Sistema de Informao
Prover condies de gerar negcios atravs de tecnologia WEB;
Disponibilizar ferramentas (recursos) para anlise da inteligncia do negcio;

Manter atualizado os sistemas gerenciadores do negcio (ERP); Disponibilizar infra-estrutura de hardware (processadores, rede local) e telecomunicaes;
32
Posicionamento com Relao ao Ambiente Interno
Finanas
- Minimizar necessidades de capital para suportar crescimento; - Obter objetivos de reduo de custos de acordo com o planejado; - Gerenciar objetivos de reduo de inventrio; - Obter o retorno sobre o capital investido
Manufatura
- Expandir capacidade atravs de terceirizao e investimentos; - Implementar plano mestre de expanso, visando melhorias do fluxo de manufatura; - Melhorar o lanamento de novos produtos, visando reduo do seu ciclo de lanamento; - Reter, melhorar e expandir conhecimento em tcnicas de manufatura;
Qualidade
- Consolidar melhores prticas gerenciais - Buscar excelncia atravs de: - melhoras de processos de de negcios - benchmarks - pesquisas externas - Desenvolver produtos de acordo com portiflio nos tempos adequados - Disseminar o raciocnio de qualidade por toda organizao - Recuperar conhecimento em qualidade
Ambiente cultural
- Atrair,desenvolver, reter e multiplicar conhecimento central (CORE); - Eliminar falta de conhecimento em reas especficas; - Reconhecer e remunerar alta performance; - Melhorar o bem estar, criando ambiente de motivao e satisfao; - Manter e reforar trabalho em grupo; - Reforar comprometimento do gerenciamento com a preservao do meio ambiente; - Reforar aes de responsabilidade social de educao, sade e meio ambiente; - Motivar o comprometimento com a responsabilidade social;
Gesto de Materiais
- Buscar nacionalizao de itens importados; - Assegurar capacidade da cadeia de suprimentos compatvel com a demanda; - Desenvolver fornecedores tecnologicamente capazes e financeiramente adequadas que atendam requerimentos de qualidade e capacidade; - Reprojetar o modelo logstico; - Desenvolver conhecimento interno para suportar a eficcia da cadeia de suprimentos;

- Prover condies de gerar negcios atravs de tecnologia WEB; - Disponibilizar ferramentas (recursos) para anlise da inteligncia do negcio; - Manter atualizado os sistemas gerenciadores do negcio (ERP); - Disponibilizar infra-estrutura de hardware (processadores, rede local) e telecomunicaes;
33
Local Regional Estadual Pas Bloco Econmico Mundial
PADRES
COMPETITIVIDADE EXTERNA
Possibilidade Oferta qualquer pas Oferta cada vez mais diversificada oferta de produtos menor tempo Agilidade de entrega Inovaes tecnolgicas Poucos ou nenhum defeito Bom servio de ps-venda Garantia por maior tempo Acesso fcil a informao produtos Preos menores sempre
PADRES
SISTEMA DE MANUFATURA
COMPETITIVIDADE INTERNA
ATRIBUTOS
Liderana e Inovao Foco no consumidor Qualidade Planejamento Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho
Capacidade de Resposta Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
Investimento em Capital Superior a 10% Gasto maior que 5% da folha pagto.em treinamento e educao Gasto maior que 5% da previso total da empresa em novos recursos de IT Reduo dos custos de manufatura em mais de 10% nos ltimos anos. Crescimento de mais de 10% da partici pao de mercado em 5 anos Reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos em mas de 10% em 5 anos Participao exportao de 25% Vendas Participao de produtos novos ou redesenhados de mais de 25% anual// RELAO ENTRE COMPETITIVIDADE EXTERNA E INTERNA NOS SISTEMAS DE NEGCIO
34
Relao entre Estratgias Internas e Atributos de Competitividade

Atributos de Competitividade
Foco no consumidor Qualidade Planejamento Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores 35
Liderana
e
Inovao
Capacidade
de
Resposta
Estratgia
Interna : Viso estratgica para dentro da estrutura consolida as atividades da organizao com as necessidades externas Objetivos :

Menor tempo de desenvolvimento de projetos Maior giro de inventrios Menor Lead Time de manufatura A melhor qualidade / servio ao cliente Capacidade de integrao das diversas reas Maior flexibilidade Maior retorno dos Ativos Menor perda
Questes a serem debatidas / discutidas: Cada estratgia geral deve ser particularizada a nvel de UN; UNs diferentes podem ter estratgias diferentes desde que consolidadas na estratgia geral.
36

Qualidade
Foco no consumidor Qualidade Planejamento Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores 37
Consolidar melhores prticas gerenciais
Liderana
Buscar excelncia atravs de: melhoras de processos de negcios benchmarks pesquisas externas
e
Inovao
Desenvolver produtos de acordo com portiflio nos tempos adequados
Capacidade
Disseminar o raciocnio de qualidade por toda organizao
de
Resposta
Recuperar conhecimento em qualidade

Gesto de Materiais
Foco no consumidor Qualidade Planejamento
Buscar nacionalizao de itens importados;
Liderana
Assegurar capacidade da cadeia de suprimentos compatvel com a demanda;
Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias
e
Inovao
Desenvolver fornecedores tecnologicamente capazes e financeiramente adequadas que atendam requerimentos de qualidade e capacidade;
Capacidade
Reprojetar o modelo logstico;

Adoo de Tecnologia Comprovada
de
Desenvolver conhecimento interno para suportar a eficcia da cadeia de suprimentos;
Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
Resposta
38

Manufatura
Expandir capacidade atravs de terceirizao e investimentos;
Liderana
Implementar plano mestre de expanso, visando melhorias do fluxo de manufatura;
Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
e
Inovao
Melhorar o lanamento de novos produtos, visando reduo do seu ciclo de lanamento;
Capacidade
Reter, melhorar e expandir conhecimento em tcnicas de manufatura;
de
Resposta
39

Finanas
Minimizar necessidades de capital para suportar crescimento;
Liderana
Obter objetivos de reduo de custos de acordo com o planejado;
Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
e
Inovao
Gerenciar objetivos de reduo de inventrio;
Capacidade
Obter o retorno sobre o capital investido;
de
Resposta
40

Mudana Cultural - Pessoas
Atrair,desenvolver, reter e multiplicar conhecimento central (CORE);
Liderana
Eliminar falta de conhecimento em reas especficas;
Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho
e
Inovao
Reconhecer e remunerar alta performance;
Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores 41
Melhorar o bem estar, criando ambiente de motivao e satisfao;
Capacidade
de
Manter e reforar trabalho em grupo;
Resposta

Mudana Cultural Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Foco no consumidor Qualidade Planejamento Competncias Centrais Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio Integrao das Estratgias
Liderana
Reforar comprometimento do gerenciamento com a preservao do meio ambiente;
e
Inovao
Reforar aes de responsabilidade social de educao, sade e meio ambiente;
Capacidade
Motivar o comprometimento com a responsabilidade social;
Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
de
Resposta
42

Foco no consumidor Qualidade Planejamento Competncias Centrais
Prover condies de gerar negcios atravs de tecnologia WEB;
Liderana
e
Inovao
Disponibilizar ferramentas (recursos) para anlise da inteligncia do negcio;
Melhoria Contnua de Desempenho Excelncia dos Processos de Negcio
Manter atualizado os sistemas gerenciadores do negcio (ERP);
Integrao das Estratgias Adoo de Tecnologia Comprovada Capacidade de Adaptao Ligao com clientes e Fornecedores
Capacidade
Disponibilizar infra-estrutura de hardware (processadores, rede local) e telecomunicaes;
de
Resposta
43
Alinhamento e Priorizao das Estratgias Internas

Forte = 5 Mdia = 3 Fraca = 1
Liderana e Inovao
Melhoria Contnua de Desempenho
Capacidade de Resposta
Excelncia dos Processos de Negcio
Qualidade
Minimizar necessidades de capital para suportar cresimento Obter objetivos de reduo de custos de acordo com o panejado Gerenciar objetivos de reduo de inventrio
Finanas
Obter o retorno sobre o capital investido
44
TOTAL
0 0 0 0
Estratgias Internas
Competncias Centrais
Atributos
Foco no Consumidor
Ligao com clientes e Fornecedores
Integrao das Estratgias
Capacidade de Adaptao
Planejamento
Alinhamento e Priorizao das Estratgias Internas Atributos de Competitividade

Liderana e Inovao
Qualidade
Buscar nacionalizao de itens importados Assegurar capacidade da cadeia de suprimentos compatvel com a demanda Gesto de Materiais Desenvolver fornecedores tecnologicamente capazes e financeiramente adequados que atendam requerimentos de qualidade e capacidade
Reprojetar o modelo logstico Desenvolver conhecimento interno para suportar a eficcia da cadeia de suprimentos
45
TOTAL
0 0 0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento

Liderana e Inovao
Qualidade
Expandir capacidade atravs de terceirizao e investimentos Implementar plano mestre de expanso, visando melhorias do fluxo de manufatura Melhoriar o lanamento de novos produtos, visando reduo do seu ciclo de lanamento Rete, melhorar e expandir conhecimento em tcnicas de manufatura
Manufatura
46
TOTAL
0 0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento

Liderana e Inovao
Qualidade
Consolidar melhores prticas gerenciais Buscar excelncia atravs de: - Melhorias de processos de negcios - Benchmarks - Pesquisas externas Qualidade Desenvolver produtos de acordo com portiflio nos tempos adequados Disseminar o racioccio de qualidade por toda a organizao
Recuperar conhecimento em qualidade
47
TOTAL
0 0 0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento

Liderana e Inovao
Qualidade
Atrair, desenvolver, reter e multiplicar conhecimento central (CORE) Eliminar falta de conhecimento em reas especficas Mudana Cultural Pessoas Reconhecer e remunerar alta performance Melhorarr o bem estar, criando ambiente de motivao e satisfao
Manter e reforar trabalho em grupo
48
TOTAL
0 0 0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento
Alinhamento e Priorizao das Estratgias Internas

Liderana e Inovao
Qualidade
Mudana Cultural Responsabi- Reforar aes de responsabilidade lidade Social social de educao, sade e meio ambiente e Meio Ambiente Motivar o comprometimento com a responsabilidade social
Reforar comprometimento do gerenciamento com a preservao do meio ambiente
49
TOTAL
0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento

Liderana e Inovao
Qualidade
Prover condies de gerar negcios atravs de tecnologia WEB InfraDisponibilizar ferramentas (recursos) estrutura do para anlise da inteligncia do negcio Sistema de Informao Manter atualizado os sistemas gerenciadores do negcio (ERP) Disponibilizar infra-estrutura de hardware (processadores, rede local) e telecomunicaes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
50
TOTAL
0 0 0 0
Estratgias Internas
Atributos
Foco no Consumidor
Planejamento
Implementao Estratgica
Passos subseqentes ao planejamento estratgico; Detalhamento dos planos de ao a serem implementados nos diversos setores (reas) da organizao; Os planos de ao operacionalizam as estratgias no nvel ttico da organizao:

Gerncia Unidades de Negcio Departamentos
Os planos de ao empregam metodologias e tecnologias
51
Feed Back

Avaliar resultados
52
Correlao de Metodologias Tecnolgicas

COMPETITIVIDADE INTERNA Relao Matricial
ATRIBUTOS 1. 2. 3.
METODOLOGIAS ABRANGENTES RESTRITAS
Relao Matricial
TECNOLOGIAS
1 NVEL
2 NVEL 3 NVEL
Relao Hierrquica
53
Aplicao de Metodologias no sistema de Manufatura

Gerais Gerenciamento de programas de qualidade Programa formal de melhoria contnua Fora de trabalho flexvel e multifuncional Sistemas de planejamento e programao Grupos de trabalho com conhecimento e auto-suficientes Reengenharia dos Processos de Negcio Tecnologia de Informao Atualizada Estratgias de Manufatura gil Compromisso pr-ativo com o meio ambiente Terceirizao estratgica Otimizao de Manuteno Integrao de Atividades
Suporte Engenharia Cho-de-Fbrica Negcios
Benchmarking para competitividade

Fbricas focalizadas - Unidades de Negcio Gerenciamento total da qualidade
54
Correlao entre Planos de Ao e Metodologias

COMPETITIVIDADE INTERNA
ESTRATGIAS
ATRIBUTOS
PLANOS DE AO
METODOLOGIAS ABRANGENTES
TECNOLOGIA 1 NVEL
55
Finanas Qualidade Mudana Material Manufatura Cultural Sistemas de Informao
Estratgia de Excelncia Organizacional

Planejamento Estratgico Implementao Estratgica
Finanas Qualidade
Planos de Ao
Material
Hierarquizao
Manufatura Mudana Cultural
56
Os planos de ao devem ser hierarquizados com relao as respectivas estratgias internas; Os planos de ao, na sua efetivao, utilizam-se de metodologias; As metodologias so operacionalizadas atravs da utilizao adequada de tecnologias de 1, 2 e 3 nveis;
57
Relao entre Estratgias e Planos de Ao - Excelncia Organizacional

Liderana e Inovao
Devem Atender Relao Matricial
Qualidade 2 Gesto de Materiais 3 Manufatura 4
Atributos de competitividade
Finanas 1
58
Suportam
Finanas Qualidade Gesto de Materiais Manufatura
Relao Matricial
Planos de Ao Excelncia Organizacional
Metodologias Abrangentes Restritas

Operacionalizam
Tecnologias 1 Nvel
59

Liderana e Inovao
Qualidade 2 Gesto de Materiais 3 Manufatura 4
Suportam
Finanas Qualidade Gesto de Materiais Manufatura
Relao Matricial
Planos de Ao Excelncia Organizacional

Operacionalizam
Tecnologias 1 Nvel
60
Finanas 1
Relao entre Estratgias e Planos de Ao - Infra-estrutura

Infra-estrutura Recursos Humanos Mudana cultural Liderana e Inovao
Responsabilidade Social e Meio ambiente
Infraestrutura Tecnolgica
61
Pessoas
Suportam
Infra-estrutura Recursos Humanos
Pessoas
Relao Matricial
Mudana cultural
Operacionalizam
Tecnologias 1 Nvel
62

Infra-estrutura Recursos Humanos Mudana cultural Liderana e Inovao
Suportam
Infra-estrutura Recursos Humanos
Pessoas
Relao Matricial
Mudana cultural
Operacionalizam
Tecnologias 1 Nvel
63
Pessoas
Correlao Entre Estratgias Externas/ Internas e Competitividade Externa/Interna

Mercado 1
Estratgias Internas
Mercado 2 Mercado 3
Afere
Governo
Sociedade
Competitividade Externa
64
Excelncia Organizacional
Finanas
Qualidade
Gesto de Materiais
Manufatura
Competitividade Interna
Resulta
Recursos
Pessoas
Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Informaes
65

Mercado 1
Estratgias Internas
Mercado 2 Mercado 3
Afere
Governo
Sociedade
Competitividade Externa
Excelncia Organizacional
Finanas
Qualidade
Gesto de Materiais
Manufatura
Competitividade Interna
Resulta
Recursos
Pessoas
Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Informaes
66
Hierarquizao entre estratgias, planos de ao, metodologias e tecnologias;

1- Estratgias para Excelncia operacional Estratgias (objetivos) para atender estratgia operacional 1.1 1.2 Planos de ao para atender estratgia 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Metodologias para suportar planos de ao 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 Tecnologias para operacionalizar metodologia 1.1.1.1 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3
67
Feed Back

Avaliar resultados
68
Ciclo de Melhoria Contnua

Conselhos/Conselho de Informao e Anlise Planejamento
Fatores Crticos, Estratgias e Planos de Negcios
Benchmarking
Ciclo de Melhoria Contnua

Estrutura Formal Execuo Estratgias e Planos de Ao Estrutura Formal/Conselhos Reavaliao Medidas Reais x Planejados
69
Viso Kaplan Business Score Card

Financial performance finanas supplier performance clientes viso e estratgia processos internos quality innovation
customer performance
aprendizado e crescimento organizacional human resource
70
Balanced Score Card e o Processo de sua Utilizao

Esclarecimento e traduo da viso e da estratgia
finanas
Comunicao e vinculao
clientes
viso e estratgia
processos internos
Feedback e aprendizado estratgico
aprendizado e crescimento organizacional
Planejamento e estabelecimento de metas

71
Processos de Negcio
Conjunto de atividades logicamente ordenadas, com regras de precedncia Normalmente fazem um corte horizontal nas estruturas hierarquizadas e pirmidais, devidas a Taylor Determinam o andamento lgico de atividades dentro das organizaes
A anlise crtica das atividades dos processos de negcio determinam a sua competitividade estrutural
Atividades de acrescentar valor Atividades que no acrescentam valor A determinao dos processos de negcio pode ser feita: Benchmarking Anlise interna
72
Mantem produzir
73
Processos de Negcio - 2 Nvel

1 - Entender o Mercado e o Cliente
1.1) Monitorar e avaliar os fatores macro-econmicos chaves do mercado 1.2) Monitorar e analisar aspectos do mercado relativos a volumes, tendncias e reaes a inovaes 1.3) Monitorar e analisar os competidores com relao a movimentos e estratgias
1.4) Monitorar e analisar os clientes atuais e potenciais com relao a suas necessidades e expectativas
74

2 - Desenvolver Viso e Estratgia
2.1) Preparar informaes e dados 2.2) Formular objetivos e definir estratgias 2.3) Estabelecer planos de ao e indicadores 2.4) Verificar compatibilidade e viabilidade dos planos 2.5) Emitir plano estratgico para aprovao 2.6) Desenvolver estratgias para diferentes nveis hierrquicos 2.7) Acompanhar os planos
75

3 - Vender e Comercializar o Produto
3.1) Identificar e perseguir oportunidades de negcio 3.2) Desenvolver plano de venda 3.3) Construir relacionamento com o cliente 3.4) Obter requisitos dos clientes
3.5) Coordenar a cotao interna

3.6) Apresentar e negociar a proposta 3.7) Formalizao final da proposta 3.8) Suportar o desenvolvimento do projeto
3.9) Programar a venda

3.10) Monitorar continuamente a lucratividade do negcio
76

4 - Desenvolver Novos Produtos
4.1) Definir conceitos do produto e planos preliminares
4.2) Planejar e gerenciar o projeto

4.3) Projetar o produto 4.4) Validar o produto 4.5) Revisar o projeto
4.6) Liberar/alterar o produto

4.7) Projetar o processo de manufatura 4.8) Validar o processo 4.9) Revisar o processo 4.10) Liberar o processo para produo 4.11) Monitorar o lanamento
77

5 - Produzir e Entregar
5.1) Programar a produo 5.2) Obter insumos 5.3) Produzir 5.4) Entregar
78

6-Gerenciar Compras e Parcerias
6.1) Selecionar o fornecedor 6.2) Cotar 6.3) Desenvolver o fornecimento do item 6.4) Fornecer 6.5) Melhorar continuamente
79

7- Atender e Avaliar Satisfao do Cliente
7.1) Entrevistar cliente para avaliar qualidade 7.2) Prover servio de campo 7.3) Atender a linha do cliente 7.4) Analisar garantia 7.5) Auditar Produtos/Processos
7.6) Prover suporte tcnico
80
Processos de Apoio
8) Gerenciar Melhorias do Sistema de Gesto 9) Gerenciar Recursos Humanos 10) Definir Estratgias e Arquitetura de TI 11) Gerenciar Recursos Financeiros 12) Gerenciar Relaes Externas 13) Gerenciar Programas Ambientais
81
Processos de Apoio
8- Gerenciar Melhorias do Sistema de Gesto
8.1) Planejar 8.2) Implementar 8.3) Monitorar o desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade 8.4) Conduzir auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade 8.5) Melhorar SGQ
82
Processos de Apoio
9- Gerenciar Recursos Humanos
9.1) Desenvolver Plano Estratgico de RH 9.2) Desenvolver e implementar programas de desenvolvimento, treinamento e educao 9.3) Promover bem-estar, satisfao e envolvimento dos funcionrios 9.4) Gerenciar prticas de remunerao, recompensa e reconhecimento 9.5) Gerenciar comunicao interna 9.6) Recrutar funcionrio 9.7) Gerenciar desempenho e carreira 9.8) Gerenciar registros de funcionrios 9.9) Gerenciar relaes trabalhistas
83
Processos de Apoio
10- Definir Estratgia e Arquitetura de TI
10.1) Definir estratgia e arquitetura das informaes 10.2) Implantar e desenvolver solues de informtica
10.3) Administrar solues e infra-estrutura de informao
84
Processos de Apoio
11- Gerenciar Recursos Financeiros
11.1) Fazer planejamento financeiro de curto prazo 11.2) Controlar caixa 11.3) Controlar crdito e Contas a Receber 11.4) Controlar Cta. Pagar 11.5) Fazer Escriturao e Classificao Contbil 11.6) Fazer Escriturao fiscal/controle de impostos 11.7) controlar o patrimnio da empresa 11.8) Consolidar e controlar o faturamento 11.9) Apurar custos de Importao 11.10) Planejar e analisar o oramento 11.11) Apurar, analisar e contabilizar custos 11.12) Apoiar a alta direo na tomada de deciso de novos negcios e oportunidades 11.13) Controlar o consumo de verba de ativo fixo 11.14) Administrar o seguro patrimonial e de responsabilidade
85
Processos de Apoio
12- Gerenciar Relaes Externas
12.1) Suportar a empresa na anlise da legislao Tributria
12.2) Fazer levantamento da legislao ambiental aplicvel

12.3) Representar e defender a empresa perante rgos Federais, estaduais, municipais, ambientais e terceiros 12.4) Elaborar e analisar todos os contratos da empresa
12.5) Intermediar registro de marcas e patentes

12.6) Propor e/ou defender a empresa em processos judiciais 12.7) Suportar internamente a empresa e aspectos legais 12.8) Gerenciar relaes com o Governo 12.9) Gerenciar Responsabilidade Social e Cidadania
86
Processos de Apoio
13- Gerenciar Programas Ambientais
Gesto da Qualidade 13.1) Planejar 13.2) Implementar
13.3) Monitorar o Desempenho Sistema de Gesto

13.4) Conduzir auditorias do Sistema de Gesto 13.5) Melhorar Sistema Gesto
87
Processos de Apoio
13- Gerenciar Programas Ambientais
Gesto Ambiental 13.6) Fazer anlise ambiental 13.7) Identificar aspectos ambientais da organizao e verificar significncia no meio ambiente 13.8) Implementar o Sistema de Gesto Ambiental, com base na anlise ambiental e nos impactos ambientais da Organizao 13.9) Monitorar o Desempenho Ambiental do Sistema de Gesto Ambiental 13.10) Conduzir Auditorias do Sistema de Gesto Ambiental, reduzindo os impactos Ambientais da Organizao 13.11) Melhorar Continuamente o envolvimento de toda Organizao na preveno da poluio, reduzindo o uso de recursos naturais
88
Correlao entre Estratgias e Processos de Negcio

Correlao entre as estratgias definidas pela organizao e seus processos de negcio
processos de negcio mais importantes Correlao Alta : as atividades do processo de negcio tm grande relevncia para a afetao da estratgia
Mdia : as atividades do processo de negcio tm mdia relevncia para a efetivao da estratgia Baixa : as atividades do processo de negcio tm baixa relevncia para a efetivao da estratgia Estratgias medidas chaves medidas de processo
89
Processos de negcio
Matriz de Correlao
Processos de Negcio Chaves
Fatores Crticos Sucesso
Questes Estratgicas
Medidas Chaves
Medidas de Processos
Dados Comparativos
90
Dados Comparativos
Estrutura da Matriz de Correlao

Processos de Negcio Estratgias
2 Definio de Processos de Negcio Chaves 1 0 Definio de Fatores Crticos 3 Definio de Foco 4 Questes Estratgicas 5 Benchmarking Validao de Medidas Chave Definio de Medidas Chave Relao entre Processos de Negcio e Questes Estratgicas 10
Fase de Planejamento Fase de Execuo Leitura de Fluxo
Definio de Medidas de Processo Clculo de Medidas de Processo 7
Consolidao de Medidas 8 Chave

91
Medidas
Exemplo:
92
Processo de Negcio
Exemplo:
93
A navegao no OPeMS feita atravs da Matriz de Correlao, que contm a relao entre as Questes Estratgicas, Processos de Negcio e Desempenho das Medidas
94
Modelo de Integrao do Negcio

Grau de Importncia Vermelho = Alto Amarelo = Mdio Azul = Baixo
PROCESSO NEGOCIO
Processo TI
ABCDE FH I J K
A B C D E . . .
Estratgias 1 2 3 4 5 . . .
Processo TI
Infra Estrutura TI
Processo de Negcio Vermelho e Amarelo
Projetos TI (por Importncia)
$ Custo Recursos 95
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
As dimenses crticas contribuem para a definio unificada do conceito de estratgia.
Estratgia como um padro integrado, coerente e unificado de deciso:
padres de estratgia podem ser discernidos quando se detectam as maiores descontinuidades na orientao de uma empresa. As descontinuidades podem ocorrer por:

mudanas na alta administrao eventos externos importantes
96
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
Estratgia como o meio de se estabelecer os objetivos organizacionais, em termos de:
Objetivos a longo prazo

senso de permanncia alteraes somente com alteraes externas ou internas significativas
Programas de ao

manter coerncia com os objetivos de longo prazo ser entendidos como de curto prazo
Prioridades de alocao de recursos

fase mais crtica da implementao estratgica o alinhamento dos objetivos e planos com os recursos asseguram a consistncia estratgica
97
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
Estratgia como definio do domnio de competitividade de uma empresa.

Quais negcios deve-se estar Quais negcios se deveria estar Qual o domnio do negcio
98
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
Estratgia como resposta para oportunidades e desafios externos, alm de fraquezas e foras internas, a fim de se obter vantagem competitiva.
Determinar-se vantagens sustentadas em viso de longo prazo, com relao aos competidores principais, em todos os negcios da empresa.
Externamente

atratividade da indstria tendncias de mercado caractersticas dos principais competidores
Internamente

Capacidades competitivas Foras e fraquezas
99
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
Estratgia como canal para diferenciar objetivos gerenciais em nvel corporativo, negcio e funcionais.
Corporativo:

viso global da empresa validao de propostas dos negcios alocao de recursos
Negcio:
melhoria de posio competitiva
100
Estratgia
Funcional:
competncias em finanas administrao da infra-estrutura recursos humanos tecnologias Suprimentos logstica manufatura distribuio
marketing / vendas
servios
101
Estratgia
DIMENSES CRTICAS
Estratgia como definio das contribuies econmicas para acionistas.
102
ANLISE
EVOLUO
DE
MEDIDAS
CHAVES
(KEY
MEASURES)
PARA
APERFEIOAR PROCESSOS DE NEGCIO E REDIRECIONAR AES ESTRATGICAS
103
Temas
1. Integrao de fatores crticos de sucesso, estratgias e medidas chaves modelo kaplan - referncia 2. Processos de negcio - definio sua importncia no gerenciamento das organizaes/medidas de processo 3. Correlao entre estratgias e processos de negcio 4. Matriz de correlao - determinao de prioridades 5. Sistemas de gerenciamento de performance operacional - sua ligao com os sistemas ERP 6. Desdobramento de estratgias prioritrias em planos de ao 7. Aspectos organizacionais 8. Concluses
104
Fatores Crticos de Sucesso

Estratgias do Negcio
Uso de melhores prticas, quando utilizadas de maneira sistemtica e abrangente, caracterizam empresas de classe mundial Uso de estratgias e planos de ao capazes de alterar os ndices de produtividade e competitividade Necessrio adotar-se metodologia que possibilite foco nas estratgias e planos de ao Fatores crticos de sucesso determinam o direcionamento estratgico sade financeira custo competitivo qualidade inovao responsabilidade total
Estratgias devem estar alinhadas com os fatores crticos de sucesso Medidas chaves devem mensurar as estratgias
105
Atividades Produzir OEM

1. - Schedule production 1.1. - Consolidate forecasts and manufacturing requirements 1.2. - Review Master Production Schedule 1.3. - Analyze constraints 1.4. - Propose new Master Production Schedule 1.5. - Reschedule production 1.6. - Calculate material requirements 1.7. - Release Production Schedule 2. - Supply material 2.1. - Analyze MRP results 2.2. - Update and release orders for suppliers 2.3. - Manage supply orders 2.4. - Supply indirect materials 3. - Make components 3.1. - Produce parts 3.2. - Manage production 4. - Assembly products * 5. - Deliver products to customers 5.1. - Package products 5.2. - Store products 5.3. - Invoice to customers 5.4. - Deliver products to customers
* Except for Passenger Car Components
106
Processo de Negcio
107
Suporte dos Sistemas de Informao

Necessrio prover e disponibilizar as correlaes para toda a organizao de maneira sistmica e estvel Sistema de gerenciamento da performance operacional (Operational Performance Management System - OPeMs) matriz de correlao processos de negcio estratgias e planos de ao medidas chaves medidas de processo Correlao com sistema de gerenciamento do negcio (ERP) Oracle Applications
108
Para cada medida existem as seguintes informaes:

Definio
Tipo (Chave ou de Processo) Fator Crtico de Sucesso ou Processo de Negcio Responsvel Anlise Comparativa (regional, competidores, best in class, inter-companhia, no relevante ou no comparvel) rea de Desempenho (cliente, operacional, concorrncia ou financeira)
Limites
Meta (para o ano corrente) Forma de Clculo Fonte de dados Frequncia de atualizao Valores
109
Para cada Processo de Negcio, existem as seguintes informaes:
Conselho Responsvel
Relator do Processo Definio do Processo Medidas do Processo
Mapeamento do Processo (primeiro e segundo nveis)
110
Aspectos Organizacionais
1. Estrutura de conselhos em paralelo estrutura formal viso de mdio e longo prazo
discusso de estratgias / melhoria continua
discusso de processos de negcio recomendao de drivers estratgicos
2. Conselho de informao e anlise

reviso de fatores crticos de sucesso
reviso de estratgias e melhorias
reviso dos processos de negcio e medidas

anlise de correlao dos processos de negcio e estratgias projeo de estratgias / medidas para conselhos formao multidisciplinar
111
Concluses
1) Determinar:
a) fatores de sucesso, estratgias e respectivas medidas b) processos de negcios e respectivas medidas 2) Correlacionar : estratgias e processos de negcio atravs da matriz de correlao : processos de negcio mais importantes estratgias mais importantes : planos de ao para cada estratgia mais importante
3) Selecionar
4) Estabelecer
5) Implementao : sistema de gerenciamento de performance operacional suporte de sistemas de informao e tecnologia de informao
112
Posicionamento Competitivo
O Novo Aprendizado
Professor Michael E. Porter Institute for Strategy an Competitiveness Harvard Business School
113
Os Fundamentos da Estratgia Competitiva

Fixando as Metas Certas
A criao de valor econmico depende da capacidade de produzir bens e servios que obtenham um preo maior do que o seu custo total A meta central de uma empresa tem de ser um retorno superior a longo prazo sobre o investimento
Outras metas e parmetros (p.Ex., aumento do lucro por ao; antecipao do fluxo de caixa operacional) trazem graves riscos estratgia Os ajustes contbeis habituais rentabilidade relatada tendem a obscurecer o verdadeiro desempenho econmico O valor para os acionistas corrente no impulsiona a estratgia diretamente. Para ser sustentvel, o valor para os acionistas depende do valor econmico.
114
Os Fundamentos da Estratgia Competitiva
A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:
Estrutura do Setor
- Regras da Competio
Posio Relativa do Setor

- Fontes de Vantagem Competitiva
A estratgia deve abranger ambas
115
Fatores Determinantes do Desempenho Relativo

Tipos de Vantagem Competitiva
Diferenciao (valor desvinculado do preo)
Vantagem Competitiva
Custo Menor
116
Fatores Determinantes da Rentabilidade a Longo Prazo do Setor

Ameaa de Produtos e Servios Substitutos
Poder de Negociao dos fornecedores
Rivalidade Entre Atuais Concorrentes
Poder de Negociao dos Compradores
Ameaa de Novos Participantes

117

Eficcia Operacional Posicionamento Estratgico
Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica
Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel
118

Dispute a mesma corrida, mas mais depressa
Opte por disputar uma corrida diferente

119

Eficcia Operacional
Melhorar a eficcia operacional necessrio para se obter uma rentabilidade superior, mas no suficiente

Melhoria absoluta, mas no relativa Convergncia competitiva

120

121
O Que Estratgia ?
Estratgia uma corrida para chegar a uma posio ideal
Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades
122
O Que Estratgia ?
Estratgia e uma corrida para chegar a uma posio ideal
Estratgia a criao de uma posio exclusiva e que acrescenta valor, envolvendo um conjunto diferente de atividades
Estratgia efetuar tradeoffs ao competir e escolher o que no fazer
123
Estratgias Empresariais Tpicas em Pases em Desenvolvimento

Direo da Empresa
Atividades
Oportunista, busca oportunidades lucrativas onde quer que possam surgir Tirar proveito dos relacionamentos e concesses do governo Criar grupos de negcios conglomerados de alcance generalizado e operaes em reas dspares
Oferecer ampla linha de produtos atendendo todos os segmentos do setor Competir basicamente no preo Imitar ofertar de empresas estrangeiras e de outras empresas domsticas Depender de salrios baixos e recursos naturais baratos como vantagens competitivas
Enfatizar fabricao e extrao de recursos na cadeia de valor Baixo investimento em mquinas, equipamentos, marcas, P&D e treinamento Parceiros estrangeiros fornecem muitos insumos, know-how e financiamento Financiamento via emprstimos bancrios de curto prazo
124
Desempenho de Empresas em Pases em Desenvolvimento

Vulnerabilidades

Distores do governo criam uma base pouco confivel para posies competitivas A ausncia de estratgias faz com que no haja vantagem competitiva genuna Estratgia imitativas so sensveis a novos participantes no mercado e a desaceleraes no crescimento do setor As estratgias baseadas no preo e a exportao de commodities so altamente vulnerveis a variaes na taxa de cmbio O financiamento com dvidas de curto prazo expe as empresas s flutuaes do mercado financeiro Exportar para alguns poucos mercados avanados, aliada falta de marcas e contatos diretos com o cliente torna as empresas vulnerveis ao poder de negociao e s mudanas no mercado Grupos de negcios conglomerados no conseguem gerar valor agregado corporativo para as empresas do portiflio e carecem dos recursos para ser negcios de classe regional ou de classe mundial
125

Vantagem Competitiva e Atividades
Infra-Estrutura da Empresa (p.Ex.: Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores) Administrao dos Recursos Humanos (p.Ex.: Recrutamento, Treinamento, sistema de Remunerao) Desenvolvimento Tecnolgico (p.Ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) Compras (p.Ex.: Componentes, Maquinrio, Publicidade, Servios) Logstica de Entrada (p.ex.: Armazenagem do Material Recebido, Coleta de Dados, Atendimento, Aceso ao Cliente) Operaes (p.ex.: Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais) Logstica de Sada (p.ex.: Processamento de Pedidos, Armazenagem, elaborao de Relatrios) Marketing e Vendas (p.ex.: fora de Vendas, Promoo, Publicidade, Redao de Propostas), Web Site Servios PsVendas (p.ex.: Instalao, Suporte ao Cliente, Resoluo de Reclamaes, Assistncia Tcnica)
M A R G E M Valor Aquilo pelo que os compradores esto dispostos A pagar
Atividades Principais
Empresa so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva

126
Criando uma Posio Estratgica

Sabonete Neutrogena
Mix de Valor Sabonete suave, que no deixa resduos, formulado para ter um PH equilibrado Atividades Frmula com onze ingredientes para minimizar irritantes da pele Embalagem em duas camadas Processo lento e controlado der moldagem para assegurar qualidade Distribuio somente por meio de drogarias ou da seo de remdios de lojas combinadas Preo premium Pouca ou nenhuma promoo de preos Relatrios detalhados para a comunidade mdica Presena em conferncias dermatolgicas Anncios ao consumidor baseados em fatos Anncios em revistas mdicas Pesquisas avanadas de produtos para a pele (Neutrogena SkinCare Institute)
127
Testes para Verificar a Existncia de uma Estratgia
Um mix de valor desejado diferente
Uma cadeia de valor diferente
128
Posicionamento Baseado em Variedade

BMW
Conjunto de Atividades

Variedade Especfica do Produto
dirigir ativo como filosofia de design Produto e desempenho do motor absolutamente inigualveis Engenharia centralizada Longo ciclo de design do produto Extrema customizao dos pedidos de clientes Alto grau de integrao vertical para obter componentes exclusivos Uma s marca global Sistema limitado de revendedores Marketing no-tradicional focado na marca Equipe de corrida patrocinada pela BMW
Automveis esportivos, de alto desempenho, com engenharia superior
Fonte: Baseado em pesquisas realizadas pelos alunos da Harvard Business School M. Collardin, F. cueto, J. Encinar, , gonzalez, Kulyk e D. Smith, em abril abril de 1997
129
Idias Recentes sobre a Sustentabilidade da Vantagem Competitiva
No h mais vantagens competitivas sustentveis Qualquer estratgia pode ser imitada
130
Preservar uma Posio Competitiva Exige Tradeoffs ( Compromissos )
Escolher uma posio exclusiva necessrio mas no suficiente para criar uma vantagem sustentvel, devido ameaa da imitao A imitao assume duas formas: Reposicionamento Jogar com pau de dois bicos As idias tradicionais focam a capacidade dos concorrentes imitarem To, ou mais importante, saber se os concorrentes querem imitar Tradeoffs so incompatibilidades entre posies que criam a necessidade de escolher Os tradeoffs estratgicos esto no cerne da sustentabilidade
131
Tradeoffs Estratgicos
Sabonete Neutrogena
Desistir de oferecer um sabonete que limpa, amacia a pele e desodoriza Arcar com custos maiores na configurao de:

Fabricao Detalhamento Publicidade mdica Pesquisa dermatolgica
Abdicar da capacidade de atingir os clientes por meio de:

Promoes de preo Televiso Alguns canais de distribuio

132
Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva

Competncias Essenciais Recursos Crticos Fatores- Chave de Sucesso
133
Sistema de Atividades da Southwest Sem Airlines Sem transferncia

refeies Sem assentos reservados Servios limitados aos passageiros Uso limitado de agentes de viagens de bagagem Sem conexes com outras empresas
Partidas frequentes e confiveis
Embarques em 15 minutos
Frota padronizada de 737s
Funcionrios bem remunerados
Equipes pequenas e muito produtivas de embarque e em terra Muitas aes nas mos dos funcionrios
Mquinas de emisso automtica de bilhetes
Rotas curtas ponto-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios
Passagens a preos muito baixos Southwest, a empresa area com passagens econmicas 134
Contratos sindicais flexveis
Alta utilizao das aeronaves
Compatibilidade Estratgica
Adapte muitas atividades posio Fortalea a compatibilidade entre as atividades O valor estratgico da terceirizao depende da compatibilidade

A terceirizao tende a tornar genricas as atividades Adapte os fornecedores estratgia
Melhore a estratgia (e neutralize as iniciativas dos concorrentes) de maneira a ampliar e fortalecer a compatibilidade
135
Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva

A nica vantagem competitiva a capacidade de aprender e mudar
Nenhuma empresa pode prever o futuro
136
Continuidade Estratgica e Aperfeioamento Contnuo

Uma boa estratgia no uma construo rgida, mas uma direo que a empresa deve seguir A continuidade da estratgia contribui muito para uma vantagem competitiva sustentvel

p. ex., compreenso da estratgia pela organizao identidade clara com clientes, canais e outras instituies externas hora de adquirir habilidades e ativos verdadeiramente exclusivos relacionados com a estratgia melhor compatibilidade entre as partes da cadeia de valor
A continuidade estratgica e a mudana contnua devem ocorrer simultaneamente. Elas no so inconsistentes A continuidade da estratgia permite que o aprendizado e a mudana sejam mais rpidos e mais eficazes A continuidade da estratgia evita o custo e a confuso associados com mudanas frequentes de direo.
137
Crescimento Lucrativo - I
1.
2.
Introduza novas tecnologias, caractersticas, produtos ou servios moldados estratgia Aprofunde a posio estratgica em vez de amplia-la e compromete-la

Aumente a penetrao de mercado da posio escolhida Comunique melhor a estratgia para outros clientes que deveriam valoriza-la Torne as atividades da empresa mais distintas Fortalea a compatibilidade
3.
Expanda geogrfica/globalmente para explorar novos mercados, usando o mesmo posicionamento
Fortalea e reforce as vantagens e a identidade exclusivas da empresa

Estenda o mesmo posicionamento para novos segmentos Ache segmentos adjacentes que envolvam nenhum/um mnimo de tradeoffs Busque maneiras de minimizar os tradeoffs de atender mercados mais amplos
4.
Expanda o mercado para aquilo que s a empresa capaz de oferecer

uma iluso que seja mais fcil obter crescimento (e lucros) em segmentos ainda no explorados ou em crescimento
138
Crescimento Lucrativo - II
Quando ampliar a estratgia for inevitvel, a melhor maneira de conter os riscos criar unidades autnomas, cada uma com sua prpria marca e sistema bem moldado de atividades
O posicionamento determina se as aquisies devem ser integradas
139
Estratgia
O Que uma Estratgia ?
O Que No uma Estratgia ?
Posio exclusiva Atividades bem moldadas Atividades que se compatibilizam num sistema integrado Tradeoffs claros Continuidade de posio com aperfeioamento consistente
Aperfeioamento das melhores prticas Uma viso Aprendizado Agilidade Flexibilidade Inovao Reestruturao Fuses / Consolidao Alianas / Parcerias A Internet
140
O Papel dos Lderes
O administrador geral como estrategista:

Distingue claramente eficcia operacional de estratgia Define e comunica a posio exclusiva da empresa Ajuda os funcionrios a traduzir a estratgia para as reas de responsabilidade de cada um Orienta os funcionrios a efetuar os tradeoffs que surgem nas atividades de cada um e nas decises do dia-a-dia Decide a quais mudanas no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajusta-las estratgia evita distraes organizacionais
Estratgia requer disciplina constante e comunicao clara
141
Operaes e Estratgias de Empresas

A Posio Relativa do Brasil
Vantagens competitivas Relativas ao PIB per Capita Ranking do Pas Prevalncia do licenciamento de Tecnologia Estrangeira Alcance da Remunerao de Incentivo Dependncia da Administrao Profissional Alcance do Marketing 18 Desvantagens Competitivas Relativas ao PIB per Capita Ranking do Pas
21
23
25
Alcance das Vendas Regionais
28
Alcance do Branding Exclusividade do Design de Produtos Amplitude dos Mercados Internacionais Presena na Cadeia de Valor Capacidade de Inovao Controle da Distribuio Internacional Grau de Orientao dos Clientes Natureza da Vantagem Competitiva Sofisticao do processo de Produo Disposio de Delegar Autoridade Gastos Corporativos com P&D
65 42 38 38 37 35 35 35 32 30 30
Nota : Ranking por pas; no geral, o Brasil se classifica em 30 lugar (29 em Operaes e Estratgias de Empresas) Fonte: Global Competitiveness Report 2001 142
Institute for Strategy and Competitiveness (ISC), Harvard Business School
www.isc.hbs.edu
143
Estratgia e a Internet
Professor Michael E. Porter Institute for Strategy an Competitiveness Harvard Business School
144
Estratgia e Internet
A Internet uma nova tecnologia extremamente importante A questo no se devemos utilizar a tecnologia da Internet, mas como utiliz-la
Sups-se que a Internet mudaria tudo, tornando obsoletas as antigas regras sobre empresas e concorrncia Muitas empresas utilizaram a Internet de uma maneira que enfraqueceu seus setores de atividade, comprometeu suas estratgias e corroeu suas vantagens competitivas A rentabilidade da maioria das atividades na Internet oi decepcionante; muitas foram reduzidas ou encerradas
145
Internet e Competio
Aspectos Fundamentais
A Internet no um setor da economia; uma tecnologia habilitadora
preciso distinguir entre os usos da Internet e os produtores de tecnologias habilitadoras. Os ltimos podem ser analisados com mtodos convencionais
No existem empresas da Internet, e sim empresas que usam a tecnologia da Internet para competir em negcios especficos
As ponto-com no so fundamentalmente diferentes
A Internet est criando novos setores da economia, mas sua principal influncia est em reformular, em maior ou menor grau, a competio nos setores estabelecidos
H maior impacto potencial se o produto principal for informao do que se for um bem fsico
Mesmo quando a Internet gera mudanas significativas nos meios de competir, ela no perturba necessariamente os lderes estabelecidos
146
Internet e Lucratividade
O potencial de crescimento a longo prazo da Internet est claro. contudo, crescimento rpido em si no basta para gerar um negcio atraente Embora a Internet seja um aperfeioamento da tecnologia, uma tecnologia melhor no implica necessariamente lucratividade. A questo : Quem ir obter os benefcios da nova tecnologia ? O potencial de lucro da tecnologia da Internet depende de
como ela afeta a atratividade da estrutura do setor como ela afeta a capacidade de uma empresa obter uma vantagem competitiva
Esses aspectos fundamentais da estratgia variam enormemente de setor para setor
Noes como business-to-consumer e business-to-business no fazem sentido quando se analisa o potencial de lucratividade
147
Usando a Internet: A Ausncia de Estratgia
A maioria das empresas que usam a Internet caram na armadilha de considerar a Internet uma oportunidade parte e de competir apenas com base na eficincia operacional O foco era maximizar o aumento das receitas mediante descontos de preos, ampliao da linha de produtos, grandes promoes, incentivos e canais e publicidade intensa A meta era criar escala, obter as vantagens do pioneirismo, apropriar o mercado e acumular bases de clientes que pudessem ser vendidas a outros As empresas buscaram conquistar o mercado inteiro (de preferncia, um grande mercado) em vez de estabelecer a sua exclusividade e efetuar tradeoffs para atender um submercado bem escolhido Sem um posicionamento estratgico claro, o resultado foi a convergncia competitiva Uma forma destrutiva de competio mutuamente exclusiva foi criada
O preo foi definido como o principal valor para o cliente, em vez da especializao, convenincia, atendimento ou outras formas de diferenciao que justificam um preo maior. As vantagens de preo no eram sustentveis
A maioria das empresa baseadas na Internet prejudicam a atratividade inerente de seus setores e criam uma competio destrutiva que difcil de reverter
148
A Internet e a Estrutura do Setor

Vendas de Automveis
Ameaa de Produtos Servios Substitutos
Poder de Negociao dos fornecedores

(-) as montadoras so tentadas a usar sua presena na Internet para oferecer vendas diretas
Rivalidade . Entre Atuais Concorrentes
Poder de Negociao dos Compradores

(-) Maior transparncia de mercado para os clientes
(-) Novos concorrentes, de outras localidades, entram no mercado de clientes locais (-) Os novos participantes tm menos dimenses para se diferenciar (Showroom, atendimento ...), deslocando a base da concorrncia para o preo
Barreiras Entrada
(-) Uma enxurrada de novas redes de indicaes (Autoweb, AutoVantage) e revendedores diretos on-line (autobyte.com, AutoNation, Carsdirect.com) entrou no mercado
149
A internet e a Cadeia de Valor
A Internet permite melhorias na eficincia operacional mediante reconfigurao das atividades distintas de toda a cadeia de valor em praticamente qualquer setor e empresa A introduo de aplicaes da Internet em uma atividade geralmente requer mudanas complementares em outras partes da cadeia de valor, muitas envolvendo ativos fsicos (p. ex., logstica) A tecnologia da Internet especialmente poderosa para transmitir informao e para integrar e coordenar (compatibilizar) atividades dentro da empresa e com fornecedores, canais e clientes Toda empresa tem de ter um programa agressivo de implementao da Internet Empresa
Infra-Estrutura da Empresa (p.Ex.: Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores) Administrao dos Recursos Humanos (p.Ex.: Recrutamento, Treinamento, sistema de Remunerao) Desenvolvimento Tecnolgico (p.Ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) Compras (p.Ex.: Componentes, Maquinrio, Publicidade, Servios)
Logstica de Entrada (p.ex.: Armazenagem do Material Recebido, Coleta de Dados, Atendimento, Aceso ao Cliente) Operaes (p.ex.: Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais) Logstica de Sada (p.ex.: Processamento de Pedidos, Armazenagem, Elaborao de Relatrios) Marketing e Vendas (p.ex.: Fora de Vendas, Promoo, Publicidade, Redao de Propostas), Web Site
Fornecedores
Canais Clientes
Servios PsVendas (p.ex.: Instalao, Suporte ao Cliente, Resoluo de Reclamaes, Assistncia Tcnica)
Entretanto...
Embora as aplicaes da Internet sejam importantes, no so nem o nico nem o mais importante direcionador de custo e qualidade; a escala, as habilidades dos funcionrios, a tecnologia e o investimento em ativos fsicos tambm desempenham um papel importante
150
Aplicaes Selecionadas da Internet na Cadeia de Valor

Infra-Estrutura da Empresa Os sistemas financeiros e de planejamento de recursos (ERP) so distribudos e baseados na Internet Relaes on-line com investidores (p.ex., divulgao de informao, transmisso, teleconferncias) Gerenciamento dos Recursos Humanos Administrao self-service de pessoal e de benefcios Treinamento baseado na Internet Compartilhamento e divulgao de informaes sobre a empresa via Internet Relatrios eletrnicos de tempos e despesas Desenvolvimento de Tecnologia Design cooperativo de produtos envolvendo vrias localidades e vrios participantes do sistema de valor Diretrios de conhecimentos acessveis de qualquer parte da organizao P&D com acesso em tempo real a informaes on-line sobre vendas e servio Compras Institucionais Planejamento de demanda via Internet; available-to-promise e atendimento em tempo real Outros vnculos de sistemas de compras, estoque e prognsticos com fornecedores Requisio de Pagamento automatizada Logstica de Entrada Operaes Integrao em tempo Integrao do intercmbio real de prazos, expedio, de informaes, dos prazos gerenciamento e e do processo decisrio em planejamento de plantas prprias, em armazenagem, e montadoras contratadas e planejamento e em fornecedores de cronogramas avanados componentes Divulgao em tempo Informaes em tempo real de dados sobre real sobre mdulos estoque entrante e em available-to-promise e andamento capable-to-promise para a fora de vendas e os canais Logstica de Sada Transaes dd pedidos em tempo real Automatizao dos acordos especficos para cada cliente clientes e canais com acesso informaes sobre entregas Marketing e Vendas Canal de vendas on-line Acesso em tempo real a informaes sobre clientes, catlogos de produtos Configurao de produtos on-line
Servios PsVenda Suporte on-line dos representantes de servio ao cliente auto-atendimento para clientes por meio de Web sites atendimento de campo com acesso em tempo real a dados sobre clientes
151
Princpios Essenciais
Os benefcios da Internet para a eficincia sero via de regra transitrios A prpria Intenet raramente ser uma fonte de vantagem competitiva a logo prazo. ela ser neutralizada Fontes tradicionais de vantagem competitiva iro ressurgir medida que a penetrao da Internet nas empresas aumenta, os compradores ficam mais sofisticados e o comrcio se torna mais estabelecido

contedo prprio produtos exclusivos atividades exclusivas ou partes de atividades distintas da Internet (p.ex., sistemas logsticos) conhecimento de produtos e relacionamentos pessoais
O verdadeiro potencial de lucro da Internet como uma habilitadora da estratgia A internet pode contribuir par a vantagem competitiva se as aplicaes da Internet forem moldadas estratgia peculiar da empresa A internet pode abrir novos posicionamentos estratgicos
152
Princpios Essenciais (cont.)
A internet muitas vezes complementa as maneiras existentes de competir
as estratgias que integram a Internet com as vantagens / meios de competir tradicionais devero prevalecer em muitos setores
a tecnologia da Internet permitir novas maneiras de combinar atividades virtuais e fsicas, criando novas dimenses de valor
Estratgia integradas, nas quais as aplicaes da Internet se tornam partes integrantes do sistema de atividades como um todo, reforam o carter distintivo da empresa e so muito mais difceis de imitar do que aplicaes independentes
Dada a importncia da integrao com maneiras tradicionais de competir, separar as operaes baseadas na Internet do resto da empresa geralmente prejudicar o potencial de obter vantagens competitivas
153
Racionalizaes Recentes de Pessoas que Realmente Acreditam na Internet
A Internet cria enormes benefcios para o cliente que as estruturas estratgicas tradicionais no conseguem aprender
A sociedade s ganha se o valor das novas ofertas ao consumidor gerar receitas que superem o seu custo para as empresas. As estruturas estratgicas tm uma preocupao vital em equilibrar receitas e custos
A Internet est provocando mudanas rpidas. A estratgia ser uma distrao e a execuo ser a verdadeira fonte de sucesso
Sem estratgia, a empresa tem de competir com base na eficincia operacional, o que quase sempre acaba sendo prejudicial a ela mesma No h inconsistncia entre ter uma estratgia e o aperfeioamento contnuo A estratgia ainda mais crucial em tempos de mudana, pois ajuda as empresas a fixar prioridades e compreender como aplicar as novas tecnologias. Na realidade, e a estratgia pode permitir que as empresas mudem mais rapidamente e com maior eficincia
154
Racionalizaes Recentes de Pessoas que Realmente Acreditam na Internet (cont.)
A Internet uma tecnologia de ruptura que torna obsoletas as estratgias do passado. Isso ficar evidente medida que Internet passa para o estgio seguinte
A Internet no uma tecnologia de ruptura na maioria dos setores. Ela geralmente complementa as maneiras existentes de competir e uma ferramenta poderosa par empresas novas ou j estabelecidas Melhorias de desempenho decorrentes de novas tecnologias como a Internet no implicam uma mudana fundamental na maneira de competir
A Internet ir criar um tipo de competio em rede que suplantar as empresas de integrao vertical
A Internet tambm reduz o custo da interao entre as unidades de uma empresa. O efeito geral da Internet no nvel apropriado de integrao vertical ambguo A terceirizao apresenta custos elevados em termos de diferenciao competitiva e do deslocamento do poder de negociao para os fornecedores, custos esses que so ignorados pelo modelo de rede Os conceitos da estratgia independem do grau de integrao vertical
155
A Evoluo da Tecnologia da Informao na Cadeira de Valor

Passado Processamento de transaes
Automao / aperfeioamento das atividades
Integrao entre atividades
Integrao cadeia de valor / sistema de valor Otimizao do sistema de valor

156
Futuro
Imperativos Estratgicos das Ponto.com
Competir em setores e aplicaes que dem suporte a uma estrutura do setor favorvel Criar benefcios pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar
P. ex., a AOL continua a cobrar por seus servios apesar da existncia de concorrentes com ofertas gratuitas
Ampliar as cadeias de valor para que abranjam atividades alheias Internet e o desenvolvimento de ativos distintivos
P. ex., muitos varejistas on-line, alm de disponibilizarem suas ofertas na Internet, tambm j comearam a distribuir catlogos impressos
Entretanto, no se deve copiar as empresas j estabelecidas

Crie estratgias que envolvam novas cadeias de valor hbridas Alternativamente, busque efetuar tradeoffs concentrando-se nos segmentos em que os modelos baseados apenas na Internet oferecem vantagens reais e tradeoffs com outros mtodos
157
Imperativos Estratgicos de empresas Estabelecidas
Utilizar a Internet; mas utiliza-la estrategicamente
Usar a Internet por toda a cadeia de valor a fim de reforar as vantagens competitivas tradicionais e complementar as maneiras existentes de competir
Exemplo: Edward Jones Corretora dedicada a oferecer assessoria personalizada a investidores conservadores como pensionistas e donos de pequenos negcios Adotou a Internet para funes administrativas internas, para recrutamento e para oferecer extratos de contas e outras informaes aos clientes Ao contrrio de seus concorrentes, no planeja oferecer negcios on-line, pois os negcios auto-dirigidos on-line so algo incompatvel com a proposio de valor da Edward Jones para os clientes a empresa est prosperando e continua a superar seus rivais que usam a Internet de maneira imitativa
158
Competio na Economia Ps-Internet

Nova Economia
Velha Economia
Economia Ps-Internet
A nova economia envolve uma tecnologia nova mas no opera com regras diferentes A velha economia e nova economia iro se fundir
159
O Papel dos Lderes
O administrador geral como estrategista

Distingue claramente eficcia operacional de estratgia Define e comunica a posio exclusiva da empresa Ajuda os funcionrios a traduzir a estratgia para as reas de responsabilidade de cada um Orienta os funcionrios a traduzir a estratgia para as reas de responsabilidade de cada um Orienta os funcionrios a efetuar os tradeoffs que surgem nas atividades de cada um e nas decises do dia-a-dia Decide a quais mudanas no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajust-las estratgia Evita distraes organizacionais
Estratgia requer disciplina constante e comunicao clara
160
Institute for Strategy and Competitiveness (ISC), Harvard Business School
www.isc.hbs.edu
161

Estratégia

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Estratégia

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Estratgia

Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

Viso : 10 anos Misso : 5 anos Valores : Filosofia`tica

Posicionamento Competitivo Vantagens Competitivas Sustentveis

Planos de Implantao das Estratgias

Operacionalizao dos Planos Tticos nos Nveis Operacionais

Interligao de Enfoques Estratgicos

Viso Estratgica Misso e Escopo

Misso / Propsitos Escopo

Grupo de clientes atendidos Preenchimento de necessidades Tecnologias empregadas

Objetivos gerais Filosofias e valores corporativos

Posicionamento Competitivo e Objetivos Estratgicos

Especializao CORE Inovao

Os funcionrios d organizao Os trabalhos em busca do futuro

A viso mais que um sonho sem data:

Um objetivo sem data uma esperana Um objetivo com data concreto

3M Microsoft GE Federal Express Oracle NIKE EATON

VISO - Alm de 10 anos

Estabelece as razes pelas quais os negcios so estabelecidos

Busca deliberada de um plano de ao para se desenvolver vantagem competitiva para o negcio

Fixao da viso estratgica

Sociedade Industria Mercado

Trata de aes tticas e planejamento sistemtico

Mecanismos de Feed Back

Representa uma formulao ampla de como a organizao

atendidos Formulao um desafio contnuo

Ambiente econmico em mudana continua Ambiente tecnolgico em mudana continua

Longo Prazo Mdio Prazo Curto Prazo

O que No uma estratgia

Aperfeioamento das melhores prticas

Atividades que se compatibilizam num sistema integrado Tradeoffs claros

Organizao sem estratgia Organizao com estratgia pobre

corpo com crebro morto paciente doente

Comunicao dos objetivos estratgicos para as unidades operacionais

Manufatura Distribuio Marketing Suprimentos Recursos Humanos n Engenharia Outros

Analogia com o corpo humano

- Recebe informaes do ambiente ao redor - Processa as informaes

- Estratgias dos competidores

Objetivos - Longo prazo - Curto prazo

- Estabelecer ou delegar as unidades funcionais - Estruturas organizacionais e polticas

Implementao Alocar recursos

Avaliao de fatores externos

Desenvolver medidas de desempenho e Avaliao sistemas de recompensa

Finanas Qualidade Material Manufatura

Mercado 4 Linha de Produtos 4

Mercado 2 Linha de Produtos 2

Mercado 5 Linha de Produto 5

Mercado 3 Linha de Produtos 3

Buscar excelncia atravs de:

melhoras de processos de de negcios benchmarks pesquisas externas

Estratgia de Excelncia Organizacional

Material Manufatura Mudana Cultural

Eliminar falta de conhecimento em reas especficas;

Melhorar o bem estar, criando ambiente de motivao e satisfao;

Prover condies de gerar negcios atravs de tecnologia WEB;

Disponibilizar ferramentas (recursos) para anlise da inteligncia do negcio;

Infra-estrutura do Sistema de Informao

Local Regional Estadual Pas Bloco Econmico Mundial

Relao entre Estratgias Internas e Atributos de Competitividade

Relao entre Estratgias Internas e Atributos de Competitividade

Consolidar melhores prticas gerenciais

Desenvolver produtos de acordo com portiflio nos tempos adequados

Disseminar o raciocnio de qualidade por toda organizao

Recuperar conhecimento em qualidade