ELABORACIN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

INDICE

I.

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN

II. ELABORACIN DE PRESUPUESTOS III. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN

I. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN

El proceso de la Direccin

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR EJECUTAR CONTROLAR

La Planificacin y el Control de la gestin representan los elementos claves de la gestin:

Es difcil alcanzar unos objetivos si no se planifica previamente su gestin. Es difcil alcanzar los objetivos planificados si no se controla su realizacin.
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El proceso general de planificacin y control

VISIN, MISION Y OBJETIVO BASICO DE LA EMPRESA

(PROCESO DE DIAGNOSTICO Y DEFINICION ESTRATEGICA)

REVISION
PLAN ESTRATEGICO

REVISION

PLANES TACTICOS (OBJETIVOS OPERATIVOS)

PROGRAMAS DE ACCION

OBJETIVOS ( V.G )

PRESUPUESTOS

OBJETIVOS ( V. E-F )

EJECUCION Y RESULTADOS

CONTROL INTEGRADO DE LA GESTION INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION

EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS -- ANLISIS CAUSAL PROPUESTA PLAN DE MEJORA 5

Algunas definiciones
VISIN: descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va mas all de su entorno actual y posicin competitiva (lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro: la aspiracin de la organizacin) DECLARACIN DE MISIN: define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse. (lo que hacemos hoy para alcanzar la visin: productos o servicios, clientes, mercados, atributos de productos y servicios diferenciales, etc.) ESTRATEGIAS: principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de una organizacin en un periodo concreto. casi siempre se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos (no son relaciones matemticas) OBJETIVOS O METAS: concretan la misin, es decir, determinan lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados

Objetivo y mbito de la planificacin (1)

Planificar se podra definir como la formulacin de un conjunto de acciones coordinadas entre s para alcanzar unos objetivos previamente definidos Si no se precisa ms, en el mbito de la empresa esto supondra definir anticipadamente todas las acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo o misin. esto plantea en la prctica, al menos tres cuestiones: A qu mbito de gestin de la empresa debe extenderse el marco de la planificacin) A qu nivel de detalle debe descender la planificacin? A qu reas o variables debe prestar la empresa una atencin preferente? La planificacin compromete recursos y supone un coste para la empresa

Toda organizacin debe disponer de un conjunto de polticas y procedimientos (implcitos o explcitos), como mecanismos de respuesta programada ante sucesos previsibles conocidos y relevantes (planificacin general)
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Objetivo y mbito de la planificacin (2)

Pero adems, compitiendo en un entorno en constante cambio, la empresa DEBE DISPONER DE UN TIPO DE PLANIFICACIN SUPERIOR, que constituya un mecanismo de respuesta para el futuro (planificacin estratgica). Esta planificacin exige identificar LOS FACTORES Y VARIABLES CLAVE DE GESTIN CRTICAS para la supervivencia y desarrollo de la empresa, sobre los que proyectar el mayor nfasis de gestin. En un entorno de mercado las variables crticas de gestin para la empresa son AQUELLAS QUE DETERMINAN SU COMPETITIVIDAD Toda empresa para poder sobrevivir debe luchar por OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA frente a sus competidores Esta ventaja debe suponer, en definitiva, una diferenciacin frente a los competidores, y por tanto, UN MODELO PARTICULAR (modelo de empresa) de manejar las variables de gestin de la empresa.
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Objetivo y mbito de la planificacin (y 3)

Para conseguir esta diferenciacin es necesario MEJORAR DE MANERA PERMANENTE LA EFICACIA EMPRESARIAL, entendida como la realizacin de actividades comparables mejor que la competencia, lo que permitir trabajar con una rentabilidad superior a la media del sector. Sin embargo, ESTO NO ES SUFICIENTE. La imitacin mutua por parte de las empresas anula la ventaja de la eficacia empresarial Por ello es necesario identificar los POTENCIALES DIFERENCIADORES PARA EL XITO frente a la competencia, que explican por qu una empresa tiene xito frente a los competidores. Y asimismo, definir cules son LOS ESTANDARES DE LA COMPETENCIA, que describen el nivel mnimo que debe presentar la empresa para poder, al menos, participar en la competencia.

Concepto de Estrategia En definitiva

Podemos decir que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cules son las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y dems partes interesadas, ofreciendo valor al cliente (De Kluyver) La estrategia se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor nica (Porter) Alcanzar el liderazgo, y permanecer all, es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace (Porter) La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente (Ohmae)
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Niveles de la Estratgica La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional

Estrategia corporativa
Plan para la actuacin directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad)
Que combinacin de actividades o negocios?

Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un solo negocio o estrategia divisional. (Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
Como competir en cada negocio?

Estrategia funcional
(Capacidades distintivas)

Como utilizar los recursos?

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Por qu es tan problemtica la implantacin de la estrategia? Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin

Las empresas tienen dificultades para traducir el pensamiento en accin Grandes barreras en la prctica: La barrera de la percepcin, falta claridad, comprensin y alineamiento La barrera de los recursos limitados La barrera de la motivacin (los sistemas de incentivos son pocos flexibles para adaptarse al cumplimiento de objetivos definidos en las iniciativas estratgicas La barrera de la poltica interna (poca participacin de las personas que deben ejecutarla) La barrera de la sabidura convencional: Siempre lo hemos hecho as

El principal problema es cultural

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SISTEMTICA DE LA PLANIFICACIN PRESUPUESTARIA.

PLANIFICACIN ESTRATEGICA A L/P (DE 2 A 5 AOS). Estrategia productos-cliente-mercados Plan de inversiones.

PLANIFICACIN OPERATIVA ANUAL (POA). PLANIFICACIN A C/P. Objetivos comerciales a c/p. Objetivos de inversin a c/p. OBJETIVOS Y PLANIFICACIN A LARGO PLAZO

2011

2012

2013

2014

2015

OBJETIVOS Y PLANIFICACIN A C/P COHERENTES CON LOS OBJETIVOS 2011-2015

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Caractersticas de la Planificacin Estratgica

a.

Se refiere al largo plazo, entendiendo ste como un perodo superior al ao y habitualmente entre tres y cinco aos.

b.

Se trata de una planificacin general, centrada en la definicin de objetivos esenciales a alcanzar, sin descender a un nivel de detalle reservado a la presupuestacin anual.
Establece objetivos cualitativos y cuantitativos para el desarrollo del negocio, tanto de carcter econmico-financiero como no econmico-financiero. La planificacin estratgica deber servir para orientar la accin en el corto plazo, mediante la concrecin de objetivos ms detallados en el programa operativo anual.

c.

d.

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RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL PRESUPUESTO ANUAL

Mientras que el plan estratgico suele estar estructurado por lneas de productos o programas, el presupuesto se estructura por centros de responsabilidad. Influye en la gestin del directivo antes de que sta tenga lugar

Entorno

Estrategia Objetivos Clave (Variables de xito) Planificacin (Negociacin/Objetivos/ Medios) Presupuesto (Planes por centros de responsabilidad)

Control (Seguimiento) 15

LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

CONCEPTO.
Son unidades organizativas dirigidas por un responsable que tienen la misin de conseguir determinados objetivos aprobados por la Direccin General con unos recursos financieros y operativos asignados.
Cada centro tiene su propia responsabilidad.
Mdula espinal del control de gestin. No delegacin en la Direccin Financiera.

ALGUNAS CONSIDERACIONES. Estructura organizativa dependiente de la dimensin y complejidad de la empresa. Determinacin como un traje a medida en base a:
La naturaleza de las actividades desarrolladas (sectores diferenciados). Las caractersticas del entorno (captacin de informacin relevante). La estrategia empresarial (posicionamiento competitivo).

El estilo de direccin (delegacin centralizacin).

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TIPOLOGA DE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD TIPO CENTRO DE COSTES CENTRO DE OBJETIVOS Coste estndar. Cantidad y calidad. Eficacia y Eficiencia. EVOLUCIN Desviaciones sobre coste Cumplimiento programa. Desviaciones gasto total EJEMPLO Produccin Compras Administracin

SERVICIOS
CENTRO DE INGRESOS

Calidad.
Ventas. Mix cliente/producto Ingresos y gastos. Posicin competitiva. Resultados.

Cumplimiento programa.
Desviaciones ingresos Cumplimiento programa. Desviaciones resultado Comparacin con el sector. Rentabilidad.

Recursos humanos
Delegacin Vendedores Empresa Unidades de negocio Divisin

CENTRO DE
RESULTADOS CENTRO DE

INVERSIN

Activos empleados.

Desviaciones.

Filial
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REAS DE RESPONSABILIDAD

OBJETIVOS POR AREAS

COMERCIAL

Cuota de mercado. Expansin. Nuevos productos. Margen comercial. Especializacin. Coste. Productividad. Nivel actividad. Calidad. Liquidez, Rentabilidad Estructura financiera. Promocin. Formacin.

PRODUCCIN

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

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LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD EN PLANIFICACIN A C/P

OBJETIVOS

PLANIFICACIN DE MEDIOS

PRESUPUESTOS

Beneficio. Rentabilidad. Re, Rf.

Programa de accin.

Valoracin econmica del programa. Coste de alcanzar los objetivos.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD POR REAS

Una unidad de empresa con funciones definidas. Objetivos parciales. Planificacin de acciones especficas. Delimitacin de responsabilidades.

EL MODELO DE PLANIFICACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO SE DISEA SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

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II. ELABORACIN DE PRESUPUESTOS

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ESQUEMA DE PLANIFICACIN PRESUPUESTARIA ANUAL

1. PLANIFICACIN ESTRATGICA A L/P. Objetivos. Poltica general.

2. FIJACIN DE OBJETIVOS A C/P. Objetivos generales. Objetivos Centros Responsabilidad.

3. PLANIFICACIN DE LOS MEDIOS. MODELO PRESUPUESTARIO. Objetivos por centros de responsabilidad. Programa de accin y presupuesto por centro. Presupuestos operativos y no operativos. Sntesis de los presupuestos. Cuenta resultados previsional, balance previsional y presupuesto de tesorera Discusin, aprobacin o modificacin del presupuesto.

4. REALIZACIN PLAN OPERATIVO ANUAL.

5. MEDIDA Y EVALUACIN DE REALIZACIONES. CONTABILIDAD DE COSTES Y DE GESTIN. Desviaciones en objetivos y presupuestos. Anlisis por responsable. Discusin y coordinacin general.

6. ACCIONES CORRECTORAS. 21

CLASES DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO ECONMICO OPERACIONES

INVERSIONES

Ingresos Produccin

Tecnologa Edificios Maquinaria Instalaciones

Compras
Comercial Administracin

I N T E R E L A C I N

PRESUPUESTO FINANCIERO

Necesidades de fondos Autofinanciacin Financiacin ajena

Ampliaciones de capital
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CONCEPTO DE PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

Documento que recoge y concreta en un PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) los objetivos asignados a cada Centro de Responsabilidad.

Debe definir.
QU se va a hacer. QUIN lo va a hacer. CON QU medios (materiales, financieros, humanos).

Tiene dos partes. Literaria: Polticas, actividades, recursos y responsabilidades. Numrica:Expresin monetaria desglosada mensualmente.
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OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

INSTRUMENTO DE PLANIFICACIN. Concrecin del plan estratgico de la empresa en un POA. MEDIO DE COORDINACIN. Conocimiento e integracin de las acciones futuras de cada Centro de Responsabilidad.

VIA DE COMUNICACIN. Sentido ascendente, descendente y horizontal.

MECANISMO DE CONTROL. Anlisis y seguimiento de la gestin de los diferentes responsables.

RESORTE DE MOTIVACIN. Convergencia de intereses y participacin de todos los responsables.

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PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

ACCIN

RESPONSABLE

FECHA

Comunicacin directrices y objetivos

Distribucin del manual de presupuestos Cumplimentacin por conceptos y perodos Obtencin del presupuesto consolidado Incorporacin del presupuesto financiero Revisin y negociacin Aprobacin

Direccin General
Direccin de Presupuestos Direccin de los CR Direccin de Presupuestos Direccin Financiera DG, Financiera y de CR Direccin General

Septiembre
Septiembre Octubre Noviembre Noviembre Noviembre Diciembre

Publicacin y distribucin

Direccin de Presupuestos

Diciembre
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DECALOGO PARA EL XITO (1)

1.

EL PRESUPUESTO ES COSA DE TODOS. No delegue la responsabilidad en el Director

Financiero, aunque sea quien lo coordine.

2.

EL PRESUPUESTO NO ES UN IDEARIO DE BUENAS INTENCIONES. Asigne los medios necesarios para la consecucin de los objetivos presupuestados.

3.
4.

SEA COHERENTE. Ej.: Es coherente incrementar las ventas y reducir los gastos financieros?
EVALE SUS POSIBILIDADES REALES. Ej.: Es posible crecer un 20% con mi actual red comercial y cartera de productos?

5.

EL PRESUPUESTO ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIN. Es un camino a seguir. Cambie de direccin si las circunstancias cambian.
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DECALOGO PARA EL XITO ( y 2)

6.

EL PRESUPUESTO NO ES INDEPENDIENTE DE LA ESTRATEGIA. Establezca qu desea ser y dnde quiere llegar previamente.

7. 8.

ESTABLEZCA RESPONSABLES. Ser directivo implica asumir responsabilidades. NO TODO SE TRADUCE EN NMEROS. Establezca objetivos cualitativos y ver cmo mejoran tambin sus resultados.

9. 10.

PRESUPUESTE DE FORMA RACIONAL. No extrapole el pasado: gestione el futuro. EL PRESUPUESTO NO ES UNA CUENTA DE RESULTADOS. Haga un presupuesto completo

de todas y cada una de las reas de la empresa.

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LO QUE NO ES ELPRESUPUESTO: JUEGOS PRESUPUESTARIOS

Fijar objetivos irrealizables para que el resultado sea positivo y se acepte. Fijar objetivos bajos para conseguir desviaciones positivas y ser felicitado por ello.

Retrasar los pedidos hasta el ao prximo si ya se ha cumplido el presupuesto.

Agotar el presupuesto de gastos innecesariamente para evitar recortes futuros.

EL PRESUPUESTO ES UN MEDIO, NO UN FIN.

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PROCESO PRESUPUESTARIO
Construccin de la Cuenta de Resultados de cada Centro de Responsabilidad y de la empresa. Exige cuantificar: Plan de Ventas. Programa de Compras y de Produccin. Gastos generales y de personal.

Presupuesto financiero.
Fases. Elaboracin de presupuestos por Centros de Responsabilidad

Coordinacin y elaboracin de los presupuestos de los diferentes Centros de

Responsabilidad. Consolidacin presupuestaria y elaboracin de estados financieros previsionales. Proceso de consolidacin en el balance de situacin, cuenta de resultados y de tesorera de la empresa.
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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIONES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Estimacin de la demanda realizada por la Direccin Comercial (previsiones). Concrecin en objetivos comerciales (por productos, clientes y mercados). Elaboracin de un plan de ventas (cantidades y precios). Coordinacin del Plan de Ventas con el programa de produccin de fbrica. Programa de compras (materias primas nivel de stock objetivo). Presupuesto de ventas (cantidades * precios). Presupuesto de inversiones. Presupuesto de gastos de produccin. Presupuesto de compras.

10. Variacin de stock. 11. Presupuesto de gastos comerciales (variables y fijos).

12. Presupuesto de gastos de estructura (generales y de personal).

13. Presupuesto de gastos financieros netos (ingresos menos gastos).
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ELABORACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

Realizacin de 3 comprobaciones de coherencia presupuestaria.

Coherencia econmica. Adecuacin al objetivo de beneficio y rentabilidad.

CUENTA DE RESULTADOS

Coherencia financiera a largo plazo. Equilibrio de la estructura financiera (PN/PASIVO).

BALANCE DE SITUACIN

Coherencia financiera a corto plazo. Liquidez para atender las obligaciones de pago.

ESTADO DE TESORERA
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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIN

OBJETIVOS GENERALES
Previsiones Comerciales
1 2

Objetivos Comerciales
3

A. Articulacin presupuestaria
6

PLAN DE VENTAS
4

PRESUPUESTO DE VENTAS
8

Nivel de stock Programa Produccin

Presupuesto de Inversiones
5 12

Presupuesto Gastos de Produccin

11

Nivel de stock Programa de Compras

Presupuesto Gastos Generales

9

PRESUPUESTO GASTOS COMERCIALES

13

Presupuesto de Compras

10

Variacin de stock

Presupuesto Gastos Financieros

CUENTA DE RESULTADOS (Resultado objetivo)

B. Sntesis presupuestaria
BALANCE DE SITUACIN ESTADO DE TESORERA

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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA

OBJETIVOS GENERALES
Previsiones Comerciales
1 2

Objetivos Comerciales
6 3

A. Articulacin presupuestaria
PRESUPUESTO DE VENTAS

PLAN DE VENTAS

Presupuesto de compras

11 7

12 12

Presupuesto Gastos de Estructura 10

Coste ventas
9 13

PRESUPUESTO GASTOS COMERCIALES

Variacin de stock

Presupuesto Gastos Financieros

CUENTA DE RESULTADOS (Resultado objetivo)

B. Sntesis presupuestaria
BALANCE DE SITUACIN ESTADO DE TESORERA

33

PRESUPUESTO DE VENTAS

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PRESUPUESTO DE VENTAS ( 1 )

Previsin.
Estimaciones sobre la demanda de mercado.
Tcnicas cualitativas: Opiniones razonadas de los responsables. Tcnicas cuantitativas: Series temporales, investigacin comercial...

Estudio de la competencia para determinar la cuota de mercado. Objetivos. Compromisos de ventas brutas por perodo en cantidad y precio.
Por productos o familias de productos.
Por mercados (Canales de venta, Delegaciones o Divisiones...).

Deducciones: Porcentaje por devoluciones, promociones, rpeles...

Ventas netas = Ventas brutas - Deducciones

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PRESUPUESTO DE VENTAS ( y 2 )

QU

Productos.

DNDE

Mercados.

CUNTO

Cantidad.

POR CUNTO

Precio.

36

FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIN DE VENTAS (1)

1. Volumen de ventas en aos anteriores.

2. Poltica de precios de la compaa. 3. Esfuerzos en publicidad y promocin. 4. Margen de contribucin de cada producto. 5. Competencia. 6. Productos complementarios y sustitutivos
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FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIN DE VENTAS (2)

DISTRIBUCIN POR PERIODOS

QUE PERIODO SE ADOPTA. Viene definido por la necesidad de control de la empresa. Ninguna empresa puede esperar un ao para constatar sus previsiones.

CMO SE EFECTUA EL REPARTO.

El pasado puede presentar una estructura estacional fija. El pasado puede presentar una estructura estacional variable.
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FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIN DE VENTAS (y 3)

DISTRIBUCIN POR PRODUCTOS

CLASIFICACIN DE TIPO TCNICO. Los materiales o los procedimientos de fabricacin determinan las lneas de separacin. CLASIFICACIN DE TIPO COMERCIAL. El precio de venta determina la clasificacin de los productos. CLASIFICACIN DE TIPO FINANCIERO. El margen es el que fija el reparto.
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PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

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PRESUPUESTO PRODUCCIN ( 1 ) COORDINACIN PLAN DE VENTAS - PROGRAMA DE PRODUCCIN. Adecuacin del Plan de Ventas (en unidades) a la capacidad de produccin. Programa de produccin en CANTIDADES (Q): Q = Ventas (V) + Existencias f - Existencias i Carga de trabajo solicitada = Carga de trabajo disponible. El Plan de Ventas es aceptado en fbrica. Carga de trabajo solicitada < Carga de trabajo disponible. Coste de subactividad derivado de los gastos fijos de fbrica:
Problemas de competitividad en precio, o reduccin de mrgenes. Reduccin de capacidad de produccin si el problema no es coyuntural.

Carga de trabajo solicitada > Carga de trabajo disponible.

Subcontratacin, horas extraordinarias, contratos eventuales... Aumento de la capacidad de produccin, si la situacin no es coyuntural. 41

PRESUPUESTO PRODUCCIN ( y 2)

COSTE DE PRODUCCIN

CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS.

Cantidades unitarias por producto. Stocks de materias primas. Compras.

Precio unitario.
Horas por unidad de producto. Precio por hora. Horas / uso de capacidad por unidad de producto. Precio por hora / capacidad Mantenimiento y reparacin. Seguros. Amortizaciones. Mano de obra indirecta, etc.
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MANO DE OBRA DIRECTA.

USO DE MAQUINA DIRECTA.

OTROS COSTES GENERALES DE PRODUCCIN.

Imputacin a los productos mediante algn criterio razonable de reparto (determinacin de la tasa de reparto)

SISTEMAS DE COSTES

Costes segn su naturaleza

Costes segn su naturaleza

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FASES DE IMPUTACIN DE COSTES INDIRECTOS A LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

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SECCIN CENTRO DE COSTE

DEFINICIN
1. 2.
Es una unidad organizativa acumuladora de costes indirectos que posteriormente distribuir a otros centros o a los productos

CARACTERSTICAS
Son unidades organizativas especializadas en el desarrollo de una funcin y/o actividad La capacidad de produccin de la seccin est determinada, normalmente, por los equipos productivos, los recursos humanos o el espacio. 3. La actividad se mide en "unidades de obra que pueden ser: unidades de producto o servicio, Horas/mquina, Horas/hombre, y/o volumen de capacidad. 4. 5. 6. Las Secciones deben ser homogneas en relacin con la funcionalidad o el coste Simplifica la imputacin de costes indirectos Cada seccin debe estar controlada por un nico responsable.

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Auxiliares y DE COSTE TIPOLOGA CENTROS generales

Principales

Auxiliares o de servicio

Contables

Intervienen directamente en la elaboracin de

Prestan servicio al resto de reas o secciones de la compaa

Centros virtuales

que agrupan costes

relacionados con actividades no definidas formalmente

los productos o en
la prestacin de los servicios

Almacn

Produccin

Comercial

Mantenimiento

Calidad

Ocupacin

Recepcin

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DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

LIMITE TEORICO DE CAPACIDAD

CRITERIOS DE DECISION (ONC):

LIMITE TECNICO
. ESTRATEGICOS . TECNICOS . ECONOMICOS

LIMITE DE OCUPACION OPERATIVA

IMPUTACION COSTES DIRECTOS

IMPUTACION COSTES INDIRECTOS

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ANLISIS E IMPUTACIN DE GASTOS GENERALES

CARGAS GENERALES FIJAS tu=

IMPORTE CARGAS ONC

COSTE DE SUBACTIVIDAD

tu

PRODUCCION REAL: ....

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DEFINICION DE UNIDAD DE CAPACIDAD

Unidades de producto o servicio (produccin homognea). Son los denominados en ABC inductores de transacciones.

Unidades de producto o servicio ponderadas con coeficientes correctores (produccin no homognea que se puede equiparar) Unidades de capacidad productiva determinada por el factor que limita la capacidad de produccin del Centro o Seccin productiva

(produccin no homognea no equiparable). Son los denominados

en ABC inductores de capacidad y de intensidad

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PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES

50

PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES

VARIABLES. Todos aquellos relacionados directamente con el nivel de ventas por producto.
Comisiones sobre ventas.

Embalaje.
Transporte...

FIJOS. Aquellos no relacionados directamente con las ventas.

Sueldos y cargas sociales de los vendedores. Gastos de viaje y estancias. Gastos generales: administracin, comunicaciones...

Publicidad y relaciones pblicas...

Imputacin por mercado (delegacin, canal...), o estructura comercial.

51

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA (1)

Este presupuesto tiene por objeto presupuestar los gastos derivados de las actividades corporativas o de staff (gastos discrecionales)
Para una mejor estimacin, es preciso conocer tambin la variabilidad de los gastos, as como las actividades que los generan, al objeto de conocer la utilidad de algunos de los procesos que contienen dichas actividades. Las tcnicas del Presupuesto Base Cero o del ABC pueden ayudar a ello. La utilizacin de mtodos incrementales, muy comn en este tipo de presupuestos, debera estar prohibida. Para minimizar su utilizacin, el Coordinador de los presupuestos tendra que exigir que, junto a la columna de gastos del pasado ao, correspondientes a una actividad, se colocara otra columna, en donde se identificaran las acciones de mejora, que unidas a las cifras del ao anterior(ms otro tipo de hiptesis) dieran el presupuesto

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA (2)

Direcciones de Estructura: Direccin General. RR.HH. Finanzas. Centros de Proceso de Datos. Servicios Generales. Conceptos que presupuestan: Alquileres. Servicios. Mantenimiento. Seguridad. Otros gastos diversos
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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA ( y 3)

Ejemplo de presupuesto de Gastos Generales

GASTOS ADMINISTRACIN ARRENDAMIENTOS Y CANONES Alquiler Elementos de Transporte REPARACIONES Y CONSERVACION Mto. Elementos de transporte SERVIC. DE PROFESION. INDEPENDIENTES Abogados Notarios, Registradores y asesores Colaboradores Diversos y PUBLICIDAD, PROPAG. Y REL. PUBLICAS Public. Gral. Folletos, Diarios y Revistas Memorias Subvenc. Donat. y Obseq. a Terceros Atenciones Espec. con Terceros Reuniones, Exposiciones y Congresos SUMINISTROS Energia Electrica Material de Oficina y de seguridad OTROS SERVICIOS Gastos de Viaje Telefonos y Otras Comunicaciones Locom. Urbana y Combustible Vehiculos Limpieza y Ornamentacion Empresas de Asesoria Empresas de Auditoria Cuotas Asociaciones y Similares Publicaciones y Suscripciones Comunidad de Propietarios Vales Comedor Servicios Diversos TOTAL GASTOS DE CENTRAL D. Financiera 19.534 19.534 555 555 10.484 6 10.478 0 20.974 0 0 1.500 19.474 0 4.381 3.853 528 73.975 46.027 611 887 0 4.113 0 20.594 329 0 0 1.413 125.522 D. RR.HH. 24.326 24.326 1.219 1.219 95 D. Operaciones 29.301 29.301 1.253 1.253 15.817 15.717 100 22.921 D. Administracin 30.121 30.121 1.288 1.288 16.259 16.157 102 23.563 TOTAL 103.282 103.282 0 4.314 4.314 0 42.655 6 42.352 297 0 103.344 14.950 0 4.542 83.792 60 17.564 15.410 2.154 0 390.135 266.902 4.710 3.782 0 25.618 0 75.019 5.310 0 0 8.792 0 643.730

95 35.886 14.950 0 20.876 60 4.460 3.853 607 101.618 71.250 2.240 196 8.995 12.660 3.967

1.500 21.421 0 4.370 3.853 517 103.261 71.250 917 1.331 6.169 20.594 500

1.542 22.021 0 4.354 3.853 502 111.282 78.375 942 1.368 6.341 21.171 514

2.309 163.143

2.500 172.552

2.570 182.513

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ERRORES COMUNES

PREVISIN DE VENTAS. o Utilizacin abusiva de las ventas histricas. o Doble error:

No son ventas reales. Condiciona el resto del presupuesto (coste de ventas, gastos...).

COSTE INDUSTRIAL DE VENTAS. o Utilizacin abusiva del coste de ventas histrico. o Doble error:
No se est optimizando el coste.
Condiciona otras partida del presupuesto (compras, mano de obra).

PREVISIN DE GASTOS GENERALES. o Utilizacin como encaje presupuestario para obtener un beneficio o rentabilidad.

DISTRIBUCIN MENSUAL.
o No consideracin de la estacionalidad, subida de precios, promociones...
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CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

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CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

Cuenta de Resultados
+ Ingresos por Ventas Presupuesto de Ventas Presupuesto de Produccin
Materiales Directos Mano de Obra Directa Costes Indirectos de Produccin

- Costes de Produccin de las ventas

= Margen Bruto

- Costes Comerciales
= Margen Comercial

Presupuesto de Gastos de Distribucin

- Costes de Estructura
= Resultado de Explotacin (EBIT)

Presupuesto de Gastos de Estructura

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BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL

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BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL (1)

Como se refleja en el cuadro adjunto, la elaboracin del balance no es mas que la traslacin de todos los presupuestos, sealados con anterioridad.
Datos de los presupuestos Operativos

Presupuesto de Inversiones en Bienes de Activo Fijo

Presupuesto de tesorera (Cash Flow) Efectivo al Inicio del Ejercicio + Cobros por ventas + Ingresos por otros conceptos - Pagos por Compras - Pagos por Mano de Obra Directa - Pagos por Gastos indirectos de Produccin - Pagos por Gastos de Distribucin y Administrativos - Pagos por Inversiones en Activo Fijo - Pago por dividendos - Gastos pagados anticipadamente Efectivo disponible al final del ejercicio

Presupuestos de Resultados Retenidos Beneficio o prdida de ejercicios anteriores - Dividendo a pagar + Beneficio o prdida del ejercicio actual Beneficios o prdidas retenido total

Presupuesto de Balance
Activo Inmovilizado Existenciass Deudores Disponible Pasivo Fondos Propios Subvenciones Provisiones Endeudamiento L.P. Endeudamiento C.P. Acreedores C.P

60

EL BALANCE: EL ACTIVO

ACTIVO

Material Intangible

Financiero

NO CORRIENTE (Inmovilizado)
Existencias Clientes Tesorera
61

CORRIENTE (Circulante)

EL BALANCE: EL PN Y PASIVO

PN y Pasivo
PATRIMONIO NETO

Capital social

Reservas Prdidas y Ganancias Subvenciones

Prstamos a L/P

CAPITALES PERMANENTES PASIVO FIJO

PASIVO NO CORRIENTE

Acreedores Etc. Proveedores Acreedores servicios Hacienda y Seg. Social Remuneraciones ptes. Prstamos a C/P Etc.

PASIVO CORRIENTE

PASIVO CIRCULANTE

62

MASAS DEL BALANCE

Un Balance se puede ordenar en cinco grandes masas patrimoniales: ACTIVO PN y PASIVO

Activo no corriente

Pat. Neto
Deudas a largo plazo Pasivo circulante

Activo circulante

Capitales Permanentes

63

EQUILIBRIO FINANCIERO DE UN BALANCE

FONDO DE MANIOBRA
Parte del activo circulante financiada con capitales permanentes

Tambin se denomina:

Capital circulante Working capital Capital de trabajo Fondo de rotacin

64

FONDO DE MANIOBRA
Activo fijo Activo fijo
Patrimonio Neto
Fondo de maniobra

Deudas a largo plazo

65

Activo circulante

C A P I T A L E S

Pasivo circulante

P E R M A N E N T E S

Fondo de maniobra = Capitales permanentes Activo Fijo

Fondo de maniobra = Activo circulante Pasivo circulante

NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

N.O.F.
DEFICITS (SUPERAVITS) DE FONDOS QUE REQUIERE (GENERA) LA OPERATIVA DEL NEGOCIO

Tambin se denomina:

Fondo de maniobra operativo

Capital circulante operativo

Working capital requeriments (WCR) Besoins operationnels des fonds (BFR)

66

NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

NOF = AC operativo- PC operativo

1. 2. ACTIVO CIRCULANTE OPERATIVO = EXISTENCIAS = PMA * CMV/365 + CLIENTES = PMC * VENTAS/365 + TESORERIA OPERATIVA PASIVO CIRCULANTE OPERATIVO = PROVEEDORES = PMP * COMPRAS/365 + OTROS ACREEDORES OPERATIVOS

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PERIODO DE MADURACIN O CICLO DE CAJA

Activo Circulante Operativo

COMPRA Existencias M.P.

TRANSFORMACIN Existencias P. Ter.

VENTA Clientes

COBRO Tesorera

Pago a proveedores

Venta de productos

Cobro a clientes

Pasivo Circulante Operativo (proveedores y otros acreedores comerciales

NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (deberan financiarse con) = FONDO DE MANIOBRA

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EQUILIBRIO FINANCIERO

NOF = FM
1. DEFICIT DE FINANCIACIN (tesorera neta negativa) NOF > FM NOF= FM + RNC

2. SUPERAVIT DE FINANCIACIN (tesorera neta positiva) NOF < FM NOF+ IFT= FM

RNC : Recursos Negociados a corto IFT : Inversiones Financieras Temporales

69

LA GESTIN DE LA LIQUIDEZ
REDUCCIN/FINANCIACIN DEL DEFICIT
AUMENTOS DEL FONDO DE MANIOBRA Aumento del beneficio Aumentos de capital Reduccin del reparto de dividendos Aumento de deuda a largo Reduccin de inversiones en activo no corriente DISMINUCIONES DE LAS N.O.F.

Disminucin de la inversin operativa en deudores y existencias Aumento de la financiacin operativa espontnea

INVERSIONES/APLICACIONES DEL SUPERAVIT

Reparto de dividendos Inversiones en activo no corriente Inversiones/aplicaciones a N.O.F Cancelacin de deuda no operativa Inversiones financieras temporales (I.F.T.) 70

PRESUPUESTO DE TESORERIA

71

EL PRESUPUESTO DE TESORERA (1)

Realizados los presupuestos operativos y de inversiones el siguiente paso es elaborar el presupuesto de flujos de tesorera Este proporciona informacin sobre cobros y pagos de efectivo, derivados de las actividades programadas y permite conocer la capacidad de la empresa para generar efectivo y hacer frente a sus necesidades para el ao presupuestado Clasificacin de los flujos de tesorera:

1.- Actividades de operacin

2.- Actividades de inversin 3.- Actividades de financiacin

72

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

Flujos de efectivo de las actividades de explotacin (son fundamentalmente las que intervienen en la determinacin del resultado) Flujos de efectivo de las actividades de inversin (pagos y cobros procedentes de enajenaciones y adquisiciones de activos no corrientes) Flujos de efectivo de las actividades de financiacin (cobros y pagos por colocacin y cancelacin de pasivos financieros, instrumentos de patrimonio o dividendos)
73

MODELO OFICIAL DE ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (1)

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL
NOTAS de la MEMORIA A) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE EXPLOTACIN 1. Resultado del ejercicio antes de impuestos 2. Ajustes del resultado a) Amortizacin del inmovilizado (+) b) Correcciones valorativas por deterioro (+/-) c) Variacin de provisiones (+/-) d) Imputacin de subvenciones (-) e) Resultados por bajas y enajenaciones del inmovilizado (+/-) f) Resultados por bajas y enajenaciones de instrumentos financieros (+/-) g) Ingresos financieros (-) h) Gastos financieros (+) i) Diferencias de cambio (+/-) j) Variacin de valor razonable en instrumentos financieros (+/-) k) Otros ingresos y gastos que no generan movimiento de fondos (-/+) 3. Cambios en el capital corriente a) Existencias (+/-) b) Deudores y otras cuentas a cobrar (+/-) c) Otros activos corrientes (+/-) d) Acreedores y otras cuentas a pagar (+/-) e) Otros pasivos corrientes (+/-) f) Otros activos y pasivos no corrientes (+/-) 4. Otros flujos de efectivo de las actividades de explotacin a) Pagos de intereses (-) b) Cobro de dividendos (+) c) Cobros de intereses (+) d) Cobros (pagos) por impuesto sobre beneficios (+/-) e) Otros pagos y (cobros) (-/+) 5. Flujos netos de efectivo de las actividades de explotacin (+/-1+/-2+/-3+/-4)

DE 200X

(Debe) Haber
200X 200X-1

74

MODELO OFICIAL DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (y 2)

B) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIN 6. Pagos por inversiones (-) a) Empresas del grupo y asociadas b) Inmovilizado intangible c) Inmovilizado material d) Inversiones inmobiliarias e) Otros activos financieros f) Activos no corrientes mantenidos para la venta g) Otros activos. 7. Cobros por desinversiones (+) a) Empresas del grupo y asociadas b) Inmovilizado intangible c) Inmovilizado material d) Inversiones inmobiliarias e) Otros activos financieros f) Activos no corrientes mantenidos para la venta g) Otros activos. 8. Flujos netos de efectivo de las actividades de inversin (7-6) C) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIACIN 9. Cobros y pagos por instrumentos de patrimonio a) Emisin de instrumentos de patrimonio (+) b) Amortizacin de instrumentos de patrimonio (-) c) Adquisicin de instrumentos de patrimonio propio (+) d) Enajenacin de instrumentos de patrimonio propio (-) e) Subvenciones, donaciones y legados recibidos.(+) 10. Cobros y pagos por instrumentos de pasivo financiero a) Emisin 1. Obligaciones y valores similares (+) 2. Deudas con entidades de crdito (+) 3. Deudas con empresas del grupo y asociadas (+) 4. Otras deudas (+) b) Devolucin y amortizacin de 1. Obligaciones y valores similares (-) 2. Deudas con entidades de crdito (-) 3. Deudas con empresas del grupo y asociadas (-) 4. Otras deudas (-) 11. Pagos por dividendos y remuneraciones de otros instrumentos de patrimonio a) Dividendos (-) b) Remuneracin de otros instrumentos de patrimonio (-) 12. Flujos netos de efectivo de las actividades de financiacin (+/-10+/-11-12) D) Efecto de las variaciones de los tipos de cambio E) AUMENTO/ DISMINUCIN NETA DEL EFECTIVO O EQUIVALENTES (+/-5+/-8+/-12+/-D) Efectivo o equivalentes al comienzo del periodo Efectivo o equivalentes al final del periodo

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ESTRUCTURA DEL FLUJO DE FONDOS (1) I. CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES

Mtodo directo:
Cobros operativos pagos operativos Mtodo indirecto EBITDA +/- VARIACIONES EN LAS NOF

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ESTRUCTURA DEL FLUJO DE FONDOS (y 2) = CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES +/- Cobros y pagos por inversiones en inmovilizado operativo = FLUJO DE CAJA LIBRE OPERATIVO +/- Cobros y pagos por ingresos y gastos financieros +/- Cobros y pagos por impuesto de sociedades = FLUJO DE CAJA ORGNICO +/- Cobros y pagos por inversiones en inmovilizado no operativo (financiero y otros) +/- Cobros y pagos por instrumentos de patrimonio

- Pagos por dividendos

= FLUJO DE CAJA LIBRE PARA ATENDER DEUDA (VARIACIN DE LA DEUDA NETA)
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DETERMINACIN DEL FLUJO DE FONDOS

ESTADO DE TESORERIA
2003 1. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES CORRIENTES 9.904 (7.910) Pagos a otros acreedores (COAi+gastos explotacin-COAf) (1.586) Pagos por impuesto de sociedades (CHPAi+Im.sociedades-CHPAf) (40) Pagos por gastos financieros (57)
Cobros a clientes (CCi+Ventas-CCf) Pagos a proveedores (CPi+Compras-CPf) TOTAL EFE CORRIENTE

2004

2005

12.644 (10.120) (1.973) (299) (76) 176

16.156 (12.780) (2.427) (403) (91) 455

311

2. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE INVERSIN

Cobros por desinversiones Pagos por inversiones TOTAL EFE INVERSIN (1) + (2) FLUJO DE CAJA LIBRE OPERATIVO

(70) (70) 241

(110) (110) 66

(210) (210) 245

3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE FINANCIACIN

Cobros por ampliaciones de capital Variacin deuda corto Variacin deuda largo Pagos de dividendos TOTAL EFE FINANCIACIN

0 95 (50) (300) (255) (14) 190 176

0 407 (50) (418) (61) 4 176 180

0 330 (50) (564) (285) (40) 180 140

(1) + (2)+ (3) MOVIMIENTO EFECTIVO PERIODO

TESORERIA INICIO TESORERIA FINAL

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III. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN

79

CONTROL DE GESTIN
Concepto

Conjunto de acciones necesarias para asegurar el logro de los objetivos planificados.

Sin objetivos no hay control, y sin acciones el control no es un instrumento de gestin.

Elemento de gestin empresarial que pretende garantizar que los recursos asignados a cada

centro de responsabilidad son empleados de un modo eficaz y eficiente.

Eficacia
Eficiencia

Grado de consecucin de un objetivo.

Relacin entre los resultados y los recursos.

Ejemplo.
El servicio posventa puede ser muy eficaz si atiende todas las reclamaciones de los clientes, pero poco eficiente si incurre en un coste de gestin excesivo.
80

OBJETIVOS.

Inducir a la planificacin.
Fomentar la participacin, coordinacin, comunicacin y motivacin de las personas. Definir un estilo de gestin empresarial. Exigir responsabilidades. Ayudar a mejorar las decisiones (aprendizaje del pasado). Enfatizar los conceptos de eficacia y eficiencia. Anticipar y evitar problemas futuros. Tomar acciones de ajuste.

Clases.

Control formal. Es un control sistemtico, peridico y organizado, apoyado en procedimientos definidos, y autorizado explcitamente por la Direccin General. Control informal. Es un tipo de control no metdico ni regular, fundamentado en la discrecionalidad y

espontaneidad de los diferentes responsables en base a informacin ocasional.

81

REQUISITOS PARA QUE EL CONTROL SEA EFICAZ ( 1 )

Control a priori vs. control a posteriori. o Control a priori: Comunicar con precisin a los diferentes responsables los objetivos a conseguir. Orientado a la toma de decisiones.

Una buena partitura hace ms fcil una buena interpretacin.

o Control a posteriori: Anlisis de las desviaciones entre los objetivos presupuestados y los realizados. Orientado a la mejora de los resultados. El control se ejerce sobre las personas y no sobre las cosas. o Resultados. Lo que cuenta son los resultados: descentralizacin y autonoma de gestin.

o
o

Actuaciones. Tendencia a la burocratizacin administrativa: manuales de procedimientos.

Compromiso. Anttesis del control por coaccin: valores y objetivos compartidos.
82

REQUISITOS PARA QUE EL CONTROL SEA EFICAZ ( y 2 )

Control dinmico vs. control esttico. Adaptacin continua al cambio de las circunstancias econmicas, o incumplimiento de las hiptesis iniciales. El control debe practicarse en todos los centros de responsabilidad. Implicacin de la Direccin General en su diseo e implementacin. Adecuacin a la naturaleza y sector de actividad. Determinacin de los factores y variables clave de gestin. Aplicacin del principio de excepcin. Mayor atencin a las desviaciones de mayor entidad, tanto positivas como negativas. Sencillez, economicidad y flexibilidad. Ha de ser comprensible y manejable; justificable econmicamente y con capacidad de adaptacin rpida al cambio de las condiciones, tanto internas como externas.
83

NIVELES DE CONTROL.
Control estratgico. Analiza la orientacin y posicin de la empresa en su mercado de actividad. Control estructural. Analiza la razonabilidad de los criterios y polticas de gestin utilizadas. Control presupuestario. Analiza los resultados obtenidos en relacin con los presupuestados.

ESTRATGICO

ESTRUCTURAL

PRESUPUESTARIO

Cuota de mercado. Imagen de marca. Diversificacin cartera. Anlisis competencia. Fidelidad clientes. Atributos de productos.

Poltica de: marca, incentivos, descuentos... Rentabilidad de: productos,

Desviaciones por: precios, volumen, gastos fijos, gastos variables...

canales, delegacin, divisin...

Eficacia de: campaas...

Programas: plazos, coste,

eficacia...

Notoriedad.
84

 MTODOS DE CLCULO. o Univariante: desviaciones producidas en las diferentes variables.

No indica el origen o causa de las desviaciones (por ejemplo: desviacin en el gasto total en hoteles).

o Bivariante: desviaciones producidas en los factores de cada variable.

Indica la magnitud y el elemento que causa la desviacin (por ejemplo: desviacin en el nmero de das y/o en el precio medio diario).

UNIDADES DE MEDIDA.
o Monetarias: permiten homogeneizar actuaciones. o Fsicas: tiles para la valoracin de criterios de actividad.

o Ratios: permiten comparaciones relativas entre variables diferentes.

o Cualitativas: permiten matizar y enmarcar los resultados cuantitativos.
85

CONTROL PRESUPUESTARIO

CONCEPTO
Consiste en el anlisis de las desviaciones producidas entre los valores realizados (reales) y los valores presupuestados (objetivo) por los diferentes centros de responsabilidad durante un perodo determinado.

FINALIDAD
Cuantificar las desviaciones (valores absolutos y relativos).

Explicar las causas. Identificar a los responsables. Decidir las acciones correctoras oportunas.

86

CONTROL PRESUPUESTARIO (2)

CLASES DE DESVIACIONES
Absolutas : Diferencia entre el realizado ( R ) y el presupuestado ( P ). DA (u.m.) : Relativas : R - P

Cociente entre la desviacin absoluta y el importe presupuestado. DR (%) : DA / P

Positivas

Desviaciones que mejoran el resultado de la empresa.

Ingresos :
Gastos Negativas : :

R R

> <

P P

Desviaciones que empeoran el resultado de la empresa.

Ingresos :
Gastos :

R R

< >

P P
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CONTROL PRESUPUESTARIO ( y 3)

Una desviacin positiva no indica necesariamente una buena gestin, ni viceversa !

Puede deberse a factores exgenos o variables no controlables por la empresa: Crecimiento o recesin econmica general. Polticas monetarias o fiscales coyunturales. Aparicin de nuevos productos sustitutivos en el mercado,...

O contribuir negativa o positivamente en la gestin de otros C. R. Una desviacin positiva en gastos de materiales por tener una calidad inferior a la exigida tendr una repercusin negativa en las reas de fabricacin y comercial (devoluciones).

Una desviacin negativa en el presupuesto de publicidad puede incrementar significativamente los objetivos de ventas, mejorando el margen comercial y el beneficio empresarial. 88

ANLISIS DE DESVIACIONES (Ingresos y costes variables)

P

PR

Desviacin Precio Desviacin Tcnica

Ps

Qs

Qr

A. Desviacin Precio = (Pr - Ps) x Qr B. Desviacin Tcnica = (Qr - Qs) x Ps

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ANALISIS DE DESVIACIONES EN BENEFICIOS (1)

DESVIACION TOTAL EN BENEFICIO

DESVIACION POR VARIACION NIVEL DE ACTIVIDAD

DESVIACION POR VARIACION PRECIO-COSTES-GASTOS

DESVIACION POR VARIACION VOLUMEN TOTAL VENTAS

DESVIACION POR VARIACION COMPOSICION DE VENTAS

DESVIACION POR VARIACION PRECIOS DE VENTA

DESVIACION POR VARIACION COSTES VARIABLES

DESVIACION POR VARIACION GASTOS FIJOS

DESVIACION POR VARIACION VALORES DEL MERCADO

DESVIACION POR VARIACION PARTICIPAC. MERCADO

ANALISIS POR PRODUCTO

ANALISIS POR PRODUCTO

ANALISIS POR PRODUCTO

ANALISIS FUNCIONAL

90

ANALISIS DE DESVIACIONES EN BENEFICIOS ( 2)

Anlisis de Cuenta de Resultados

2010 TOTAL VENTAS COSTES DE PRODUCCIN costes variables costes fijos mano de obra otros gstos amortizacion COSTES COMERCIALES GASTOS GENERALES RDO. EXPLOTACIN RDOS FINANCIEROS RDO. A IMPUESTOS IMPUESTOS RDO. NETO EBITDA % sobre Ingresos 2009 DIFERENCIA

CAUSAS DE VARIACION GASTOS PERSONAL VOLUMEN PRECIO EFICIENCIA OTRAS CAUSAS COSTE PLANTILLA

91

ANALISIS DE DESVIACIONES EN VENTAS

Desviaciones en ventas Por Precio =(Px1-Px0)*Q1 Por Volumen =(Q1-Q0)*Mc0

Px1 = precio en el momento actual Px0 = precio en el periodo anterior o presupuesto Q1 = cantidad vendida en el periodo actual Q0 = cantidad vendida en el periodo anterior o presupuesto Mc0 = Margen de contribucin en el periodo anterior o presupuesto

Desviaciones en Volumen Por Tamao de mercado: (T1 T0)* C0 * Mc0 Por Cuota de participacin (C1 C0)* T1 * Mc0
T1 = Tamao de mercado en el momento actual T0 = Tamao de mercado en el periodo anterior o presupuesto C1 = cuota de participacin en el periodo actual C0 = Cuota de participacin en el periodo anterior o presupuesto Mc0 = Margen de contribucin en el periodo anterior o presupuesto

92

ANALISIS DE DESVIACIONES EN COSTES Y GASTOS

Variacin de los Costes de produccin variables: Por Precio materiales = Q1*(p0-p1)*c1 Por Consumo (tcnica) = Q1*p0*(c0-c1)
p1 = precio del insumo en el momento actual p0 = precio del insumo en el periodo anterior o presupuesto c1 = cantidad consumida en el periodo actual c0 = cantidad consumida en el periodo anterior o presupuesto

Variacin en gastos fijos:

Coste fijo previsto - Coste fijo real

A su vez puede descomponerse en:

Por absorcin (actividad) : Coste fijo previsto Coste fijo absorbido

Por presupuesto (por precio): Coste fijo absorbido Coste fijo real

93

CUENTA ANALTICA DE RESULTADOS POR PROYECTOS

SECCION:
CONCEPTO
INGRESOS PROYECTO COSTES DE PRODUCCION MARGEN BRUTO DESVIACION
-

EJERCICIO: FECHA:

PROYECTO (SERVICIO):
REAL PPTO. DESVIACION ACUMULADO(1)ACUMULADO(2) (1) - (2) D1 (PPTO. ACTUAL)

X X X X X

X X

D2

Personal directo:

- Utilizacin equipos: - Gtos. Generales Produccin DESVIACION EN OTROS COSTES DIRECTOS Y SUBCONTRATACIONES MARGEN BRUTO REAL VARIACION PRESUPUESTO DE INGRESOS VARIACION PRESUPUESTO DE COSTES

X
X X
D3

D1 + D2 + D3

X X
94

SECCION:

CUENTA ANALTICA DE RESULTADOS POR SECCIONES

CONCEPTO REAL ACUMULADO (1) PPTO. ACUMULADO(2)
PPTO. ACTUAL

EJERCICIO: FECHA:

DESVIACION (1) - (2)

INGRESOS PROYECTOS COSTES DE PRODUCCION MARGEN BRUTO DESVIACION EN INGRESOS (PPTO. INICIAL) Por volumen - Por variacin presupuestos - Por precio
-

X X X X X X X X X X X X X X X X

D1

DESVIACION EN COSTES (PPTO. INICIAL) Por volumen - Por variacin presupuestos

-

D2

DESVIACION EN COSTES - Personal directo: - Utilizacin equipos: - Gtos. Generales Produccin DESVIAC. EN OTROS C.DTOS. Y SUBCONTR. MARGEN BRUTO REAL COSTES SUBACTIVIDAD DE LA SECCION DESVIACIONES EN COSTE SUBACTIVIDAD COSTES PERDIDAS EXTR. Y MERMAS RESULTADO REAL DE LA SECCION

D3

D4

D5 = D1 + D2 + D3 + D4

D6

X X
X

X X

D7 D8

D5 + D6 + D7 + D8

95

96