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Planejamento Estratégico

 Prof. Norival de Paula


 Livro base: Planejamento
estratégico: conceitos,
metodologia e práticas.
 Autor: Djalma de Pinho Rebouças
de Oliveira
 21ª Edição - Atlas, 2004
Maio/2006
Planejamento Estratégico 1
Conceito de planejamento
estratégico
 O processo de planejar envolve:

um modo de pensar;

um salutar modo de pensar envolve indagações;

indagações envolvem questionamentos sobre:
 o que será feito;
 como;
 quando;
 quanto;
 para quem;
 por que;
 por quem;
 onde será feito.

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Planejamento Estratégico 2
Algumas modificações
provocadas pelo planejamento

Planejamento

Provoca modificações em:

Pessoas Tecnologia Sistemas

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Planejamento Estratégico 3
Partes do planejamento

Para Ackoff, o planejamento é um


processo contínuo que envolve um
conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de
formas diferentes.
 Ackoff apresenta 5 partes para as quais
foram realizadas adaptações para
enquadramento dos conceitos:
• Planejamento dos recursos
 Planejamento dos fins; • Planejamento da implanta
 Planejamento dos meios; ção e controle

 Planejamento organizacional
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Planejamento Estratégico 4
Partes do planejamento
 Planejamento dos fins: especificação do
estado futuro desejado, ou seja, a missão,
os propósitos, os objetivos, os objetivos
setoriais, os desafios e as metas.
 Planejamento dos meio: proposição de
caminhos para a empresa chegar ao
estado futuro desejado, por exemplo, pela
expansão da capacidade produtiva de
uma unidade e/ou diversificação de
produtos. Aqui tem-se a escolha de
macroestratégias, macropolíticas,
estratégias, políticas, procedimentos e
práticas.
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Planejamento Estratégico 5
Partes do planejamento
 Planejamento organizacional:
esquematização dos requisitos
organizacionais para poder realizar os
meios propostos. Aqui pode se ter, por
exemplo, a estruturação da empresa em
unidades estratégicas de negócios.
 Planejamento de recursos:
dimensionamento de recursos humanos,
materiais, determinação da origem e
aplicação dos recursos financeiros. Aqui
tem-se o estabelecimento de programas,
projetos, planos de ação necessários ao
alcance
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do futuro desejado.
Planejamento Estratégico 6
Partes do planejamento
 Planejamento da implantação e controle:
corresponde à atividade de planejar o
gerenciamento da implantação do
empreendimento.
 Devem-se ressaltar alguns aspectos, a
saber:
 o próprio processo de planejamento deve ser
planejado;
 o processo é interativo, ou seja, sua ação se
exerce mutuamente, entre duas ou mais
partes do todo e,
 o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao
longo do tempo.
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Planejamento Estratégico 7
Níveis de decisão e
Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis
hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos
de planejamento:

Nível Estratégico Decisões Planejamento


estratégicas estratégico
Decisões Planejamento
Nível Tático táticas tático
Decisões Planejamento
Nível Operacional operacionaisoperacional

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Planejamento Estratégico 8
Tipos de planejamento
 O planejamento estratégico relaciona-
se:
 com os objetivos de longo prazo e
 com estratégias e ações para alcançá-los
 que afetam as empresa como um todo.
 O planejamento tático relaciona-se a:
 objetivos de curto prazo e
 com estratégias e ações que, geralmente,
afetam somente parte da empresa.

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Planejamento Estratégico 9
Tipos e níveis de
•O PE considera planejamento nas empresas
a empresa como
um todo.
•Parte da alta direção TIPO NÍVEL

Planejamento estratégico ESTRATÉGICO

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento


TÁTICO
mercadológico financeiro da produção de RH organizacional

Plano de Plano da Plano de Plano


Plano de
preços capacidade recrutamento diretor de
despesas
e produtos de produção e seleção sistemas
Plano do Plano de
Plano de Plano de Plano de
controle estrutura
promoção investimento treinamento
da qualidade organizacional
Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
cargos rotinas OPERACIONAL
vendas compras estoque
e salários administrativas
Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
utilização informações
distribuição fluxo de caixa promoções
da Mão-de-Obra gerenciais
Plano de Plano Plano
Plano Plano de
pesquisa expedição capacitação
orçamentário comunicações
de mercado de produtos interna

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Planejamento Estratégico 10
Ciclo básico dos 3
tipos de planejamento

Planejamento
estratégico
da empresa

Análise e controle
Consolidação e de resultados
interligação
dos resultados
Planejamentos
táticos da empresa

Análise e controle Análise e controle


de resultados de resultados
Planejamentos
operacionais
das unidades
organizacionais

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Planejamento Estratégico 11
Desenvolvimento de
planejamentos táticos
Planejamentos
táticos

Mercadológico

Financeiro

Planejamento Resultados Resultados


Recursos Planejamentos esperados apresentados
estratégico Humanos operacionais pela unidades pelas unidades
organizacionais organizacionais

Produção

Organizacional

Retroalimentação e avaliação
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Planejamento Estratégico 12
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

 O planejamento estratégico é  O planejamento estratégico é


de mais longo prazo, pois de amplitude maior, pois
considera um conjunto de considera a empresa como
planejamentos táticos, e sua um todo, enquanto o
soma deve provocar um planejamento tático
período de tempo maior para considera apenas parte dela.
sua conclusão;

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Planejamento Estratégico 13
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

 O planejamento estratégico é
 O planejamento estratégico é
de risco maior, por sua maior relacionado às atividades-fins
amplitude e maior prazo de e meios da empresa,
execução em relação ao enquanto os planejamentos
planejamento tático; tático são mais relacionados
às atividades-meios (não em
sua totalidade);

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Planejamento Estratégico 14
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

 O planejamento
estratégico é de
flexibilidade menor, por
considerar toda a
empresa, bem como sua
situação e posição em seu
ambiente.
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Planejamento Estratégico 15
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento

Planejamento Planejamento
Discriminação
tático operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

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Planejamento Estratégico 16
Níveis de mudanças
 Podem-se estabelecer 3 níveis de
mudanças nas empresas:
 no nível estratégico;
 no nível tático; e
 no nível operacional.
Conforme mencionado anteriormente a
mudança maior é no nível estratégico, o
que poderá provocar alterações nos
outros níveis da empresa.

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Planejamento Estratégico 17
Níveis de mudanças
 O processo pode também abranger os
alguns aspectos de mudança:
 negócios;
 objetivos;
 funções;
 tecnologias;
 estruturas; e
 pessoas.
Naturalmente, pode-se alterar um, alguns
ou todos os aspectos.

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Planejamento Estratégico 18
Níveis de mudanças
 Dentro de um processo de mudança, as que se
referem às pessoas têm-se mostrado mais
difíceis e complicadas de se efetivarem;

 Mudanças de estrutura normalmente são as


mais fáceis de se efetivarem.

 Para que as mudanças organizacionais


apresentem melhores resultados, deve-se estar
atento a determinados aspectos, entre os quais
podem ser citados:

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Planejamento Estratégico 19
Elementos componentes do sistema

Objetivos

Processos
Entradas Saídas

Retroalimentação

Controle e Avaliações

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Planejamento Estratégico 20
Ambiente do sistema empresa

Mercado de
mão-de-obra
Concorrência
Governo

EMPRESA Consumidores
Fornecedores

Sistema Comunidade
Financeiro

Sindicatos Tecnologia

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Planejamento Estratégico 21
Empresa como sistema

 O ambiente é também chamado:


 meio ambiente;
 meio externo;
 meio;
 entorno.
 O executivo deve considerar três níveis de
hierarquia de sistemas:
 sistema: é o que se está estudando;
 subsistema: são as partes do sistema; e
 supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema
é um subsistema dele.

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Planejamento Estratégico 22
Níveis do sistema

ECOSSISTEMA
Subsistem
Subsistem a S
ub
Subsistem
a

SISTEMA
a
Subsistem
si
st
e

Su
a m

bs
a

i st
em a
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Planejamento Estratégico 23
Uma metodologia de
elaboração e
implementação do
Planejamento Estratégico
nas empresas

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Planejamento Estratégico 24
Introdução

 Toda e qualquer empresa tem alguma forma de


estabelecimento de decisões e ações
estratégicas;
 a maior parte dessa empresas apresenta alguma
forma para desenvolver e implementar essas
decisões e ações estratégicas de maneira
estruturada, ainda que de modo informal; e
 quando o processo apresenta-se de maneira
estruturada e formal, normalmente há
metodologias diferentes, mas que contêm os
grandes aspectos, que podem ser considerados
Oliveira, 2004, p. 64
comuns às diferentes metodologias.
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Planejamento Estratégico 25
Introdução
Através do planejamento estratégico a empresa
espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seu pontos fortes.


Ponto forte é a diferenciação conseguida pela
empresa - variável controlável - que lhe
proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial.

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos


fracos.
Ponto fraco é uma situação inadequada da
empresa - variável controlável - que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
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Planejamento Estratégico 26
Introdução
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Oportunidade é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que pode favorecer sua ação
estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.

d) Conhecer e evitar as ameaças externas.


Ameaça é a força ambiental incontrolável pela
empresa, que cria obstáculo a sua ação
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que conhecida em tempo hábil.

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Planejamento Estratégico 27
Introdução
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
 as premissas básicas que devem ser

consideradas no processo;
 as expectativas de situações almejadas pela

empresa;
 os caminhos, inclusive os alternativos, a

serem seguidos pela empresa;


 o quê, como, por quem, para quem, por que e

onde devem ser realizados os planos de ação;


e
 como e onde alocar recursos.

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Planejamento Estratégico 28
Introdução
Como resultado de trabalho, o planejamento
estratégico deverá apresentar os seguintes
resultados finais:
 direcionamento de esforços para pontos comuns;
 consolidação do entendimento por todos os
funcionários da:

missão,

dos propósitos,

das macroestratégias, das macropolíticas, da postura
estratégica,

dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,
 dos desafios, das metas,

 das estratégias, das políticas e dos projetos da

empresa,
 bem como indicar a elaboração do programa de

atividades das várias unidades organizacionais; e


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Planejamento Estratégico 29
Introdução
 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por
um período de tempo que permita à empresa
trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas e as exceções justificadas.
 O planejamento estratégico não deve ser
considerado apenas como uma afirmação das
aspirações de uma empresa, pois inclui também o
que deve ser feito para transformar essas
aspirações em realidade.
 O conhecimento detalhado de uma metodologia de
elaboração de implementação do planejamento
estratégico nas empresas propicia ao executivo o
embasamento teórico necessário para otimizar sua
aplicação.

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Planejamento Estratégico 30
Introdução

 Resumindo o planejamento estratégico


possui 4 aspectos de atuação:
 o que a empresa pode fazer em termos de
ambiente externo;
 o que a empresa é capaz de fazer em
termos de capacidade e competência;
 o que a alta administração da empresa quer
fazer, consideradas as expectativas
pessoais e das equipes; e
 o que a empresa deve fazer, consideradas
as restrições sociais e éticas.

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Planejamento Estratégico 31
Fases da metodologia

A metodologia apresentada a seguir deverá ser


adaptada às condições e realidades internas e
ambientais da empresa a ser considerada.
As fases básicas para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico
podem ser as seguintes:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação
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Planejamento Estratégico 32
Fases do planejamento estratégico

Diagnóstico Missão da
estratégico empresa

Instrumentos
Controle e
prescritivos e
avaliação
quantitativos

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Planejamento Estratégico 33
Fase I - Diagnóstico estratégico

 Esta fase é também denominada auditoria de


posição, deve-se determinar “como se está”;
 É realizada através de pessoas representativas
das várias informações, que analisam e
verificam todos os aspectos inerentes à
realidade externa e interna da empresa.
 Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas:
identificação da visão, análise externa, análise
interna e análise dos concorrentes.

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Planejamento Estratégico 34
Fase I - Diagnóstico estratégico

A - Identificação da visão
 Identificam-se quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e
elementos da alta administração da empresa.
 Esses aspectos proporcionam o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado.
 A visão pode ser considerada como os limites
que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla.

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Planejamento Estratégico 35
Fase I - Diagnóstico estratégico

A - Identificação da visão

Algumas vezes a visão pode configurar-


se em uma situação irrealista quanto aos
destinos da empresa, que será ajustada
quando da análise interativa da empresa
diante das oportunidades e ameaças
ambientais.

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Planejamento Estratégico 36
Fase I - Diagnóstico estratégico

B - Análise externa
 Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as
melhores maneira de evitar ou usufruir desses
situações.
 A empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde estão as oportunidades e
ameaças.
 Essa análise deverá ser efetuada pela empresa
como um todo, considerando-se uma série de
tópicos, entre os quais se podem destacar:

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Planejamento Estratégico 37
Fase I - Diagnóstico estratégico
Tópicos a serem considerados
quando da análise externa da
empresa:
 mercado nacional  aspectos
e regional; socioeconômicos
 mercado e culturais;
internacional  aspectos

 evolução políticos;
tecnológica  entidades de

 fornecedores classe;
 aspectos  órgãos

econômicos e governamentais;
financeiros  mercado de mão

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de obra;
Planejamento Estratégico 38

Fase I - Diagnóstico estratégico

 Neste ponto da análise, devem-se fazer


algumas considerações sobre as
oportunidades externas da empresa,
procurando distingui-las em:
 oportunidades ambientais e

 oportunidades da empresa.

 Deve-se considerar como oportunidade da


empresa situações que esta realmente tem
condições e/ou interesse de usufruir. Do
contrário, a situação pode tornar-se uma
ameaça.

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Planejamento Estratégico 39
Fase I - Diagnóstico estratégico

 Para Kotler, a chave de oportunidade de uma


empresa repousa sobre a questão de se poder
fazer mais por essa oportunidade ambiental que
os concorrentes, pois:
 toda oportunidade ambiental tem algum
requisito para o sucesso;
 toda empresa tem características especiais, isto
é, coisas que pode fazer especialmente bem, e
 uma empresa, provavelmente, se aproveitará de
uma vantagem diferencial na área de uma
oportunidade ambiental, se suas características
particulares satisfazem aos requisitos para o
sucesso da oportunidade ambiental de forma
mais eficaz que sua concorrente potencial

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Planejamento Estratégico 40
Fase I - Diagnóstico estratégico

 O executivo deve identificar todas as


oportunidades, e é analisar cada uma, em
termos de sua contribuição efetiva para a
empresa e, em seguida, elencar as melhores
para a formação de uma “carteira estratégica”
de oportunidades.
 Para tanto, alguns aspectos devem ser
considerados:
 os objetivos da empresa devem ser usados como
critérios para avaliar e classificar as oportunidades, e
 procurar ter alguma garantia de que, praticamente,
todas as oportunidades atraentes possíveis foram
indicadas, descritas e analisadas. (Ansoff)
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Planejamento Estratégico 41
Fase I - Diagnóstico estratégico

É possível predizer que empresas de


um mesmo ramo econômico, área
geográfica, amplitude de atuação -
nacional e multinacional - e de,
aproximadamente, mesmo porte
terão diferentes graus de
receptividade ou repulsão ao fatores
ambientais, dependendo da
amplitude relativa de seus insumos
e resultados.
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Planejamento Estratégico 42
Fase I - Diagnóstico estratégico

Outro aspecto a considerar na análise externa é


a divisão do ambiente da empresa em duas
partes: ambiente direto e ambiente indireto.
 Ambiente direto - representa o conjunto de fatores
através dos quais a empresa tem condições não só de
identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.
 Ambiente indireto - representa o conjunto de fatores
através dos quais a empresa identificou, mas não tem
condições, no momento, de avaliar, medir o grau de
influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso
de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais.

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Planejamento Estratégico 43
Fase I - Diagnóstico estratégico

 Naturalmente, o executivo deve saber trabalhar


com essas variáveis, pois, a partir do momento
em que tem melhor conhecimento da influência
de uma variável que esteja no ambiente
indireto, deve ser tentada a transferência dessa
para o ambiente direto.

 Portanto, é um processo evolutivo e


questionador de conhecimento da influência de
cada uma das variáveis ou fatores considerados.

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Planejamento Estratégico 44
Níveis do ambiente da empresa

Influência não Influência


identificável identificada

AMBIENTE INDIRETO

AMBIENTE DIRETO

EMPRESA
A

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Planejamento Estratégico 45
Fase I - Diagnóstico estratégico

 O ambiente está fora do controle da empresa,


mas afeta seu comportamento e vice-versa.
 O executivo deve atentar para as falhas mais
freqüentes na consideração do ambiente de uma
empresa que são:
 não considerar fatores ambientais que exerçam
influência sobre a empresa;
 não considerar o grau de influência da empresa sobre
os fatores considerados no ambiente; e
 não atuar de forma adequada sobre os fatores
identificados no ambiente.

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Planejamento Estratégico 46
Fatores ou variáveis ambientais
e seus componentes
Fatores ou variáveis ambientais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Situação
Aquisição Nível de
Taxa de socioeconômica Nível de Área
Monetárias Densidade tecnológica desenvolvimento
inflação de cada segmento alfabetização tributária
pelo País ecológico
da população
Situação sindical
Desenvolvimento
(organização, Nível de Área Índices de
Taxa de juros Tributárias Mobilidade tecnológico
participação escolaridade trabalhista poluição
pelo País
e ideologias)
Situação político-
Transferência de
Mercado de partidária De distribuição Taxa de Veículo de Área Legislações
tecnologia
capitais (org., patic. de rendas crescimento comunicação de criminalista existentes
pelo País
e ideologias) massa
(estrutura, níveis
Nível do Composição e Proteção de
De relações de audiência e de Área
produto nacional distribuição marca e
internacionais concentração) comercial
bruto da população patentes

Legislativa Velocidade das


Balanço de Processo
(federal, estadual mudanças
pagamentos migratório
e municipal) tecnológicas
Nível de orçamento
Nível de De estatização
de pesquisa e
reservas ou de
desenvolvimento
cambiais privatização
do País
Nível de Nível de
De estrutura
distribuição de incentivos
do poder
rendas governamentais

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Planejamento Estratégico 47
Fase I - Diagnóstico estratégico

C - Análise interna
 Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e
neutros da empresa.
 Os pontos neutros devem ser considerados na
análise interna, pois, muitas vezes, não há
condições de estabelecer se determinada
atividade ou aspecto está beneficiando ou
prejudicando a empresa.
 Ponto neutro é uma variável identificada pela
empresa; todavia, no momento, não existem
critérios ou parâmetros de avaliação para sua
classificação como ponto forte ou fraco.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 48
Fase I - Diagnóstico estratégico

Pontos fortes
 É fundamental para o sucesso da estratégia que a

área de atuação da empresa seja escolhida


considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja,
a empresa deve ser puxada por suas principais
capacidades.
 No caso da empresa ter de realizar atividades em

áreas em que não haja pontos fortes, o


reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o
processo corretivo.
 A análise dos pontos fortes, francos e neutros deve

envolver a preparação de um estudo dos principais


concorrentes na relação produtos versus mercados,
para facilitar o estabelecimento de estratégias da
empresa no mercado.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 49
Fase I - Diagnóstico estratégico
Os fatores a serem considerados na análise interna são:
 produtos e  tecnologia;
serviços atuais;  suprimentos;
 novos produtos e
serviços;
 parque
industrial;
 promoção;
 imagem
 recursos
institucional; humanos;
 comercialização;  estilo de
 sistema de administração;
informações  resultados
 estrutura empresariais;
organizacional  recursos
Maio/2006
financeiros; e
Planejamento Estratégico 50

Fase I - Diagnóstico estratégico

É importante salientar a necessidade de


considerar, tanto na análise externa
como análise interna da empresa, a
identificação e conseqüente utilização
dos recursos intangíveis.

Exemplo: potencial de desenvolvimento


tecnológico, marca registrada.

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Planejamento Estratégico 51
Fase I - Diagnóstico estratégico

D - Análise dos concorrentes


 Esta etapa decompõe um aspecto da etapa da
análise externa.
 Seu tratamento deve ser detalhado, pois seu
resultado irá influenciar a identificação das
vantagens competitivas da própria empresa e a
dos concorrentes.
 Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de
uma avaliação da qualidade da informação para
uma avaliação preliminar do nível de risco que a
empresa está adotando.

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Planejamento Estratégico 52
Fase I - Diagnóstico estratégico

D - Análise dos concorrentes


 Deve ser feita uma análise interna e externa
dos próprios concorrentes.
 O resumo das sugestões deve ser tratado de
forma que despersonalize as idéias individuais
e estabeleça as idéias da empresa.
 Um debate dirigido deve proporcionar o bom
senso e o consenso geral.

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Planejamento Estratégico 53
Fase II - Missão da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a


razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico.
A - Estabelecimento da missão da empresa
 A missão é a determinação do motivo

central do planejamento estratégico, ou


seja, a determinação de “onde a
empresa quer ir”.
 Corresponde a um horizonte dentro do

qual a empresa atua ou poderá atuar.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 54
Fase II - Missão da empresa

“A missão deve ser definida em termos de


satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo, e não em termos de
oferecer algum produto ou serviço ao
mercado”. (Kotler)
 Salienta-se que essa missão não está,

diretamente, relacionada com o estatuto


social da empresa, e é, na realidade,
muito mais ampla, e envolve, inclusive,
expectativas.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 55
Fase II - Missão da empresa

B - Estabelecimento dos propósitos atuais


e potenciais
 Dentro da missão, o executivo deve
estabelecer os propósitos da empresa.
 Propósitos - correspondem à explicação dos
setores de atuação dentro da missão que a
empresa já atua ou está analisando a
possibilidade de entrada no setor, ainda que
esteja numa situação de possibilidade
reduzida.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 56
Fase II - Missão da empresa

 Estes setores de atuação referem-se


tanto a produtos e serviços como a
segmentos de mercado.
 A empresa deve armazenar todos os
dados e informações referentes a seu
propósitos atuais e futuros.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 57
Fase II - Missão da empresa
C - Estruturação e debate de cenários
 Cenários representam critérios e medidas
para a preparação do futuro da empresa.
 Esses cenários devem ser montados com
base nos dados e informações fornecidas
pelo sistema de informações
estratégicas.
 O executivo pode desenvolver cenários
que retratem determinado momento no
futuro ou que detalhem a evolução e a
seqüência de eventos, desde o momento
atual até determinado momento no
futuro.
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Planejamento Estratégico 58
Fase II - Missão da empresa

 Por outro lado, existem cenários


alternativos que, por definição, não são
previsões do que deve ocorrer,
 Pelo contrário, por questionar premissas,
devem explorar possibilidades
alternativas do futuro, possibilidades
estas inconsistentes entre si em algumas
dimensões, mas compatíveis em outras.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 59
Fase II - Missão da empresa
D - Estabelecimento da postura
estratégica
 A postura estratégica da empresa é
maneira como a empresa posiciona-se
diante de seu ambiente.
 A postura proporciona um quadro-
diagnóstico geral da empresa, resultante
do:
 confronto entre seus pontos fortes e fracos;
 e que a qualifica quanto a sua capacidade de
aproveitar oportunidades e
 de enfrentar ameaças externas ou não
controláveis pela empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 60
Fase II - Missão da empresa
D - Estabelecimento da postura estratégica
 A postura estratégica corresponde à maneira ou
a postura mais adequada para a empresa
alcançar seus propósitos dentro da missão,
respeitando sua situação interna e externa
atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
Exemplo: intensificar a propaganda na região
sudeste, no primeiro semestre.

E - Estabelecimento das macroestratégias e


macropolíticas
 É na fase do delineamento da missão que o
executivo deve estabelecer as macroestratégias
e as macropolíticas da empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 61
Fase II - Missão da empresa
Macroestratégias correspondem às grandes
ações ou caminhos que a empresa deverá
adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens competitivas no ambiente.
Exemplo: contratar uma agência de propaganda
multinacional.

Macropolíticas correspondem às grandes


orientações que servirão como base de
sustentação para as decisões, de caráter geral,
que a empresa deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente.
Exemplo: não contratar agência de propaganda
que se envolveu nas falcatruas do governo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 62
Fase II - Missão da empresa
 É importante que o executivo faça uma
revisão das macroestratégias e
macropolíticas estabelecidas nessa fase
da metodologia, visando a seu
enquadramento, de acordo com a
postura estratégica.
 O estabelecimento de macroestratégias
básicas, geralmente em número
reduzido, bem como das alternativas,
possibilitam ao executivo alterar o rumo
da empresa de forma estruturada.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 63
Fase II - Missão da empresa
 O conjunto das macroestratégias e das
macropolíticas corresponde às grandes
orientações estratégicas da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 64
Fase III - Instrumentos prescritivos e
Instrumentos prescritivos
quantitativos
Os instrumentos prescritivos do processo de
planeja-mento estratégico proporcionam:
 a explicitação do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance
dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão,
 de acordo com sua postura estratégica,

 respeitando as macropolíticas,

 bem como as ações estabelecidas pelas

macroestratégias;
 e se direcionando para a visão estabelecida,

 ou seja, o que a empresa quer ser.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 65
Postura estratégica da
empresa

Análise Interna
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise Externa

Ameaças Sobrevivência
Manutenção

OportunidadesCrescimento
Desenvolvimento

Maio/2006
Planejamento Estratégico 66
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

O tratamento dos instrumentos prescritivos


podem ser realizados através de determinadas
etapas:
A - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Nessa etapa o executivo deve estabelecer,
através de diferentes técnicas (cruzamento dos
fatores externos e internos, interação com cenários,
administração por objetivos, etc.) os aspectos:
 Meta: é o alvo ou situação que se pretende

atingir. Aqui se determina para onde a empresa


deve dirigir seus esforços.
 Objetivo : corresponde aos passos ou etapas,

perfeitamente quantificados e com prazo para


alcançar os desafios e metas.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 67
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

 Objetivo funcional: é o objetivo intermediário,


relacionado às áreas funcionais, que deve ser
atingido com a finalidade de alcançar os
objetivos da empresa.
 Desafio: é uma realização que dever ser,
continuada-mente, perseguida,
 perfeitamente quantificável
 e com prazo estabelecido,
 que exige esforço extra

e representa a modificação de uma situação,
 bem como contribui para ser alcançada uma
situação desejável identificada pelos objetivos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 68
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

B - Estabelecimento das estratégias e políticas


funcionais
Nessa etapa, os aspectos a serem definidos,
utilizando-se diferentes técnicas de análise, são:
 Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado
a ser executado para alcançar o objetivo, o
desafio e a meta.
 É importante procurar substabelecer estratégias
alternativas para facilitar as alterações dos
caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
 As estratégias podem ser estabelecidas por área
funcional da empresa.
 A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos
planos de ação, os quais são consolidados através
de um conjunto de projetos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 69
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

 Política: é a definição dos níveis de delegação,


faixas de valores e/ou quantidades limites e
abrangência das estratégias e ações para a
consecução dos objetivos.
 A política fornece parâmetros ou orientações para
tomada de decisões.
 Corresponde a toda base de sustentação para o
planejamento estratégico.
 Normalmente, são estabelecidas por área funcional
da empresa, embora se ressalte que a política é
um parâmetro ou orientação para a tomada de
decisões pela empresa como um todo.
 Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo
dos objetivos, estratégias e políticas da
empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 70
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

C - Estabelecimento dos projetos e planos de ação


Nessa etapa, devem ser estabelecidos, a partir
das estratégias e respeitando as políticas, os
seguintes aspectos:
 Projetos: são trabalhos a serem feitos com:
 responsabilidade de execução,
 resultados esperados com quantificação de
benefícios
 e prazos para execução preestabelecidos,
 considerando os recursos humanos, financeiros,
materiais e equipamentos,
 bem como as áreas envolvidas necessárias a seu
desenvolvimento.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 71
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

 Programas: são conjuntos de projetos


homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
 Planos de ação: são conjuntos das partes
comuns dos diversos projetos quanto ao assunto
que está sendo tratado.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 72
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

Quando se consideram os instrumentos


prescritivos mais precisamente o
estabelecimento de objetivos e
estratégias, ocorre o momento mais
adequado para a definição da estrutura
organizacional da empresa, pois
somente dessa maneira se pode criar
uma estrutura privada de lacunas e de
conflitos e contradições entre seus
elementos, pois todos estão com seus
esforços direcionados para os objetivo
estabelecidos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 73
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

Intrumentos quantitativos
 Consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento
orçamentário,
 necessárias ao desenvolvimento dos
plano de ação, projetos e atividades
previstas.
 Deve se analisar, nessa etapa,
 quais os recursos necessários e
 quais expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 74
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
A consideração dos instrumentos
quantitativos, representados
basicamente pelo planejamento
orçamentário, na metodologia de
elaboração e implementação do
planejamento estratégico , torna-se
extremamente importante, pois o
executivo deve sempre fazer, de forma
estruturada, a interligação do
planejamento estratégico com os
planejamentos operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 75
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos

No operacional, o planejamento básico a


ser considerado no assunto em questão é
o planejamento orçamentário, pois ele:
 consolida os aspectos de realizações da
empresa, quanto receita, despesas e
investimentos;
 normalmente, é uma realidade estabelecida
em qualquer empresa; e
 está inserido no processo decisório do dia-a-
dia da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 76
Fase IV - Controle e Avaliação
 Nesta fase, verifica-se “como a empresa
está indo” para a situação desejada.

 O controle pode ser definido como a ação


necessária para assegurar a realização
dos objetivos, desafios, metas,
estratégias e projetos estabelecidos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 77
Fase IV - Controle e Avaliação
 Essa função, em sentido amplo, envolve
processos de:
 avaliação de desempenho;
 comparação do desempenho real com os
objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
 análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
 tomada de ação corretiva provocada pelas
análises efetuadas;
 acompanhamento para avaliar a eficiência da
ação de natureza corretiva; e
 adição de informações ao processo de
planejamento, para desenvolver os ciclos futuros
da atividade administrativa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 78
Fase IV - Controle e Avaliação
 Nesta quarta fase, devem-se considerar,
entre outros aspectos, os critérios e
parâmetros de controle e avaliação,
dentro de uma situação adequada de
custos versus benefícios.
 É aconselhável que o controle e a
avaliação sejam realizados passo a passo
no desenvolvimento do planejamento
estratégico.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 79
estratégico
O processo inicia-se a partir da:
VISÃO
lgumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa
submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES AMEÇAS
Em termos de: Que prejudicarão a
• mercados a explorar empresa e suas
• recursos a aproveitar oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Maio/2006
Planejamento Estratégico 80
estratégico
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Maio/2006
Planejamento Estratégico 81
estratégico
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como
base para formulação de
DESAFIOS e
METAS
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em
nível funcional, de
ESTRATÉGIA e
POLÍTICAS
Capazes de:
• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da
empresa que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AÇÃO

Maio/2006
Planejamento Estratégico 82
estratégico
Destinados a orientar a operacionalização do plano
estratégico através do
ORÇAMENTO
ECONÔMICO-FINANCEIRO

Maio/2006
Planejamento Estratégico 83
Impacto da oportunidade e
da ameaça na expectativa da empresa

Lucro
Ação de uma
oportunidade

Expectativa de
resultado da
empresa

Ação de uma
ameaça

Maio/2006
Tempo
Planejamento Estratégico 84
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais

Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação

Maio/2006
Planejamento Estratégico 85
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas Oportunidades naturais são as
Inaceitáveis
Da inovaçãoincorporadas à natureza da empresa. Por
exemplo, uma oportunidade natural pode
corresponder à oportunidade empresarial
da indústria de computadores. Nesse caso,
a empresa simplesmente deverá verificar
se seus recursos e competência adaptam-
se aos requisitos da oportunidade natural.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 86
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução Oportunidades de evolução são
Aceitáveis
Sinérgicas proporcionadas à empresa através da
Inaceitáveis
Da inovação formação e consolidação gradativa das
condições e circunstâncias que tenderão
a concretizar uma vantagem competitiva
definida e concreta. Nesse caso, o que
vai distinguir uma empresa com ações
estratégicas de outra é sua faculdade de
perceber, com a necessária sensibilidade e
antecedência, o surgimento das condições
necessárias à geração da oportunidade
Maio/2006
Planejamento Estratégico 87
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas Oportunidade sinérgicas proporcionam
Inaceitáveis
Da inovação situações complementares e adicionais
para a empresa. Normalmente, provocam
modificações na estrutura organizacional
e exigem novo setor de conhecimento. A
utilização de oportunidade dentro
de um processo de verticalização da
empresa pode ser um exemplo.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 88
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais Oportunidades de inovação,


Naturais modificam as características
normalmente,
De Evolução
Aceitáveis
econômicas fundamentais e a capacidade
Sinérgicas
da Inaceitáveis
empresa, requerem grandes esforços,
Da inovação
recursos de primeira classe, dispêndios
em pesquisa e desenvolvimento e/ou
grandes investimentos em tecnologia de
ponta, apresentam grande nível de risco
para a empresa, bem como são capazes
de criar uma nova indústria em vez
de apenas um produto adicional. Como
por exemplo, pode-se ter uma empresa
desenvolvendo oportunidades no setor
Maio/2006
deEstratégico
Planejamento robotizaão. 89
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação

Ameaças naturais são as incorporadas


à natureza da empresa. Como por
exemplo pode se citar o risco
empresarial da indústria eletrônica,
pela própria evolução tecnológica.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 90
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Ameaças aceitáveis são as que a
empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a
situação é aceitável. Um exemplo é a
ameaça que uma empresa pode sofrer
ao entrar no mercado com um
produto já existente e aceito pelos
consumidores.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 91
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças

Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Ameaças inaceitáveis são as que a
empresa não se permite aceitar
devido à sua incapacidade para
explorar uma situação de êxito quando
esta ameaça existir. Como exemplo:
pode-se mencionar o capital de
terceiros em determinadas situações
para a empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 92
Diagnóstico Estratégico
Lucro Ação de um
ponto forte

Expectativa
de resultado
da empresa
Ação de um
ponto fraco

Tempo

Maio/2006
Planejamento Estratégico 93
Fatores ou variáveis ambientais
e seus componentes
Fatores ou variáveis ambientais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Situação
Aquisição Nível de
Taxa de socioeconômica Nível de Área
Monetárias Densidade tecnológica desenvolvimento
inflação de cada segmento alfabetização tributária
pelo País ecológico
da população
Situação sindical
Desenvolvimento
(organização, Nível de Área Índices de
Taxa de juros Tributárias Mobilidade tecnológico
participação escolaridade trabalhista poluição
pelo País
e ideologias)
Situação político-
Transferência de
Mercado de partidária De distribuição Taxa de Veículo de Área Legislações
tecnologia
capitais (org., patic. de rendas crescimento comunicação de criminalista existentes
pelo País
e ideologias) massa
(estrutura, níveis
Nível do Composição e Proteção de
De relações de audiência e de Área
produto nacional distribuição marca e
internacionais concentração) comercial
bruto da população patentes

Legislativa Velocidade das


Balanço de Processo
(federal, estadual mudanças
pagamentos migratório
e municipal) tecnológicas
Nível de orçamento
Nível de De estatização
de pesquisa e
reservas ou de
desenvolvimento
cambiais privatização
do País
Nível de Nível de
De estrutura
distribuição de incentivos
do poder
rendas governamentais

Maio/2006
Planejamento Estratégico 94
Missão da empresa
 Nesta fase do processo de elaboração e
implementação do planejamento
estratégico é de elevada criatividade,
em que os executivos e profissionais
das empresas têm que explicitar seu
pensamento estratégico.
 A missão é a razão de ser da empresa.
 Nesse ponto procura-se determinar:
 qual o negócio da empresa,
 porque ela existe,
 que tipos de atividades a empresa deverá
dedicar-se no futuro.
Procura-se responder a pergunta
básica: “aondePlanejamento
Maio/2006 se quer chegar com a
Estratégico 95
Missão da empresa

O estabelecimento da missão tem como


ponto de partida a análise e
interpretação de algumas questões
como:
 qual a razão de ser da empresa?
 qual a natureza do(s) negócio(s) da
empresa?
 quais são os tipos de atividades em que a
empresa deve concentrar seus esforços no
futuro?

Maio/2006
Planejamento Estratégico 96
Missão da empresa
Quando a alta administração de
uma empresa responde a essas
perguntas, provoca a seguinte
situação:
 a definição das áreas de atuação
prioritárias em que devem ser
aplicados os recursos disponíveis; e
 o consenso de uma opinião de que os
esforços e os recursos dirigidos ao
alvos estabelecidos no horizonte da
missão serão bem-sucedidos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 97
Missão da empresa
Isso fica de fácil entendimento na
análise da situação de uma empresa
fabricante de microcomputadores que
venha como missão:
“vender microcomputadores para as
empresas”;
enquanto outra empresa, do mesmo
ramo tenha como missão:
“atender às necessidades das
empresas na facilitação do processo
decisório”.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 98
Missão da empresa

 É importante lembrar que a alteração


da missão da empresa pode provocar
conseqüências positivas ou negativas
em toda sua estrutura organizacional.
 A missão da empresa exerce uma
função orientadora e delimitadora da
ação empresarial, e isto dentro de um
período de tempo, normalmente, longo,
em que ficam comprometidos valores,
crenças, expectativas, conceitos e
recursos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 99
Missão da empresa
 No sentido figurado:


a missão empresarial estabelece
“qual vai ser o jogo”,
 e “em que campo vai ser jogado”.

 As regras do jogo serão estabelecidas


na fase seguinte (instrumentos
prescritivos).

Maio/2006
Planejamento Estratégico 100
Missão da empresa
 A missão da empresa, representa um
horizonte no qual a empresa vai atuar e
vai, realmente, entrar em cada um dos
negócios que aparecem nesse
horizonte, desde que seja viável sobre
os vários aspectos considerados.
 Esses negócios identificados no
horizonte, uma vez considerados viáveis
e interessantes para a empresa,
passam a ser denominados propósitos
da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 101
Missão da empresa

M
I
Amplitude para S
estudo de
viabilidade S
Empresa
Ã
O

Maio/2006
Planejamento Estratégico 102
Missão da empresa

M
I
S
S
Empresa
Ã
O

Propósitos

Maio/2006
Planejamento Estratégico 103
Missão da empresa
 Propósitos são compromissos que a
empresa se impõe no sentido de cumprir
a missão.
 Representam grandes áreas de atuação

selecionadas no contexto da missão


estabelecida.
 Correspondem à explicitação de posições

ou áreas de atuação projetadas para toda


a empresa, devidamente aceitas por seus
acionistas e executivos como desejáveis
e possíveis.
 A identificação dos propósitos torna-se

interessante à medida que a missão é um


negócio extremamente amplo e,
Maio/2006
Planejamento Estratégico 104
dificilmente, será alcançado em sua
Missão da empresa
 Para facilitar o entendimento, pode se
comparar a determinação da missão de
uma empresa à utilização de uma
bússola (definição da missão) pela qual
se orienta o navio (empresa).
 A missão deve ser entendida como uma
identificação a ser seguida, mas nunca
como algo específico a ser alcançado.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 105
Missão da empresa
Empresa Navio
Definição da missão Bússula
Pode precisar desviar Pode desviar da rota
seu rumo provocado para fugir da
por ameaças tempestade; diminuir
ambientais; diminuir o a marcha num
ritmo de avanço a um nevoeiro ou parar
resultado devido a diante de um terrível
determinados pontos furacão.
fracos, ou parar de
atuar num mercado
em virtude de uma
ação do mercado Planejamento Estratégico
Maio/2006
106
Missão da empresa

Empresa Navio
A empresa pode O navio pode parar
usufruir de num porto para
oportunidades que vender sua carga
aparecem durante um percurso
inesperadamente, ou ou mesmo por causa
apresentar problema de um defeito em
grave em alguma suas máquinas
área funcional
(produção, recursos
humanos, finanças,
marketing)
Maio/2006
Planejamento Estratégico 107
Missão da empresa
Empresa Navio
A empresa com Apesar de todos os
todas as suas problemas e
oportunidades e sucessos, acaba
ameaças ambientais, navegando dentro do
bem como sua mar ou oceano
situação interna, tem estabelecido e
um campo de atracando no porto
atuação definido, de destino.
representado por sua
missão, assim como
por setores de
atuação
Maio/2006
atuais e
potenciais, Planejamento Estratégico 108
Missão da empresa
 A definição da missão da empresa é
importante porque é nesse ponto que
se procura descrever as habilidades
essenciais da empresa.
 Essas habilidades são, tipicamente,
mais amplas do que as dimensões
genéricas do produto ou serviço.
 As habilidades secundárias são críticas,
pois afetam o que a empresa pode
vender e a quem.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 109
Missão da empresa
Exemplos de como atingir a essência da
missão da empresa (Levitt, 1960):

 empresas de cinema estão no negócio


de diversão, não apenas fabricam filme;
 ferrovias estão no negócio de

transportes;
 empresa de computadores estão no

negócio de tratamento de informações


Fica claro que definições mais amplas
têm real impacto sobre o
comportamento e estratégia da
Maio/2006 empresa.
Planejamento Estratégico 110
Missão da empresa

 A definição da missão da empresa


é o ponto inicial para as
macroestratégias e macropolíticas
a serem estabelecidas;
 Fornece a direção em que a
empresa vai implementar-se e
determina os limites dentro dos
quais será escolhida a postura
estratégica relevante.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 111
Missão da empresa
A definição da missão deve satisfazer a
critérios racionais e sensatos que
devem ser:
• suficientemente empreendedores para
terem impacto sobre o comportamento da
empresa;
• mais focalizados no sentido da satisfação

das necessidades do cliente do que nas


características do produto fabricado;
• capazes de refletir as habilidades essenciais

da empresa;
• entendíveis;

• flexíveis;

• realistas; e
Maio/2006
• motivadores. Planejamento Estratégico 112
Missão da empresa
 A missão da empresa deve ser definida
em termos amplos, tal como de
satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo, e não ser colocada
em termos de oferecer algum produto
ou serviço. (Kotler, 1980)
 O mais adequado é a empresa encarar
sua missão, genericamente quanto à
necessidade, tal como o missão da IBM
é “satisfazer às necessidades de
resolução de problemas de negócios”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 113
Missão da empresa
 A missão da empresa pode ser traduzida
em áreas específicas de empenho que
correspondem aos seus propósitos. Por
exemplo a missão da BIC é “produzir e
comercializar produtos descartáveis”.
Essa missão propiciou a ela entrar em
linhas de produtos distintos, tais como
canetas, isqueiros, calcinhas.
 A missão que estabelece uma satisfação

genérica do ambiente, sem indicar os


produtos e/ou serviços, pode se chamar
missão aberta.
 A missão que indica o produto ou serviço

em que a empresa atua é chamada


Maio/2006
missão fechada.Planejamento Estratégico 114
Missão da empresa
Temos o exemplo de duas grandes
empresas de transporte marítimo, das
quais uma foi à falência e a outra
tornou-se a maior e melhor de todos os
tempos.
Ambas sentiram o impacto que o
desenvolvimento da aviação comercial
iria trazer para o negócio delas. Suas
decisões foram opostas.
Sobreviveu e cresceu a que tinha a
seguinte missão:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 115
Missão da empresa
“Nós não transportamos passageiros
por mar… quem quiser ‘transporte’
preferirá o avião, quaisquer que sejam
as mudanças, decisões e estratégias
que estabeleçamos daqui para a
frente…provavelmente, estaremos
certos se redefinirmos as coisas pela
base… por uma nova filosofia de
negócio, cujas conseqüências sejam
sentidas por todos: precisamos redefinir
a missão de nossa empresa, não apenas
tomar decisões precipitadas e sem
critério básico. Vamos partir da idéia de
que nossa missão é outra: transporte,
Maio/2006
Planejamento Estratégico 116
Missão da empresa
É este conceito de missão que
permitirá:
 a uma ferrovia (trens) ganhar dinheiro com
oleodutos;
 a uma empresa fabricante de tintas

(pintura) ganhar dinheiro com papel de


paredes;
 a uma empresa de alimentos ganhar

dinheiro com sementes; e


 a uma empresa farmacêutica

(medicamentos) ganhar dinheiro com


produtos de higiene
Maio/2006
pessoal.
Planejamento Estratégico 117
Missão da empresa
Cuidados que devem ser tomados
quando do estabelecimento da missão
de uma empresa:
 Não, simplesmente, explicitar o que
estão fazendo, pois tais definições não
cumprem sua finalidade básica, ou seja,
a de provocar decisões de mudanças;
 Não relacionar, diretamente, com os
produtos e serviços oferecidos, pois
reduz, em muito, a amplitude da missão
da empresa;
Maio/2006
Planejamento Estratégico 118
Missão da empresa
 não procurar definições
curtas e objetivas em
excesso, pois esse aspecto
pode prejudicar sua clareza
e entendimento. Não
estabelecer, também,
definições longas, que
podem prejudicar sua
assimilação; e
Maio/2006
Planejamento Estratégico 119
Missão da empresa
 Não estabelecer uma frase
definitiva para a missão da
empresa, pois essa não está isenta
de mudanças no tempo e nas
circunstâncias internas e externas à
empresa.
 A finalidade não é apenas definir a
missão, mas tornar-se capacitado a
defini-la e redefini-la sempre que
for necessário, dentro de um
processo contínuo de observação e
pensamento.
 O importante é que se “tenha
sempre” uma definição, e não ter
uma definição “para sempre”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 120
Missão da empresa
Alguns exemplo de missão, sendo que
algumas frases são interagentes com a
visão das empresas:
 3M: resolver problemas não

solucionados de forma inovadora;


 Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar

um jovem a alcançar seu potencial


máximo;
 Hewlett-Packard: oferecer contribuições

técnicas para o progresso e bem-estar


da humanidade;
 Merck Sharp & Dhome: preservar

melhor
Maio/2006
a vida humana;
Planejamento Estratégico 121
Missão da empresa
 Nike: experimentar a emoção da
competição, da vitória e de vencer os
adversários;
 Sony: experimentar a satisfação de

progredir e aplicar a tecnologia em


benefício da população;
 Wal-Mart: dar às pessoas simples a

oportunidade de comprar as mesmas


coisas que as pessoas ricas;
 Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e

 Ford: ser a empresa de consumo líder

mundial no fornecimento de serviços e


produtos
Maio/2006
automobilísticos.
Planejamento Estratégico 122
Missão da empresa
Como exemplo de dinamismo da missão
pode-se citar o caso da IBM, que apresentou,
de maneira resumida, a seguinte evolução:

início da década de 50: “computadores”;

fim da década de 50: “processamento de dados”;

início da década de 60: “manipulação de
informações”;

fim da década de 60: “solução de problemas”;

início da década de 70: “desenvolvimento de
alternativas”;
 início dos anos 80: “otimização de negócios”;

 início da década de 90: “ desenvolvimento de

novos negócios das empresas”;


 fim da década de 90: “satisfazer ás necessidades

de resolução de problemas de negócios”; e


Maio/2006
 nesta década: ????????
Planejamento Estratégico 123
Missão da empresa
 A criatividade dos executivos tem grande
influência no estabelecimento da missão da
empresa.
 A criatividade é um dos aspectos de suma
importância no executivo-empreendedor, que
é o indivíduo que procura alterar o futuro da
empresa na evolução do ambiente.
 Pessoas criativas,
 com alta emergência de idéias,
 com boa censura de suas próprias idéias em

relação à realidade,
 persistentes em renovarem sua idéias através de

reciclagens,
 que têm boa orientação quanto aos fatores internos

e externos;
 possuidoras de diretrizes adequadas,

 criam condições para o estabelecimento das mais


Maio/2006
adequadas possíveis missões
Planejamento empresariais.
Estratégico 124
Missão da empresa
Essa criatividade pode gerar determinadas
missões que sejam julgadas, em
determinado momento, estratosféricas ou
visionárias.
Temos como exemplo a missão da AT&T:
“O grande sonho estabelecido sem
equívocos, uma rede mundial de telefones,
que sirva a todos de maneira considerada
barata, rápida e boa”.
Observa-se que essa missão não é nem
fantasia de desejos nem simples
especulação,
Maio/2006
mais uma “afirmação muito
clara de que a AT&T fará algo”.
Planejamento Estratégico 125
Missão da empresa
Cenários: representam critérios e medidas
para a preparação do futuro da empresa.
 Devem ser montados com base nos dados
e informações fornecidas pelo sistema de
informações estratégicas.
 a elaboração dos cenários estratégicos é a

culminação de um processo que deve


considerar todos os executivos-chaves da
empresa que, normalmente, são envolvidos
no planejamento estratégico.
 os cenários são composições consistentes

entre projeções variadas de tendências


históricas e as postulações de eventos
específicos.
 à medida que o ambiente fica mais

turbulento, os cenários tornam-se mais


importantes para o processo decisório
Maio/2006
estratégico. Planejamento Estratégico 126
Missão da empresa
Cenários:
 os cenários podem ser analisados em suas
situações de:
 mais provável;
 otimista; e
 pessimista.
 para cada variável identificada e analisada,
deve-se estabelecer a capacidade de
interpretação, bem como o tempo de
reação.
 Naturalmente, esses aspectos estão
relacionados à diferentes técnicas de
desenvolvimento de cenários estratégicos
Maio/2006
(dedução, indução, lógica
Planejamento intuitiva, análise127
Estratégico
Missão da empresa
A elaboração de cenários pode ter como
fundamentação:
 o pensamento estratégico com a
idealização de situações futuras possíveis
que não necessariamente tenham alguma
interligação com o presente e o passado;
 o estabelecimento de dados

socioeconômicos e de infra-estrutura;
 debates com o setor empresarial e estreita

interação com a comunidade técnico-


científica;
 uma abordagem sistemática e

multidisciplinar; e
 uma metodologia estruturada e

especialmente desenvolvida para o debate


Maio/2006
e estabelecimento de cenários.
Planejamento Estratégico 128
Missão da empresa
Com referência às formas básicas de
desenvolvimento de cenários, o executivo
pode considerar 2 abordagens:

a abordagem projetiva; e
 a abordagem prospectiva.

Dada a aceleração das mudanças, o


executivo defronta-se com a situação de
que a abordagem projetiva mostra-se, na
maior parte das vezes, insuficiente para
direcionar, adequadamente, a ação da
empresa no futuro.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 129
Missão da empresa
A abordagem projetiva caracteriza-se,
basicamente, por:

restringir-se a fatores e variáveis
quantitativos, objetivos e
conhecidos;
 explicar o futuro pelo passado;


considerar o futuro único e certo;
e
 utilizar-se de modelos

deterministas e quantitativos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 130
Missão da empresa

Futuro

Presente

Passado

Abordagem projetiva de cenários


Maio/2006
Planejamento Estratégico 131
Missão da empresa
A abordagem prospectiva, criando
futuro desejáveis e viáveis e
estruturando as estratégias a partir do
presente, tem-se mostrado como
ferramenta útil para suprir,
eficientemente, esse aspecto do
planejamento estratégico.
A abordagem prospectiva, caracteriza-
se por levar em consideração outros
aspectos, tais como:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 132
Missão da empresa
 visão global
 variações qualitativas, quantificáveis

ou não, subjetivas ou não, conhecidas


ou não;

ocorrência de futuro múltiplo e incerto;
 o futuro atuando como determinante

da ação presente; e

uma análise intencional, em que o
executivo pode utilizar variáveis de
opinião (julgamento, pareceres,
probabilidades subjetivas, etc.)
analisadas por métodos do tipo de
análise
Maio/2006
estrutural, impactos cruzados,
etc. Planejamento Estratégico 133
Missão da empresa

Futuro possível

Futuro possível

Futuro possível

Presente

Passado

Abordagem prospectiva de cenários


Maio/2006
Planejamento Estratégico 134
Missão da empresa
No desenvolvimento de cenários, os
executivos das empresas podem considerar
alguns módulos de ação interatuantes, a
saber:
 Módulo tecnológico: aborda as

principais tendências tecnológicas, os


potenciais de desenvolvimento de
novas aplicações e as respectivas
capacitações necessárias.
 Módulo político-econômico: estuda

as projeções dos objetivos e da


realidade da macro e microeconomia,
traduzidas nas pressões externas e
internas, direta
Maio/2006 e/ou indiretamente 135
Planejamento Estratégico
Missão da empresa
 Módulo produto e prestação de serviços:
analisa as tendências do conjunto de produtos e
serviços oferecidos no que se refere aos seus
múltiplos aspectos de capacitação em infra-
estrutura e de operação.
 Módulo propósitos atuais e potenciais:
estuda a situação futura dos vários segmentos
em que a empresa atua e/ou existe a
possibilidade de algum dia vir a atuar.

Módulo sociocultural: estuda as evoluções do
quadro social e cultural, principalmente, quanto
aos valores que apresentam maior interação
com os outros módulos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 136
Missão da empresa
 Os cenários de valores tratam de
aspirações da sociedade, de valores sociais
segundo diferentes modelos de
desenvolvimento.
 Pelo fato de serem cenários de valores,
seus aspectos básicos podem ser
considerados válidos, mesmo com
defasagem de alguns anos em sua análise.
 Temos como exemplo 3 cenários de valores
que se enquadram nos esquemas
anteriormente apresentados.
 Os aspectos básicos que cada um dos 3
cenários pode considerar com válido podem
ser:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 137
Missão da empresa
a) Quanto ao cenário de
ecodesenvolvimento:
 ênfase no desenvolvimento do país
contando com suas próprias forças e
recursos internos;
 busca da integração social e econômica de
todas as camadas da população;
 predominância dos valores, tais como a
igualdade de bem-estar da coletividade; e
 produtos e serviços da empresa que visam
atender às necessidades básicas dos
segmentos sociais menos privilegiados
devem ser vistos como importantes itens
voltados para melhorar as condições de vida
da população, estendendo-se ao maior
Maio/2006
número possível de cidadãos.
Planejamento Estratégico 138
Missão da empresa
a) Quanto ao cenário de crescimento
econômico:
 desenvolvimento do país através do
rápido crescimento econômico;
 ênfase na busca do estilo e nível de
vida dos países desenvolvidos; e

produtos e serviços oferecidos pela
empresa orientados ao
aprimoramento do sistema de
produtivo e às aplicações com maior
eficiência econômica.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 139
Missão da empresa
a) Quanto ao cenário de modernização:
• desenvolvimento do país através de
uma sociedade produtiva e criativa
voltada para o aprimoramento e
evolução das pessoas;
• valores básicos como eficiência,
criatividade e diversidade; e
• a empresa e seus fatores ambientais
procuram gerar e disseminar e
conhecimentos ao maior número de
agentes sociais e econômicos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 140
Missão da empresa
Postura estratégica da empresa

• é estabelecida por uma escolha


consciente de uma das alternativas
de caminho e ação para cumprir sua
missão;
• objetiva orientar o estabelecimento
de todas as estratégias e políticas de
médio e longo prazo, principalmente.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 141
Missão da empresa
O estabelecimento da postura estratégica é
limitado por 3 aspectos:
• a missão da empresa
• a relação – positiva ou negativa – entre as
oportunidades e ameaças que a empresa
enfrenta no momento específico da
escolha; e
• a relação – positiva ou negativa – entre os
pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente as oportunidades e ameaças
do ambiente. Deve-se, também,
especificar os recursos de que a empresa
dispõe para tirar proveito das
oportunidades Planejamento
Maio/2006
ambientais.Estratégico 142
Missão da empresa

Aspecto que pode influenciar na


postura estratégica da empresa:
 o elemento psicológico

 valores
 atitudes
 motivações
 anseios dos proprietários
 dos executivos que têm poder de
decisão.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 143
Missão da empresa

Aspecto que pode influenciar na


postura estratégica da empresa:
 o elemento psicológico

 valores
 atitudes
 motivações
 anseios dos proprietários
 dos executivos que têm poder de
decisão.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 144
Postura estratégica da
empresa

Análise Interna
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise Externa

Ameaças Sobrevivência
Manutenção

OportunidadesCrescimento
Desenvolvimento

Maio/2006
Planejamento Estratégico 145
Missão da empresa
A empresa pode escolher uma das
posturas estratégicas:
 a sobrevivência;

 a manutenção;

 o crescimento; e

 o desenvolvimento.

Ou então uma combinação dessas


posturas, efetivando-se de acordo
com as necessidades da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 146
Missão da empresa

 Kepner e Triow (1978)


desenvolvem uma metodologia
para fixação de prioridades de
fatores, GUT
(Gravidade/Urgência/Tendência),
tanto na análise interna como
externa;

Maio/2006
Planejamento Estratégico 147
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

 Muitas pessoas passam horas e horas no


trabalho, sempre resolvendo questões
delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo
para mudar e implementar questões
estratégicas que de fato podem melhorar os
seus negócios, inclusive diminuindo o
surgimento de problemas.

 Existe, hoje, diversas formas de analisar o que


deve ser feito primeiro em uma empresa. A
análise vai muito além do problema ou solução
em si. Envolve colaboradores, missão
estratégica de negócio e, principalmente, os
clientes.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 148
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Matriz G.U.T.: Considera a Gravidade, a


Urgência e a Tendência do problema:

Gravidade: impacto do problema sobre


operações e pessoas da empresa. Efeitos que
surgirão a longo prazo em caso de não
resolução.

Urgência: o tempo disponível ou necessário


para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento (piora)


do problema.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 149
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

 É necessário que cada problema a ser analisado


receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das
características: gravidade, urgência e
tendência.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 150
Exemplo de aplicação

Maio/2006
Planejamento Estratégico 151
Exemplo de aplicação

Maio/2006
Planejamento Estratégico 152
A empresa e a indústria
competitiva
Ambiente Ambiente Ambiente
político legal econômico

Indústria
Ambiente Ambiente
demográfico Empresa cultural

Competitiv
a
Ambiente Ambiente
social ecológico
Ambiente
tecnológico

Maio/2006
Planejamento Estratégico 153
Missão da empresa
Cada um desses aspectos poderá
ser comparado com:
 A atuação atual e passada da
empresa;
 A atuação atual e passada dos
concorrentes;

Os objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 154
Missão da empresa
Macroestratégias e
macropolíticas
Após o executivo ter
estabelecido a missão, os
propósitos e a postura
estratégica com seus vários
aspectos, deve identificar e
operacionalizar as
macroestratégias e
Maio/2006
Planejamento Estratégico 155
Missão da empresa
Macroestratégias e macropolíticas
Após o executivo ter estabelecido a missão,
os propósitos e a postura estratégica com
seus vários aspectos, deve identificar e
operacionalizar as macroestratégias e
macropolíticas da empresa.

Macroestatégias – correspondem às grandes
ações e caminhos que a empresa vai adotar,
visando atuar nos propósitos atuais e futuros
identificados dentro da missão, tendo como
motor de arranque sua postura estratégica.

Macropolíticas – correspondem às grandes
orientações que toda a empresa deve respeitar
e que irão facilitar e agilizar sua ações
estratégicas. Planejamento Estratégico
Maio/2006
156
Objetivos e desafios
empresariais
Os objetivos podem ser
conceituados como o estado,
situação ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir.
 Objetivo geral: interessar a toda a
empresa;
 Objetivo específico: ser um setor da
empresa.
 O planejamento estratégico é um
instrumento para a empresa atingir
seus objetivos.
 Para que o planejamento
Maio/2006
Planejamento Estratégico
estratégico 157
Objetivos e desafios
empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto que
se pretende atingir.
Desafio: é a quantificação, com
prazos definidos, do objetivo
estabelecido.
Os desafios para serem
alcançados, exigem esforço
extra, ou seja, pressupõem a
alteração do status quo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 158
Objetivos e desafios
empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto
quantificado, com prazo de
realização e responsável
estabelecidos, que se pretende
atingir através de um esforço
extra.
Antes do executivo passar à
determinação dos desafios –
quantificados e com prazos de
realização -, deve verificar se os
objetivos:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 159
Objetivos e desafios
empresariais
 Estão claros em perfeitamente,
divulgados, entendidos e aceitos;
 São específicos, mensuráveis,
realísticos e desafiadores;
 Apresentam as suas inter-relações de
forma esquematizada;
 Estão, adequadamente, relacionados a
fatores internos e externos da
empresa;
 O sistema de controle e avaliação
estabelecido está adequado; e
 As prioridades estão estabelecidas.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 160
Objetivos e desafios
empresariais
Base dos objetivos das pessoas
 Uma empresa em si só não pode ter
objetivos, pois é uma pessoa jurídica,
uma entidade sem vontade própria;
 O que se chama de objetivos da
empresa são uma média ponderada dos
objetivos da pessoas que dirigem a
empresa;
 Para alcançar seus objetivos, uma
empresa necessita da cooperação dos
indivíduos;
 Os indivíduos ao serem admitidos,
trazem
Maio/2006
consigo necessidades,
aspirações e expectativas
Planejamento Estratégicoque esperam 161
Objetivos e desafios
empresariais
Portanto, é muito importante que
os funcionários da empresa
considerem os objetivos
empresariais como seus próprios
objetivos pessoais.
Esta situação pode ser facilitada
quando:

Os objetivos empresariais expressam
valores culturais que são adequados para
os próprios valores individuais; e
 Os funcionários identificam-se com os
Maio/2006 valores de seu grupo de trabalho.
Planejamento Estratégico 162
Objetivos e desafios
empresariais
Importância dos objetivos
 Em muitas empresas, se você pedir
a alguns executivos que descrevam
os seus principais objetivos,
teremos um número elevado de
respostas conflitantes, que podem
criar uma série de problemas para
a empresa através do desperdício
de dinheiro, horas de trabalho,
conflitos internos, etc.
 Essa situação está relacionada ao
não-envolvimento
Maio/2006 com objetivos.
Planejamento Estratégico 163
Objetivos e desafios
empresariais
 Os objetivos servem para as
seguintes finalidades das
empresas:
 Fornecer às pessoas um sentimento
específico e adequado de seu papel
na empresa;
 Dar consistência à tomada de decisão

entre grande número de diferentes


executivos;
 Estimular o empenho e a realização

baseada em resultados esperados; e


 Fornecer a base para as ações

corretivas e controle.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 164
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
 Quantitativos;  Desmembrados
 Realistas; em objetivos
funcionais;
 Consistentes;
 Motivadores;
 Claros, entendidos
e escritos  Utilitários;
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 165
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
Os objetivos e
 Quantitativos;  Desmembrados
desafios principais
 Realistas; em devem
objetivos
ser
dispostos em
funcionais;
 Consistentes; escalas
 Motivadores;
hierárquicas
 Claros, entendidos demonstrando
e escritos  Utilitários;
suas prioridade e
como elas foram
 Decisórios;
estabelecidas.
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 166
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
 Quantitativos;  Desmembrados
Sempre que
 Realistas; em objetivos
possível devem
funcionais;
ser expressos
 Consistentes; como
 Motivadores;
 Claros, entendidos quantitativos ou
e escritos  Utilitários;
operacionais

 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 167
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios Devem surgir de
 Hierárquicos;  Comunicados;
uma análise das
 Quantitativos;  Desmembrados
oportunidades e
ameaças
 Realistas; em objetivos
ambientais e dos
funcionais;
pontos fortes e
 Consistentes; fracos, bem como
 Motivadores;
dos recursos da
 Claros, entendidos
empresa e não de
e escritos  Utilitários;
pensamentos e
 Decisórios;
desejos de seus
diferentes
 Operacionais.
executivos e
funcionários.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 168
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
Uma empresa pode
 Quantitativos;  Desmembrados
estar buscando
 Realistas; em objetivos
vários objetivos e
desafios
funcionais;
 Consistentes; importantes de uma
 Motivadores;
só vez, entretanto,
 Claros, entendidos devem ser
e escritos  Utilitários;
consistentes.
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 169
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios Os objetivos e
 Hierárquicos;  Comunicados;
desafios permitem
 Quantitativos;  Desmembrados
maior amplitude e
controle, visto que a
 Realistas; emtarefa
objetivos
da chefia é
funcionais;
simplificada e o
 Consistentes; planejamento
 Motivadores;
estratégico é mais
 Claros, entendidos
fácil de ser feito
e escritos  Utilitários;
quando os objetivos e
 Decisórios;
desafios são claros e
entendidos por todos
 Operacionais.
os profissionais
envolvidos no
Planejamento Estratégico processo.
Maio/2006
170
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
A finalidade e o
 Quantitativos;
conteúdo dos  Desmembrados
objetivos
 Realistas;
e desafios em objetivos
devem ser
 comunicados a funcionais;
Consistentes;
todos os envolvidos
 Claros,
 Motivadores;
entendidos
direta ou
indiretamente em
e escritos  Utilitários;
sua realização
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 171
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;
Esses objetivos
 Comunicados;
 eQuantitativos;
desafios  Desmembrados
devem ser
 Realistas;
desmembrados em objetivos
para as várias
 Consistentes; funcionais;
áreas da
 empresa
 Motivadores;
Claros, entendidos
e escritos  Utilitários;
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 172
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
 Quantitativos;
Devem  Desmembrados
propiciar uma
 Realistas;
situação de
em objetivos
motivação para funcionais;
 Consistentes;
facilitar as  Motivadores;
Claros, entendidos
 estratégias a
e serem
escritos  Utilitários;
desenvolvidas
pelos  Decisórios;
funcionários,
visando obter
 Operacionais.
seu alcance.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 173
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
 Quantitativos;  Desmembrados
 Realistas; em objetivos
Os objetivos e
funcionais;
 Consistentes;
desafios devem
explicitar quem
 Claros, entendidos
 Motivadores;
vai beneficiar-se
e escritos
quando forem  Utilitários;
alcançados.  Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 174
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
 Quantitativos;  Desmembrados
 Realistas; em objetivos
Os objetivos e
funcionais;
 Consistentes;
desafios devem
esclarecer as
 Claros, entendidos
 Motivadores;
decisões
ebásicas
escritos  Utilitários;
envolvidas em
seu processo.
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 175
Objetivos e desafios
empresariais

Características dos objetivos e


desafios
 Hierárquicos;  Comunicados;
Quantitativos;
 Os objetivos e  Desmembrados
desafios devem
 Realistas;
visualizar os
em objetivos
aspectos
 Consistentes; funcionais;
básicos que
 Claros,
devem serentendidos
 Motivadores;
realizados para
e escritos  Utilitários;
o seu alcance.
 Decisórios;
 Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 176
Objetivos e desafios
empresariais

Hierarquia dos objetivos e desafios


 É bastante interessante que os

objetivos e desafios das empresas


sejam estabelecidos de maneira
bem espontânea, como ocorre em
brainstorming.
 Podem ser visualisados em 4

níveis.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 177
Hierarquia dos objetivos da empresa

Missão da empresa
1º nível
Postura
Propósitos
Estratégica

2º nível Objetivos da empresa


Missão
é a razão
Objetivos de
funcionais
3º nível
ser daFinanças
Marketing Produção RH
empresa.
4º nível Desafios Desafios Desafios Desafios

Maio/2006
Planejamento Estratégico 178
Hierarquia dos objetivos da empresa

Missão da empresa
1º nível
Postura
Propósitos
Estratégica

2º nível Objetivos da empresa

Neste nível, Objetivos


trabalha-se de funcionais
maneira
3º nível mais ordenada os aspectos não
Marketing Produção
quantificáveis, atravésFinanças
da RH
identificação e qualificação das
expectativas dos setores de atuação
estabelecidos no nível anterior. Inicia-
4º nível Desafios Desafios
se a análise da Desafios
disponibilidade de Desafios
recursos e as atribuições das áreas
Maio/2006
envolvidas no processo.
Planejamento Estratégico 179
Hierarquia dos objetivos da empresa

Aqui se relacionam os objetivos da


Missão
empresa emda empresa
suas várias áreas
1º nível funcionais (marketing, produção,
Postura
Propósitos
finanças, recursos humanos). Cada
Estratégica
empresa deve estabelecer suas áreas
funcionais. Pode-se ter vários níveis
de objetivos funcionais, de acordo
2º nível Objetivos
com da empresa
as necessidade de maior e
melhor detalhamento do processo.

Objetivos funcionais
3º nível
Marketing Produção Finanças RH

4º nível Desafios Desafios Desafios Desafios

Maio/2006
Planejamento Estratégico 180
Hierarquia dos objetivos da empresa

Missão da empresa
1º nível
Nesse nível são estabelecidas a
situação atual e a Postura
situação futura
Propósitos
Estratégica
desejada, perfeitamente
quantificáveis, bem como o período
de tempo para sua realização. É
2º nível importante que da
Objetivos todo o processo
empresa
represente real situação de esforço
extra para sua realização.

Objetivos funcionais
3º nível
Marketing Produção Finanças RH

4º nível Desafios Desafios Desafios Desafios

Maio/2006
Planejamento Estratégico 181
Relacionamento vertical no tratamento dos
objetivos e desafios da empresa

Maio/2006
Planejamento Estratégico 182
Objetivos e desafios
empresariais
Os objetivos podem ser estabelecidos de
diferentes formas:
 Forma determinística: o objetivo é
identificado numa situação precisa, tal como:
“Aumentar as vendas em 5% até o final do
ano”;
 Forma probabilística: o objetivo é
apresentado como uma situação provável de
acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% de
produtos devolvidos por defeito”;
 De forma qualitativa: o objetivo pode ser:
“Melhorar a imagem da empresa perante a
comunidade”
 De forma logística: o objetivo pode ser
apresentado como: “Adquirir o controle
Maio/2006
acionário da principal concorrente”.
Planejamento Estratégico 183
Processo de estabelecimento dos
objetivos e desafios na empresa

Alta administração • Objetivos da


(1º nível) empresa

A C G H

Média • Objetivos funcionais


administração • Desafios
(2º nível) B D F H

Baixa • Desafios
administração operacionais
(3º nível)
E H

Maio/2006
Planejamento Estratégico 184
Objetivos e desafios
empresariais

Gestão à vista
É o processo em que os
indicadores, parâmetros e
critérios de avaliação, bem como
a realidade atual da atividades,
ficam disponíveis para
acompanhamento e possível
interação e intervenção de todos
os envolvidos, de forma direta ou
indireta, nas atividades
Maio/2006
Planejamento Estratégico 185
Objetivos e desafios
empresariais

Necessidade de renovação periódica


dos objetivos e desafios
 Mesmo que as condições internas e externas à
empresa não se alterem, uma reavaliação
sistemática de objetivos e desafios é aconselhável.
 A manutenção do mesmo plano de ação durante
longo período de tempo não provoca impactos
favoráveis a empresa.
 Objetivos que passam a ser estáticos podem
redundar em conseqüências indesejáveis em
termos de dinâmica de operação.
 O executivo não deve fazer revisões em períodos
de tempo curtos, mas desenvolver um processo
dinâmico e flexível o suficiente para a realidade da
empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 186
Objetivos e desafios
empresariais

Divulgação formalizada dos objetivos e


desafios
 Não há empresas sem objetivos.
 O que há – e são muitas – são empresas sem que a
formulação oficial e pública de seus objetivos e
desafios.
 Alguns aspectos que podem influenciar o nível de
divulgação formalizada dos objetivos e desafios da
empresa são:
 Grau de centralização e descentralização decisória da
empresa, pois, quanto mais centralizado for o poder de
decisão na empresa, tanto menos ela necessita de
objetivos e desafios explícitos;
Maio/2006
Planejamento Estratégico 187
Objetivos e desafios
empresariais

 Empresas mais profissionalizadas e


descentralizadas procuram sistemas
que facilitem a divulgação formalizada
dos objetivos e desafios estabelecidos;
e

 Nível de segurança desejado para com


as estratégias dos concorrentes, pois
a empresa pode ter medo da ação
competitiva inesperada.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 188
Objetivos e desafios
empresariais
Teste de validade e de
conteúdo dos objetivos e
desafios
 O executivo deve verificar a
validade e o conteúdo dos
objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa.
 Algumas perguntas básicas que
podem ser feitas:
 O objetivo ou desafio é um guia para
a estratégia?
 O objetivo ou desafio facilita a
Maio/2006
Planejamento Estratégico 189
Objetivos e desafios
empresariais
 O objetivo ou desafio sugere
instrumentos para uma medição e
controle da eficiência e da eficácia?
 O objetivo exige esforço extra, para
representar um desafio para a
empresa?
 O objetivo ou desafio exige
conhecimento da capacitação interna e
externa da empresa?
 O objetivo ou desafio pode ser aplicado
a todo e qualquer nível hierárquico da
empresa?
 O objetivo ou desafio é, perfeitamente,
entendível e vendável a todos os níveis
hierárquicos envolvidos com o mesmo
Maio/2006 na empresa?
Planejamento Estratégico 190
Objetivos e desafios
empresariais
 O que se discute é se o lucro é o único
motivo que deve ser considerado na
análise do comportamento econômico
da empresa.
 Peter Drucker afirmou:
“Só existe uma definição válida de
objetivo empresarial: criar
clientes; afinal, quem é que paga
as contas?”
 Como resultante dessa questão pode-
se considerar que o ideal estratégico é
colocar o valor do produto e do serviço
em primeiro lugar; o lucro depois; e,
Maio/2006
talvez nunca,Planejamento
a simples maximização 191
Estratégico
Objetivos e desafios
empresariais
Como exemplos de áreas de
resultados e respectivos
conteúdo tem-se a relação a
seguir. Verifica-se que alguns
conteúdos podem repetir-se
nas áreas de resultados, o
que possibilita um
cruzamento entre as áreas de
resultados.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 192
Objetivos e desafios
empresariais
B. Lucratividade:
A. Rentabiliade:
 Lucratividade total
 Novos produtos e serviços;
 Lucratividade por filial; e
 Produtos e serviços
existentes; e  Lucratividade por produto
e serviço
 Rentabilidade global.

D. Imagem:
 Perante o público;
C. Racionalização:  Perante os revendedores;
 Documentação;  Perante as instituições
 Processamento de dados; financeiras;
e  Perante os fornecedores; e
 Informações.  Perante os funcionários.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 193
Objetivos e desafios
empresariais
F. Responsabilidade
E. Inovação: pública e social:
 Novos produtos;  Qualidade do produto;
 Novos mercados;  Garantia de qualidade;
 Novas matérias-primas;  Relações com a
 Novos equipamentos; comunidade;
 Novas técnicas  Relações com o governo;
administrativas;
 Relações com instituições
 Novos serviços; e
empresariais;
 Novos processos de
fabricação.  Relações com associações
trabalhistas; e
 Cumprimento de leis.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 194
Objetivos e desafios
empresariais

G. Participação no H. Produtividade:
mercado:  Produtividade global;
 Participação;  Produtividade por área;
 Volume de vendas;  Utilização de mão-de-obra;
 Qualidade dos produtos e  Utilização de materiais;
serviços;  Utilização de matérias-
 Serviços a clientes; primas;
 Mix de produtos e  Utilização de
serviços; equipamentos; e
 Distribuição; e  Qualidade.
 Política de preços.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 195
Objetivos e desafios
empresariais
I. Motivação:
 Benefícios; J. Desempenho e
 Relações trabalhistas; desenvolvimento
 Treinamento; gerencial:
 Remuneração;  Seleção;
 Condições ambientais;  Sucessão;
 Relações superior-  Desempenho;
subordinado;  Remuneração;
 Promoções;  Estrutura organizacional;
 Quadro de carreira;  Treinamento;
 Absenteísmo;  Rotação; e
 Rotação; e  Promoções.
 segurança

Maio/2006
Planejamento Estratégico 196
Objetivos e desafios
empresariais

K. Recursos J. Recursos físicos:


financeiros:  Identificação;
 Identificação e obtenção;  Aquisição;
 Custo do dinheiro;  Alocação;
 Movimento de fundos;  Ativo fixo;
 Créditos;  Custódia – controle
interno;
 Cobranças;
 Manutenção;
 Estoques;
 Seguros, e
 Adiantamentos para
compras, e  Renovação.
 Compras.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 197
Estratégias empresariais
 Analisaremos alguns aspectos básicos sobre
estratégia gerencial, estratégia organizacional
ou estratégia empresarial, que será
denominada simplesmente estratégia.
 A estratégia está relacionada à definição do
conjunto produtos x mercados proposto pela
empresa em dado momento.
 Frase de autor desconhecido (Ansoff, 1977)
sobre estratégia: “É quando a munição acaba,
mas continua-se atirando, para que o inimigo
não descubra que a munição acabou”.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 198
Estratégias empresariais
 A finalidade das estratégias é estabelecer
quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos
para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos.
 A palavra estratégia significa, literalmente “a
arte do general” (strategos).
 Numa empresa, a estratégia está relacionada
à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista
a minimização dos problemas e maximização
de oportunidades.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 199
Estratégias empresariais
PRESENTE

Missão
PASSADO FUTURO
Pontos Pontos Pontos Propósitos
Fortes Neutros Fracos ?
Postura
Empresa ? estratégica
Oportuni-
dades
Ameaças
? Objetivos
Desafios
Ambiente

Escolha de um caminho de ação pela empresa

Maio/2006
Planejamento Estratégico 200
Estratégias empresariais
 A estratégia deverá ser, sempre, uma ação
inteligente, econômica,viável original e até
ardilosa.
 A estratégia constitui-se na melhor arma
de que a pode dispor a empresa para:
 Otimizar o uso de seus recursos;

 Tornar-se altamente competitiva;

 Superar a concorrência;

 Reduzir seus problemas; e

 Otimizar a exploração das possíveis

oportunidades.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 201
Estratégias empresariais
 Quaisquer que sejam os objetivos e desafios
estabelecidos, as empresas formulam estratégias
para o seu alcance.
 Essas estratégias correspondem a procedimentos e
dispositivos que a empresa deve usufruir da
maneira mais adequada possível para a situação.
 Dispositivos:
 Políticos  os quais são acionados tanto nas:

 transações externas à empresa em busca de


insumos no ambiente e na alienação dos produtos
ou serviços,
 como nas transações internas com os membros
da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 202
Estratégias empresariais
 Dispositivos:
 Técnicos-econômicos  os quais são

empregados na transformação dos insumos em


produtos e serviços.
 Organizacional  está baseado na estruturação

das atividades internas da empresa, através da


estrutura organizacional, bem como na
elaboração de normas, rotinas e procedimentos
para facilitar a coordenação de atividades.
 Tecnológico  está baseado na evolução

tecnológica ambiental, bem como nas


tecnologias mais adequadas para as operações
da empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 203
Tipos básicos de estratégias
INTERNO
Diagnóstico Predominância de Predominância de
pontos fracos pontos fortes
Postura estratégica
Postura
de estratégica de
sobrevivência manutenção
Predominância
de • redução de custos • estabilidade
ameaças • desinvestimento • nicho
• liquidação de negócio
• especialização
E
X Postura estratégica
Postura
de estratégica de
T crescimento desenvolvimento
E
• inovação
R • de mercado
• internacionalização
• de produtos
N
• joint venture • financeiro
Predominância
• expansão • de capacidades
O de • de estabilidade
oportunidades • diversificação
- horizontal
- vertical
- concêntrica
- conglomerada
- interna
Maio/2006
- mista
Planejamento Estratégico 204
Ciclo de vida da indústria
Indústria
ou setor

Cresciment Maturidade
o
Introdução Declínio

A B C D

Tempo

Maio/2006
Planejamento Estratégico 205
Ciclo de vida da indústria ou setor
http://www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/cap_apresentacao.htm.

Acesso:01/10/07

Maio/2006
Planejamento Estratégico 206
Estratégias empresariais

Algumas estratégias funcionais


A- Estratégias de marketing
a) Produtos e serviços
 Natureza da linha produtos e serviços;
 Desenvolvimento de novos produtos e serviços;

Qualidade, desempenho e o obsoletismo dos
produtos e serviços;
 Eliminação de antigos produtos e serviços; e
 Distribuição de produtos e serviços.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 207
Estratégias empresariais

Algumas estratégias funcionais


A- Estratégias de marketing
b) Mercado

Canais de distribuição;

Serviços ao cliente;

Pesquisa de mercado;

Determinação de preços de produtos e serviços;

Vendas;
 Propaganda;
 Embalagem;
 Marca; e
 Seleção de mercados.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 208
Estratégias empresariais

B – Estratégias financeiras

Desisvestimento;

Obtenção de fundos;

Extensão do crédito ao consumidor; e

Financiamento.
C – Estratégias de produção

Logística industrial; • Manutenção

Custos industriais; • Controle de qualidade;

Engenharia do produto; • Estoques
 Engenharia de processo intermediários e
finais; e
 Arranjo físico
• Expedição do produto

Maio/2006
Planejamento Estratégico 209
Estratégias empresariais

D – Estratégias de recursos
humanos

Quadro de pessoal e capacitação
interna;
 Transferências e promoções;
 Desenvolvimento e treinamento; e
 Remuneração e benefícios.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 210
Estratégias empresariais

Fator estratégico
 O executivo deve procurar quais são
os fatores estratégicos para o
adequado funcionamento da empresa.
 Esses fatores estratégicos aparecem
como fatores de limitação do sistema.
 Toda empresa deveria perguntar a si
própria quais são os fatores
estratégicos que devem ser
reconhecidos e aperfeiçoados para que
seja bem sucedida.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 211
Estratégias empresariais
Administração geral
 Habilidade de atrais e manter uma alta administração
com ótima qualidade.
 Desenvolvimento de futuros executivos.

 Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional.

 Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a

longo prazo.
 Obtenção de novos instrumentos quantitativos e

técnicos para a tomada de decisão.


 Garantia de melhor julgamento, criatividade e

imaginação para tomada de decisão.


 Habilidade de usar a tecnologia da informação para

solução de problemas e planejamento.


 Habilidade de usar a informática para manuseio de

operações e controle financeiro.


 Habilidade
Maio/2006 de desinvestir nas Estratégico
empresas não lucrativas.
Planejamento 212
Estratégias empresariais

Finanças
 Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo
custo.
 Habilidade de levantar capital a curto prazo.

 Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos

acionistas.
 Habilidade de propiciar retorno competitivo aos

acionista.
 Vontade de correr riscos com retorno mensuráveis.

 Habilidade de financiar a diversificação.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 213
Estratégias empresariais
Marketing
 Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre
os mercados.
 Estabelecer ampla base de clientes.

 Estabelecer base seletiva de consumidores.

 Estabelecer eficiente sistema de distribuição de produtos

e serviços.
 Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa.

 Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de

promoção de vendas.
 Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos,

créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias,


entregas, etc.)
 Melhores inter-relacionamentos entre marketing e

engenharia de novos produtos e produção.


Maio/2006
 Criar vigor na organização de vendas.
Planejamento Estratégico 214
Estratégias empresariais
Engenharia e Produção
 Desenvolver políticas eficazes referente a máquinas e
substituição de equipamentos.
 Propiciar layout mais eficiente de fábrica.

 Desenvolver capacidade suficiente para a expansão.

 Desenvolver melhor controle de material e estoque.

 Melhorar o controle de qualidade de produtos.

 Aprimorar a engenharia interna dos produtos.

 Melhorar as capacidade internas de pesquisa básica de

produtos.
 Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro

(redução de custos).
 Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo

custo unitário.
 Otimizar as instalações atuais de produção.

 Automatizar as instalações de produção.

 Melhorar a administração
Maio/2006 e os resultados das despesas de 215
Planejamento Estratégico
Estratégias empresariais

Produtos e serviços
 Melhorar os produtos e serviços atuais.
 Desenvolver uma seleção de linha de produto e serviços

mais eficiente e eficaz.


 Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os

velhos.
 Desenvolver novos produtos e serviços em novos

mercados.
 Desenvolver venda dos produtos e serviços atuais em

novos mercados.
 Diversificar produtos por meio de aquisição.

 Usar uma abordagem empreendedora para novos

produtos e serviços.
Maio/2006
 Obter quota mais elevada de mercado
Planejamento Estratégico para os produtos
216 e
Estratégias empresariais

Recursos humanos
 Atrair cientistas e empregados altamente qualificados
tecnicamente.
 Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as

equipes de trabalho.
 Habilidade de se dar bem com os sindicatos.

 Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos

empregados.
 Estimular mais os empregados na busca de resultados.

 Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das

exigências dos trabalhos.


 Habilidade de estimular a criatividade dos empregados.

 Habilidade de otimizar a rotação de empregados.


Maio/2006
Planejamento Estratégico 217
Estratégias empresariais

Materiais
 Permanecer, geograficamente, próximo às fontes
fornecedoras de matérias-primas.
 Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-

prima.
 Encontrar novas fontes de matéria-prima.

 Possuir e controlar fontes de matéria-prima.

 Melhorar o sistema de logística.

 Reduzir custos de matérias-primas.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 218
Estratégias empresariais
Formulação da estratégia
 A formulação da estratégia é um dos aspectos mais
importantes que o executivo enfrenta no processo de
elaboração do planejamento estratégico.
 Para a formulação da estratégia, devem-se
considerar, inicialmente, 3 aspectos:
 A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes,
fracos ou neutros, bem como sua missão, seus
propósitos, objetivos, desafios e políticas;
 O ambiente, em sua constante mutação, com suas
oportunidades e ameaças;
 A integração entre a empresa e seu ambiente visando à
melhor adequação possível, estando inserido, neste
aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da
empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 219
Estratégias empresariais
Diagnóstico estratégico
Empresa Ambiente
• Como está?
• O que é? • Como estará?
• Como está? - conjunturas
- recursos - necessidades identificadas
- vantagem competitiva - concorrências
- limitações governamentais
Aspirações e desejos Ideologia
• Como queremos estar? • O que é certo?
• O que queremos ser?
• O que queremos fazer? (escala de valores)

Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 220
Estratégias empresariais
Missão da empresa

Cenários
• O que está para acontecer?
• Como a empresa será afetada?
Identificação de objetivo e desafios

Estratégias alternativas propostas


• Avaliar perante a:
- aceitabilidade - coerência
• valores
• ideologia
- exeqüibilidade - eficácia
• recursos disponíveis
• circunstâncias disponíveis
Identificação de estratégias
Maio/2006 alternativas aceitáveis
Planejamento Estratégico 221
Estratégias empresariais

Identificação de estratégias alternativas aceitáveis

Escolha das estratégias a serem implementadas

Implementação das estratégias escolhidas

Avaliação das estratégias implementadas

Maio/2006
Planejamento Estratégico 222
Estratégias empresariais

Estratégias
Eficientes Ineficientes

IneficientesEficientes
• Possibilidade de
sucesso no controle
Sucesso
Projetos

• Insucesso no
futuro

•Insucesso no
controle
Insucesso
•Possibilidade de
sucesso no futuro

Interligação entre estratégias e projetos

Maio/2006
Planejamento Estratégico 223
Políticas empresariais
Políticas: são parâmetros ou orientações
que facilitam a tomada de decisão pelo
executivo (isto para qualquer nível dentro da
empresa).
Diretrizes: representam o conjunto das
grandes orientações da empresa, ou
seja, objetivos, estratégias e políticas.
Dentro desse princípio, as políticas
procuram refletir e interpretar os
objetivos e desafios, bem como
estabelecem limites ao planejamento
estratégico desenvolvido.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 224
Políticas empresariais
Tipos de políticas
b) Políticas estabelecidas:
• São provenientes dos objetivos e
desafios da empresa;
• São estabelecidas pela alta
administração com a finalidade de
orientar os subordinados em seu
processo de tomada de decisões;
• Normalmente correspondem a
questões estratégicas e táticas
Maio/2006
Planejamento Estratégico 225
Políticas empresariais
b) Políticas solicitadas:
• São os resultados das solicitações dos
subordinados à alta administração da
empresa;
• Corresponde a questões operacionais.
b) Políticas impostas:
• São provenientes de fatores que estão no
ambiente da empresa, tais como:
governo, sistema financeiro, sindicatos,
etc.
• Normalmente, corresponde a questões
estratégicas.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 226
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divulgação, as
políticas podem ser:
• Explícitas: correspondem a afirmações
ou posições escritas ou orais quanto
as informações necessárias ao
tomador de decisões para facilitar sua
escolha entre as alternativas
existentes.
b) Implícitas: correspondem a uma
situação em que a política não
apresenta uma formalização, pois não
é falada ou escrita.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 227
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divisão, as
políticas podem ser:
• Gerais: representam princípios ou
leis gerais fundamentadas na
filosofia básica de atuação da
empresa.
 Políticas gerais dos negócios: que
representam os princípios e práticas
determinantes da fase de
concentração dos esforços nos
propósitos da empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 228
Políticas empresariais

Exemplos:
 Nossa prioridade é encurtar o tempo
entre o fato e sua transformação em
notícia (de um grande jornal);
 Pesquisa é o fator básico para alocação
de nossos recursos (de uma indústria
farmacêutica); e

A prioridade é a manutenção de altos
valores éticos nas nossas relações com
o mercado (de uma empresa química).

Maio/2006
Planejamento Estratégico 229
Políticas empresariais
 Políticas gerais de direção: que
representam:
 os princípios e critérios essenciais do processo
decisório da empresa;
 Do estabelecimento de objetivos e estratégias;

Dos compromissos da alta, média e baixa
administração;

Do sistema de avaliação das várias unidades
organizacionais da empresa.
Uma empresa com políticas de direção poderá:
 decidir com mais confiança;
 poderá ter pessoas mais sensatas;
 poderá atrair a confiança de seus clientes e
público em geral;
 por sua fama de comportamento estável.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 230
Políticas empresariais
Exemplos:
 Critério básico para qualquer decisão é
a relação do custo com a
rentabilidade;

 A avaliação das pessoas é sobre os


resultados apresentados e não por
suas características pessoais; e

 É prioritária a busca da concordância


na tomada de decisões.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 231
Políticas empresariais
 Políticas gerais de gestão: que
correspondem ao delineamento de um
estilo administrativo da empresa,
abrangendo todos os aspectos dela.

Uma empresa pode ter funcionários que são
os falsos dinâmicos, os agitados, os
persistentes, os pernósticos, os preguiçosos,
os desmotivados, os improdutivos, etc.
 Tudo isso é devido, principalmente, a falta de
políticas de gestão.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 232
Políticas empresariais
Exemplos:
 Os resultados orçamentários serão
os prioritários; e
 Será dada grande ênfase à
autonomia dos chefes.
 Políticas específicas: que
representam os princípios e leis
que devem ser respeitados por
uma área específica da
empresa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 233
Políticas empresariais
Exemplos:
 Exigência mínima de nível universitário
para os cargos de chefia (área de
recursos humanos);

Pessoal da linha de produção receberá
prêmios por nível de qualidade de
produção (área de produção);
 Os títulos não pagos até o 15º dia
ocorrido o vencimento serão enviado a
cartório de protesto (área financeira); e
 Os vencedores farão rodízio de região
de vendas a cada ano (área comercial).

Maio/2006
Planejamento Estratégico 234
Projetos e planos de ação
 Depois do estabelecimento dos
objetivos, desafios, estratégias e
políticas, o último passo do plano
prescritivo do planejamento estratégico
corresponde a identificação,
estruturação e posterior administração
dos projetos necessários ao
desenvolvimento do planejamento
estratégico proposto.
 O projeto é o instrumento de

interligação do plano prescritivo com o


plano quantitativo do planejamento
estratégico.
 É por meio dos projetos que se alocam
Maio/2006
recursos ao longo do Estratégico
Planejamento tempo, 235
Projetos e planos de ação
Projeto: pode ser considerado
como um trabalho com:
 Datas e início e término
previamente estabelecidas;
 Coordenador responsável;
 Resultado final pré-determinado; e
 No qual são alocados os recursos
necessários a seu
desenvolvimento.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 236
Projetos e planos de ação
Atividade: é a maior unidade ou parte
dentro de um projeto.
Programa: é o conjunto de projetos
homogêneos quanto a seu objetivo
maior.
Administração de projeto: é o esforço no
sentido de melhor alocar recursos,
tendo em vista atingir os objetivos
estabelecidos.
Plano de ação: é o conjunto das partes
comuns dos diversos projetos, quanto
Maio/2006
ao assunto que está sendo tratado
Planejamento Estratégico 237
Projetos e planos de ação
O estabelecimento dos projetos
proporciona ao executivo
condições de identificar e
operacionalizar os planos de ação
que a empresa irá desenvolver
com a finalidade de alcançar os
resultados esperados e enfocados
pelo planejamento estratégico.
FASES DE UM PROJETO
 FASE 1: Caracterização

FASE 2: Execução
Maio/2006
Planejamento Estratégico 238
Fases do projeto
Trabalho

Execução

Caracterização Tempo

Maio/2006
Planejamento Estratégico 239
Projetos e planos de ação
Na fase de caracterização, os aspectos
básicos a serem analisados são:
 Identificação do problema-alvo;
 Análise do ambiente do projeto;

 Definição dos objetivo, desafios e metas a

serem alcançados;
 Definição dos critérios e parâmetros de

avaliação do projeto;
 Elaboração dos estudos de viabilidade

necessários;
 Negociação e definição dos recursos

necessários;
 Identificação da equipe de trabalho;

 Programação e alocação dos recursos; e


Maio/2006
 Elaboração doPlanejamento
manualEstratégico
do projeto. 240
Projetos e planos de ação
Ao final da fase de caracterização,
vem a fase de execução, cujos os
aspectos básicos a serem
considerados são:
 Utilização dos recursos disponíveis de
acordo com o programado;
 Supervisão da equipe de trabalho;

 Acompanhamento e controle das

atividades; e
 Avaliação final dos trabalhos

executados.Planejamento Estratégico
Maio/2006
241
Projetos e planos de ação
Algumas recomendações para o gerente do
projeto
 O gerente de projeto deve estar ciente de

que, se o projeto sob sua responsabilidade


não for desenvolvido e implantado de
maneira adequada, podem ocorrer problemas
na operacionalização do planejamento
estratégico.
 Recomendações para o gerente do projeto:


Concentrar os esforços nos resultados
esperados do projeto;

Ser flexível, dentro de uma medida
razoável;
Maio/2006

Envolver os Planejamento
níveis hierárquicos
Estratégico superiores, 242
Projetos e planos de ação
 Ter adequado e realista sistema de
informações;
 Manter contatos diretos com as pessoas

envolvidas no projeto;
 Fazer adequada distribuição de tarefas

entre os subordinados;
 Manter racionalidade dos dispêndios

inerentes ao projeto, gastando no que,


realmente, for necessário;
 Manter situação realista, não pendendo

para o otimismo ou pessimismo;


 Incentivar críticas e debates pelos

funcionários quanto
Maio/2006 ao desenvolvimento do 243
Planejamento Estratégico
Projetos e planos de ação
 Fazer projetos viáveis em conteúdo,
recursos e tamanho para a situação
considerada;
 Manter coerência em suas atitudes e

decisões;
 Lembrar que um projeto é um sistema e

deve ser tratado como tal;


 Resolver os problemas de conflito inerentes

à administração do projeto;
 Lembrar que o projeto considera, além de

problemas presentes, também, problemas


futuros;
 Minimizar os problemas de realocação dos

funcionários alocados no projeto,


Maio/2006
planejando a conclusão do projeto; e
Planejamento Estratégico 244
Projetos e planos de ação
Características da carteira de
projetos
 Ao final do plano prescritivo, o
executivo terá uma relação de projetos
que deve explicitar o conjunto de
trabalhos a serem concretizados.
 Essa relação é a carteira de projetos,
que é um conjunto de projetos que a
empresa executa em um determinado
período de tempo.
 Uma carteira de projetos deve conter
determinadas características, entre as
quais se podem citar:
 EmbasamentoPlanejamento
Maio/2006 no processo de planejamento245
Estratégico
Projetos e planos de ação
 Balanceamento entre projetos a curto, médio e
longo prazos;
 Perspectiva do tempo de execução dos

trabalhos considerados em cada programa,


projeto ou atividade;
 Baixa porcentagem de ociosidade de recursos

humanos alocados nos projetos;


 Baixa porcentagem de ociosidade de

equipamentos e instalações alocadas no


projeto;
 Adequação entre as áreas de atuação e as

especialidades dos técnicos existentes;


 Credibilidade da empresa;

 Permitir a ampliação dos campo de atuação

atual do projeto considerado; e


 Equilíbrio entre os objetivos e desafios

desejados e os que os usuários pretendem


Maio/2006
alcançar e julgam mais válidos.
Planejamento Estratégico 246
Projetos e planos de ação

Características do sucesso de um projeto


Quando se examina os aspectos que indicam o sucesso
de um determinado projeto podem-se considerar alguns
itens:
 Cumprimento dos prazos previstos;
 Enquadramento ao custos preestabelecidos;
 Cumprimento da qualidade técnica esperada;
 Cumprimento das exigências de viabilidade;
 Cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a
conclusão;
 Manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da
empresa;
 Manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades na
empresa;
 Aumento, ou pelo menos, manutenção da rentabilidade
normal da empresa; e
 aumento, ou pelo menos, manutenção da captação de
Maio/2006
oportunidades de negócios.
Planejamento Estratégico 247
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de
projetos
• Período de payback ou de recuperação de
capital
 É o número de períodos necessários para se
recuperar o investimento em ativo fixo através da
soma algébrica dos saldos dos fluxos líquidos de
caixa no final do período.
 Como sua unidade de medida é apresentada em
meses, anos, etc., o executivo deve considerar que
as receitas que deverão ocorrer num prazo muito
longo – acima de 3 ou 4 anos – são bastante
incertas e, portanto, não devem ser consideradas
na análise.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 248
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de
projetos
• Período de payback ou de recuperação de
capital
 Esse cálculo pode ser feito com base na moeda
constante, que não considera o efeito da inflação
ou com o uso de moeda corrente e, nesse caso,
considerar o efeito da inflação.
 O período de payback pode ser médio, calculado
pela relação do investimento inicial com as
entradas médias de caixa, ou pode ser efetivo,
calculado pelo método dedutivo.
 De dois projetos, mutuamente excludente, o que
tiver menor período de payback é o melhor
Maio/2006
Planejamento Estratégico 249
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
B) Taxa interna de retorno
 É a taxa de juros com que o investimento original
está sendo remunerado através dos fluxos líquidos
de caixa no final de cada período.
 O executivo efetua sua análise através de
porcentagens de juros por mês, por ano, etc..
 Normalmente, o executivo utiliza, para essa
técnica moeda forte corrente – por exemplo, dólar
– pelas seguintes razões:

É mais fácil de ser comparado com taxas
internacionais;

O capital de giro, que está intimamente ligado a
possíveis níveis de inflação, é mais fácil de ser
determinado; e
 Fica mais fácil avaliar as reais necessidades de
Maio/2006
financiamento e efetiva capacidade de
endividamento da empresa.
Planejamento Estratégico 250
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
C) Taxa média de retorno de investimento
 Esta taxa é obtida pela divisão da geração interna
de caixa (ou lucro líquido ajustado ao regime de
caixa) média anual pelo valor do desembolso inicial
de caixa (com ativo permanente e capital de giro)
previsto para o projeto de investimento.
 O executivo pode utilizar esse método para a
comparação dos retornos sobre os investimentos
históricos da empresa ou de concorrentes e para o
acompanhamento dos projetos em execução.
 Isto tudo é possível desde que a contabilidade
passe a registrar as operações do projeto
separadamente.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 251
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
D) Valor atual líquido
 Esse método consiste em trazer para o momento
presente os valores esperados de entradas e
saídas de caixa decorrentes de determinadas
alternativas de investimento.
 As futuras entradas e saídas de caixa devem ser
descontadas a uma taxa mínima de retorno
aceitável, taxa essa que pode ser represesntada
por uma taxa de oportunidade da empresa, tais
como:

A Libor (London Interbank Offerred Rate)

A prime rate (taxa de empréstimos dos grandes
bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e
 As taxas preferenciais de bancos brasileiros.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 252
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de
projetos
D) Valor atual líquido
 O cerne dessa técnica está em se
determinar a diferença entre os
valores atuais de entradas e saídas
de caixa.
 Se a diferença – chamada de valor
atual líquido – for maior ou igual a
zero, significa que os projetos nessa
condição poderão
Maio/2006 ser selecionados 253
Planejamento Estratégico
Projetos e planos de ação

Algumas técnicas de avaliação


de projetos
E) Valor atual líquido anualizado
 Essa técnica corresponde a
uma correção do valor atual, e
procura trazer para a situação
presente as entradas e saídas
de caixa de projetos com
horizontes de tempo diferentes.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 254
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de
projetos
F) Índice de lucratividade
 Essa técnica, que também é uma correção
do valor atual, é recomendável para
projetos mutuamente exclusivos e sem
restrição de capital.
 Correlaciona os valores atuais das
entradas de caixa com os valores atuais
das saídas de caixa, proporcionando ao
executivo uma visão do nível de
lucratividade que o projeto poderá
proporcionar em relação ao investimento
inicial.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 255
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projeto
O executivo deve, também, saber que
essas técnicas apresentam algumas
falhas:
 O período de payback não considera o valor
do dinheiro no tempo, bem como não aborda
eventuais entradas de caixa após o período
de recuperação do investimento; e
 As cinco outras técnicas consideram o valor
da taxa de desconto do investimento como
uma constante ao longo do tempo, o que
nem sempre é verdade.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 256
Projetos e planos de ação
 Para minimizar esse problema o
executivo poderá:
 Estabelecer um fato de correção da
taxa de desconto;
 Estabelecer um fator de equivalência
da certeza. Isto porque, à medida que
a decisão vai afastando-se do
momento presente, o nível de risco e
de incerteza vai aumentando; e
 Corrigir cada uma das futuras
entradas de caixa.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 257
Interligação dos projetos com os
Projetos preocupam-se planos de ação
com a estruturação e
alocação de recursos Plano de ação
direcionados para preocupam-se com a
obtenção de resultados concentração das
específicos (objetivos, especialidades (RH,
desafios e metas). Mktg, Informática,
Logística)

Nível Decisões Planejamento


Estratégico estratégicas estratégico
Decisões Planejamento
Nível Tático táticas tático
Decisões Planejamento
Nível Operacional operacionaisoperacional

Maio/2006
Planejamento Estratégico 258
Interligação do instrumento prescritivo
com o instrumento quantitativo
Tempo
Situação
futura
quantificada
Estratégias
Situação
atual
quantificada

Políticas
Projetos

Projeto 2

Projeto 1 Projeto 4

Projeto 5

Projeto 3 Projeto 6

J FMAM J J A SOND
Orçamento econômico-financeiro
Maio/2006 Próximos anos
Planejamento Estratégico 259
Projetos e planos de ação
a) Formulário

 Estabelecimento de um projeto.

Finalidades:

 Estabelecer projetos que deverão ser operacionalizados.


 Indicar os responsáveis e as áreas coordenadoras por
sua operacionalização.
 Indicar datas previstas e reais de início e término.
 Indicar recursos necessários e suas principais fontes.
 Indicar resultado final esperado.
 Indicar taxa de retorno.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 260
Itens básicos de controle e avaliação do
processo de planejamento estratégico

Missão
Propósitos
Controle de resultados

Macroestratégias e macropolíticas
Objetivos

Eficiênc
Desafios

ia
Eficácia
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e procedimentos
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 261
Itens básicos de controle e avaliação do
• Através do controle e processo de planejamento estratégico
avaliação do processo
acompanha-se o Missão
desempenho.
• Comparando as Propósitos
Controle de resultados

situações alcançadas e as
Macroestratégias e macropolíticas
prevista.
Objetivos

Eficiênc
Desafios

ia
Eficácia
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e procedimentos
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 262
Itens básicos de controle e avaliação do
processo de planejamento estratégico
• Controle: como uma
função do processo
Missão administrativo, mediante
comparação de padrões
Propósitos (estabelecidos) procura
Controle de resultados

Macroestratégias e macropolíticasmedir e avaliar o


desempenho e resultado
Objetivos das ações.
• Realimenta os

Eficiênc
Desafios

ia
Eficácia
tomadores de decisões,
Estratégias para corrigir ou reforçar o
Políticas desempenho.
• Para assegurar que os
Projetos resultados satisfaçam as
Normas e procedimentos metas, desafios e
objetivos.
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 263
Conceituação geral da função
controle e avaliação
Início do processo
de
avaliação e
controle

Padrões Compara e
estabelecido avalia
s

Gera informações

Alimenta o
tomador
de decisões
Não

É de
Há desvios?
Sim desempenho?
Não Reformula o
Sim
Ação sistema
administrativ
Acerta ou o
reformula
Alcance do desempenh
objetivos e o
desafios
Maio/2006
Planejamento Estratégico 264
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Finalidades da função controle e
avaliação
• Identificar problemas, falhas e erros
que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-
los e de evitar reincidência;
• Fazer com que os resultados obtidos
com a realização das operações
estejam, tanto quanto possível,
próximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e
consecução dos objetivos;
Maio/2006
Planejamento Estratégico 265
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
• Verificar se as estratégias e
políticas estão proporcionando os
resultados esperados, dentro das
situações existentes e previstas;
e
• Proporcionar informações
gerenciais periódicas, para que
seja rápida a intervenção no
desempenho do processo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 266
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

Aspectos das informações


necessárias ao controle e à
avaliação
 A freqüência das informações;
 Em termos de controle estratégico ou
empresarial (alta administração), pode ser
de 2-3 a 6-7 meses;
 Em termos de controle setorial (tático),
pode ser de 1 a 2 ou 3 meses;
 Em termos operacionais (projetos e planos
de ação), pode ser de 1 ou 2 semanas a um
mês.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 267
Decisão e processo de
controle e avaliação
Identificação do problema
• Esses padrões são decorrentes
dos objetivos, desafios, metas,
Coleta de informações
estratégias, políticas e projetos,
bem como das normasProcesso
e
Análise de informações
procedimentos. decisório
• Os padrões são a base para a
Identificação de alternativas
comparação dos resultados
desejados.
Avaliação de alternativas
• Podem ser tangíveis ou
Implantação daintangíveis,
ação vagos ou específicos,
explícitos ou implícitos, bem
como referirem-se a quantidade,
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
qualidade e tempo. Processo
Medida dos desempenhos apresentados de
controle
Comparação do realizado com o esperado e
avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 268
Decisão e processo de
controle e avaliação
Identificação do problema
• O processo de medir e avaliar
desempenho significa
Coleta de informações
estabelecer o que medir e
selecionar, bem como medir,
Processo
Análise de informações
mediante critérios de quantidade,
decisório
qualidade e tempo.
Identificação de alternativas
• Esses critérios podem variar
entre os executivos, mas uma
Avaliação de alternativas
empresa deve procurar
Implantação dahomogeneidade
ação e integração
entre seus critérios de medição
de desempenho.
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Processo
Medida dos desempenhos apresentados de
controle
Comparação do realizado com o esperado e
avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 269
Decisão e processo de
controle e avaliação
Identificação do problema
• se o desvio apresentado estiver
dentro das “fronteiras do que for
Coleta de informações
esperado”, o executivo não deve
se preocupar; Processo
Análise de informações
• se o desvio exceder umdecisório
pouco
as fronteiras, o executivo deve
Identificação de alternativas
continuar sua ação, mas com
alguns ajustes que possibilitem
Avaliação de alternativas
retornar à situação esperada.
Implantação da•ação
se o desvio exceder muito as
fronteiras, o executivo deve
Estabelecimento de padrões de interromper as ações até que as
medida e avaliação
causas sejam identificadas,
Processo
Medida dos desempenhos analisadas e eliminadas. de
apresentados
controle
Comparação do realizado com o esperado e
avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 270
Decisão e processo de
controle e avaliação
Essa ação correspondedoàsproblema
Identificação medidas ou providências que
são adotadas par eliminar os desvios significativos que o
executivo detectou,
Coleta de ou mesmo para reforçar os aspectos
informações
positivos que a situação apresenta. Portanto, o sistema de
avaliação e controle deve:
Processo
Análise de informações decisório
• estar focalizado em pontos críticos, evitar perda de
tempo eIdentificação
aumento dede custo;
alternativas
• estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e
aceitaçãoAvaliação
pelos vários elementos da empresa.;
de alternativas
• ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar
Implantação
uma flexibilidade, tendo daemação
vista que a empresa está no
ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e
Estabelecimento
flexível; de padrões de medida e avaliação
Processo
• ser realista e operacionalizável, pois deve produzir
Medida dosrápidas
informações desempenhos apresentados
e corretas de
para o processo decisório
e posterior ação por parte dos executivos, tendo em controle
vista
Comparação
reconduzir do realizado
o processo com o desejável,
ao estado esperado sempre que e os
desvios forem identificados. avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 271
Decisão e processo de
controle e avaliação
Identificação do problema

Coleta de informações
• apresentar um custo de realização menor do que os
Processo
benefíciosAnálise de informações
que consegue proporcionar para a empresa;
decisório
para tanto, pode basear-se no princípio da exceção;
Identificação
• ser ágil de alternativas
e proporcionar medidas de correção de maneira
rápida; ara tanto deve basear-se em padrões de controle
Avaliaçãoe de
claros, definidos alternativas
precisos; e
• ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie
Implantação da ação
uma ação corretiva ou de reforço ao processo.
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Processo
Medida dos desempenhos apresentados de
controle
Comparação do realizado com o esperado e
avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 272
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

Estágios de controle e
avaliação

c) Pós-controle
 Refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas após a ocorrência
do evento ou fato que se pretende
controlar.
 Portanto, avalia os desvios ocorridos,
determina as causas dos mesmos,
bem como corrige
Maio/2006
o Estratégico
Planejamento desempenho 273
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Normalmente, esse controle
Níveis de controle e avaliação
envolve decisões do tipo:
• alterações dos objetivos
estabelecidos em função de
alterações ambientais, com
reflexos em oportunidade Planejament Controle
ou ameaças para a o
empresa; Estratégico Estratégico
• alterações de estratégias
Empres

e políticas estabelecidas,
porque as ações estão Tático Tático
a

sendo mal conduzidas; e


• revisão do diagnóstico,
para melhor adequação da Operacional Operacional
empresa a seu ambiente.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 274
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Esse controle envolve
decisões do tipo:
Níveis de controle e avaliação
• Alteração da alocação de
recursos numa área
funcional da empresa, por
exemplo, marketing, para Planejament Controle
melhor alcançar os o
objetivos da empresa; e
Estratégico Estratégico
• revisão dos sistemas de
Empres

informação entre as
grandes áreas para Tático Tático
a

melhorar a eficácia.

Operacional Operacional

Maio/2006
Planejamento Estratégico 275
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

Níveis de controle e avaliação


Algumas decisões podem
ser:
• revisão do quadro de
Planejament Controle
pessoal; o
• alteração do sistema de
Estratégico Estratégico
controle de vendedores;
Empres

• alteração dos relatórios


de análise de custos; e Tático Tático
a

• determinação do processo
de controle de qualidade de
produção. Operacional Operacional

Maio/2006
Planejamento Estratégico 276
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

Verificação de
consistência do
planejamento estratégico
 Ante de iniciar o processo de
implantação do planejamento
estratégico é necessário verificar
a consistência, tanto interna
quanto externa à empresa.
 Deve-se considerar alguns
aspectos, entre os quais:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 277
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
a) Consistência interna - analisar a
interação do planejamento
estratégico quanto aos
elementos:
 Capacitação da empresa;
 Recursos da empresa;
 Escala de valores dos executivos
e funcionários; e
 Cultura organizacional.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 278
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
b) Consistência externa - analisar a
interação quanto aos seguintes
aspectos:
 Consumidores;
 Recursos externos;
 Legislação;
 Concorrentes;
 Distribuidores;
 Planos de governo; e
 Conjuntura econômica e política.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 279
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

c) Riscos envolvidos – analisar


os seguintes aspectos:
 Os riscos financeiros;

 Os riscos econômicos;

 Os riscos sociais; e

 Os riscos políticos.

Maio/2006
Planejamento Estratégico 280
Controle e avaliação do
planejamento estratégico

d) Horizonte de tempo –
considerar basicamente:
 Impactos recebidos e

exercidos a curto, médio e


longo prazo.

e) Praticabilidade do
planejamento estratégico.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 281
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Revisões do planejamento
estratégico
a) Ocasionais:
 Ocorrem quando se julgar que as
alterações no ambiente e na empresa
invalidam as premissas do
planejamento estratégico e que,
portanto deve haver uma revisão
daquilo que foi feito.
 Entretanto, nesse caso, há uma
tendência à omissão, pois as revisões
ocorrerão se os resultados
apresentados forem muito diferente
Maio/2006
Planejamento Estratégico 282
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Revisões do planejamento
estratégico
b) Periódicas:
 Embora sejam trabalhosa, são
melhores porque requerem um
sistema mais apurado de
acompanhamento da realidade.
 O ideal é que haja certa periodicidade
para a revisão do planejamento
estratégico e que ela ocorra sempre
que for constatada a necessidade.
 Para isso é necessário que o executivo
esteja atendendo
Maio/2006 às mutações
Planejamento Estratégico 283
FIM

Maio/2006
Planejamento Estratégico 284