COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

 Los

precursores de este mtodo fueron lo profesores Robert Kaplan y Robin Cooper. Nueva modalidad de costeo y proveedor de informacin para el "management empresario", se conoci a fines de los 90
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Contenidos:
Descripcin

del Mtodo Caractersticas Marco de Aplicacin Crticas a los Sistemas Tradicionales Anlisis Crtico del ABC Grfico General

Descripcin del mtodo ABC

Es la primera etapa de un proceso de management para decisiones estratgicas y operativas (ABM) El objetivo principal es planeamiento, presupuestacin y control Dentro del proceso global, ABC elabora la informacin sobre el trabajo que se realiza en toda la organizacin (actividades) y sus resultados (productos) Vincula los costos de todos los recursos empleados por las actividades con las salidas de las mismas que se utilizan o se benefician de 4 todas las actividades.

ESQUEMA GENERAL
Su

filosofa es que las actividades de la organizacin son las que deben ser el centro del anlisis
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 Las

actividades son las que consumen recursos y los productos los que las utilizan, por lo que el costo unitario, el proceso de control y la toma de decisiones, la informacin y su presentacin, deben seguir el proceso real de la ocurrencia fctica.
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EL PROCESO DEL CLCULO

Identificacin de las actividades ms relevantes de la organizacin 2. Asignacin de los costos de los recursos a las actividades 3. Identificacin de las unidades de costeo 4. Aplicacin del costo de las actividades a las "salidas".
1.
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1. Identificacin de las actividades ms relevantes de la organizacin

Una ACTIVIDAD es un conjunto de tareas coordinadas y combinadas cuyo fin es agregar valor a un objeto mediante la aplicacin de recursos durante la ejecucin de sus procesos. Ejemplo: mantenimiento, preparacin de un pedido, almacenaje, recepcin de MP, preparacin de facturas,
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2. Asignacin de los costos de los recursos a las actividades

Siempre es preferible la asignacin directa, pero si ello no es posible usaremos bases de distribucin
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3. Identificacin de las unidades de costeo.

Aqu se identifican cuales son los objetos - salidas - de los que se desea conocer el costo - que conforman el "resultado del producto" de las diferentes actividades Ejemplo: artculos para la venta, clientes, proyectos, servicios, unidades de negocio,
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4.Aplicacin del costo de las actividades a las "salidas".

Tambin deber hacerse en forma directa, si no es posible se usan los "COST - DRIVERS" (inductores de costo). Aqu es donde calculamos el costo unitario a los que se le cargan directamente la MP, sin pasar previamente por las actividades. Ejemplo de cost - drivers: unidades producidas, HM, HH, nmero de rdenes procesadas, nmero de transferencias del depsito, superficie ocupada de planta,11

Caractersticas
1. 2.

3. 4.

Integralidad. Fue diseado para el estudio de la organizacin completa (incluyendo todas las reas) para analizar as todas las actividades Aspectos contables. Es un sistema extracontable; no usa la partida doble. Pero podran coexistir. Costos ex-post. Se basan en costos histricos extrados de los registros contables. Frecuencia y rutina de informacin. Informacin permanente, no hay que esperar al fin de un perodo (mes, semestre,) para tener la 12 informacin

Marco de aplicacin
En una segunda etapa, la informacin suministrada por el ABC, deber usarse para mejorar el negocio mediante decisiones sobre los productos y las actividades que los generan - se reitera: planeamiento, planificacin y control Ejemplo: fijacin de precios, niveles de produccin y ventas, introduccin y discontinuacin de lneas, eficientizacin de procesos, eliminar actividades que no agregan valor, reduccin de costos, 13

Crticas a los Sistemas Tradicionales

Las

falencias atribuidas a los costos abc no son tales, estaramos ante una mala utilizacin de los mismos. Las crticas constituyen opiniones o apreciaciones de los responsables de los artculos, y no representan la realidad.
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Se dice:
"slo sirven para valuar inventarios" "los costos de ventas, administracin y generales son asignados como un porcentaje adicionado al costo de produccin o sobre el precio de venta." "algunas gerencias de empresas disconformes no los aceptan para tomar decisiones"

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Otras consideraciones que se hacen:

"Los resultados netos se publican cada 6 meses: esto afecta la competitividad" "Atrasa los cierres cinco semanas por la necesidad de conocer los costos de MP y FM" "Los desvos no pueden asignarse a los productos que los originaron" "Si se baja el volumen de una fbrica, el Dpto. de Control de Produccin no modifica su estructura, gasta lo mismo, lo que incide en el costo de los productos. En ABC, los proyecta, lo que elimina las ineficiencias" 16

"Los resultados no se centran en actividades reales. Son inadecuados para mejorar la operatividad departamental. Los informes estn plagados de costos indirectos" "Hace que los gerentes centren su atencin en los costos y no en las actividades. Estas eliminan lo superfluo e Innecesario" "No se pueden subvencionar unos productos por otros. Es ms moderno el que usa menor cantidad de MOD pero debe soportar mayores costos indirectos por la 17 maquinaria y la tecnologa sofisticada"

"ABC mejora la relacin con los proveedores, distingue a los de costos bajos. El mtodo tradicional incentiva a buscar proveedores de menor costo, pero hay algunos de bajo precio que son de alto costo, porque ofrecen a precios bajos para vender altos volmenes. Ello eleva los costos del comprador - materiales con defectos, costos de mantenimiento, entregar los bienes en almacenes y no en el lugar donde se operan, mayor control de calidad -. Por otra parte, no se detectan todos los defectos." "Los gerentes pueden ver el costo de las actividades administrativas"
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"los sistemas ABC se describen, con mayor precisin, como sistemas de planeamiento gerencial, presupuestacin y control, ms que como sistemas de costeo. Cooper y Kaplan Siendo as mal puede presentarse como alternativa a los sistemas tradicionales
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Si un sistema de costos no es vlido para alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, es incorrecto pensar simplemente en fallas del sistema, ya que puede haber otros factores: (1) mala eleccin del sistema (2) errnea implementacin del mismo (3) falta de capacidad tcnica de quienes los operan (4) equvoca utilizacin de la informacin.
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Los sistemas tradicionales se han ido fortaleciendo y nutriendo a lo largo del tiempo, mediante los nuevos enfoques que aportaron en su momento el Costeo Variable, y actualmente el ABC.
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Anlisis crtico del ABC

An

no se tiene suficiente experiencia en el mtodo, algunas teorizaciones, no se constituyen como crticas enfticas.
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VENTAJAS

Exposicin de la informacin al usuario (gerente, empresario,) ya que exhibe la vinculacin entre los costos de las actividades y sus salidas. La particular importancia radica en dos ngulos del anlisis el de los recursos a asignarle el de los usos de la informacin a obtener tiene grandes posibilidades de impactar en los gerentes y promover sus decisiones que tendern a corregir ineficiencias y reducir costos. La relacin de causalidad en los costos como herramienta de gestin (costos de actividad - actividad - salidas) Evaluacin de cada actividad en los trminos de los objetivos de la organizacin; sita al gerente en posicin de evaluar si las actividades realmente generan valor sus posibles decisiones podrn ser: simplificacin de la actividad, reduccin de sus costos, eliminarla. La totalidad de los costos desemboca, a travs de las actividades, en los productos. Si bien esto tambin lo cumplen los mtodos tradicionales, el ABC hace especial nfasis en esa totalidad. Esto toma particular relieve en mercados exigentes en relacin con los productos y servicios que adquiere.
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LIMITACIONES Se basa en informacin histrica. Se estn estudiando ABC programados, por lo que esta limitacin ser superada con el tiempo. No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad. O sea que no proporciona informacin sobre CMg para la toma de decisiones. Carece del respaldo que otorga la partida doble; pierde las ventajas de: control de totalidad, y ahorro de recursos por la no duplicacin de tareas que implica la imputacin. Abandona el anlisis de los costos por reas de responsabilidad. Este principio de la administracin facilita producir cambios de comportamiento organizacional y mejor control. 24

OTROS INTERROGANTES

Cmo se asignaran los costos indirectos del centro ms importante a cada producto comercializado, sabiendo que se expenden por una variedad de lneas de productos ? Siendo que en ABC la MP se imputa directamente al PT, cmo se controla la eficiencia con que se proces en cada uno de los centros fabriles? Cul de los jefes es responsable de las probables variaciones producidas? Si ABC carece del respaldo de la partida doble, como asegura que en los costos de los productos estn incluidas todas las partidas? Cmo se tratan los materiales que usa Mantenimiento para cumplir sus funciones? Adnde se localizan los costos de los trabajos que realiza Mantenimiento para las secciones administrativas? Cada cuanto tiempo se actualizan los costos unitarios en ABC ? Cmo puede aplicar a los productos mediante un solo inductor, por ejemplo, los costos de la funcin "calidad" de actividades tan dismiles como inspeccin de compras, control en la fbrica y en los servicios postventa ? Qu tratamiento reciben las probables diferencias entre sus costos unitarios y lo costos reales? Las diferencias se investigan?
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Consideraciones
La

contabilidad de costos debe formar parte de la contabilidad general. Se debe evitar que una industria se exponga a errores y omisiones.
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 La

clasificacin de costos por funcin, naturaleza y variabilidad es esencial en los centros y departamentos de servicios (directos e indirectos). En los servicios, dentro de las bases de distribucin, la base "taxi" es aconsejada por los patrocinadores del ABC como inductores. Esta base en Argentina est en uso desde hace sesenta aos.
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En una encuesta sobre bases utilizadas en la industria Argentina ms avanzada en temas de costos:
Taxi de tiempo 65,4% Dotacin - en sus tres posibilidades-13,4% Arbitrarias 10,2% rea o volumen ocupado 9,4% Consumo de FM 1,6%

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La distribucin en los costos de los centros de servicios merece algunas consideraciones de las que se explicitan solo tres: (1) los porcentajes de distribucin no se actualizan todos los meses (2) hay que armonizar las conveniencias prcticas y la exactitud terica (3) los responsables de los centros servicios deben ejercer control sobre las partidas que reciben. No es cierto que no puedan disminuirlas. Sostienen los detractores del mtodo tradicional que ste no repara en que si se cierra un centro fabril los costos de los servicios indirectos incluyen ociosidad. Esto no es as.
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En el ABC en que no es posible volcar los costos indirectos de un centro fabril a los artculos de un slo mdulo. Hay que analizar los costos indirectos de cada centro, rubro por rubro, adjudicando a cada uno el mdulo ms adecuado.
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Los ms usados son:

Mdulos USA Argentina JD 37% 67% HM 17% 30% Costo de MP 11% 2% HH directas 22% Peso - Kg. 7% Otros mdulos 6% Costo primo de produccin 1%
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Gastos de comercializacin
. En el mtodo tradicional los gastos comerciales se asignan a los precios de venta en forma de porcentajes sobre los costos de produccin o los montos de entregas y dejan entrever que mediante un nico porcentaje para todos los productos que comercialice una empresa. .
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Actualmente la realidad es otra.

. Los centros comerciales se dividen contablemente por funcin y naturaleza y, extracontablemente, por lneas de productos, variabilidad, zonas o agencias de ventas, canales de distribucin e importancia - monto - de los pedidos. Las dos ltimas clasificaciones se establecen una o dos veces por ao para conocer los canales y pedidos no rentables. Las restantes mensualmente.
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. Las formas de apropiar los gastos comerciales es usando varias bases, a saber: taxi jefes de productos, publicidad en forma directa, renglones de facturacin por vendedores, renglones de pedido para programacin de entregas, cantidad de facturas para Crditos y Cobranzas, taxi de administracin de ventas, almacn de PT por lneas. . Se puede refutar que en el mtodo tradicional se usan uno o pocos 34 inductores.

Los Estados de Resultados por lneas de productos

Sealan los patrocinadores del ABC que en el "mtodo tradicional jams se descubre a los causantes de una baja en los beneficios". No es as. Con Estados de Resultados mensuales por lneas, con los informes de variaciones en standard, con un estudio de los precios facturados a la clientela, y de los oficiales de la empresa y con una comparacin de los cargos previstos y los reales cargos previstos de los gastos de financiacin y de comercializacin, es posible explicar "los causantes de una baja en los 35 beneficios" previstos

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Objetivos
Terminologa

Conceptos
Tcnicas

Prcticos y

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La informacin de costos exacta y relevante es importante para cualquier organizacin que espera mantener o perfeccionar su posicin competitiva

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios.

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Las organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin
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Alcance

Apreciacin del proceso de diseo e implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el esquema puede utilizarse para desarrollar un sistema de costos. Se asume conocer los conceptos bsicos del ABC.

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 La

comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de decisiones comerciales.
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Definiendo el ABC
Diferencias

bsicas entre la contabilidad de costos tradicional y el sistema ABC

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EL PAPEL DE LOS ADMINISTRADORES CONTABLES

Los

sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.
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En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos.
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Convenciendo a la organizacin del cambio

La administracin, particularmente la gerencia, deben enfatizar que el ABC encabeza los compromisos. Particularmente en la medicin del desempeo, el cual indudablemente necesitar ser revisado para incorporar los conceptos del ABC que se incluirn en el nuevo sistema. La educacin de toda la organizacin es un elemento para el cambio. La confianza de toda la organizacin es esencial para 44 una implantacin exitosa.

Qu pasos deben seguirse para la asignacin del costo?

Pasos para la asignacin del costo en dos etapas: Las subcuentas de costos y gastos son distribuidas en varias actividades en la proporcin apropiada utilizando como primer fase el inductor del costo. Los costos acumulados en estas actividades son distribuidos a los objetos del costo utilizando una segunda fase de inductores de actividad. Por ejemplo, los costos como el seguro colectivo y la electricidad pueden distribuirse a las actividades utilizando el "nmero de empleados" y "KW mquina" como primera fase de inductores de costo. Los costos acumulados en las actividades se distribuyen a los productos utilizando una segunda fase de inductores de actividad como lotes, ordenes de produccin, ordenes 45 de compra, horas mquina, horas mano de obra directa,

DESARROLLO EN DOS ETAPAS

El desarrollo en mltiples etapas intenta observar ms cercanamente el flujo actual de los costos a travs de una organizacin. Los costos desde su ocurrencia a los objetos del costo enfatiza las relaciones entre las actividades y otras actividades, como tambin entre las actividades y los objetos del costo. Los costos se mueven desde su ocurrencia a los objetos del costo en una seria de etapas todas basadas en la relacin causa 46 efecto.

Por ejemplo, las actividades de "mantenimiento" y "el taller" acumularn el costo relacionado directamente con estas actividades. El desarrollo en dos etapas identificara una segunda fase de inductores para distribuir los costos de estas actividades a los objetos del costo. El desarrollo en mltiples etapas reconoce que la actividad de mantenimiento no apoya directamente los objetos del costo, sta apoya otras actividades (incluyendo el taller) y el taller apoya directamente a los objetos de costo y otras actividades simultneamente. El costo acumulado en estas actividades ser distribuido a los objetos de costo y a otras actividades basndose en la demanda de stas 47 actividades, servicios o recursos.

 El

acceso al ABC a travs de dos o mltiples etapas puede utilizarse para desarrollar informacin sobre recursos, actividades y objetos de costo de una organizacin y cualquiera de los dos provee informacin para apoyar el proceso del ABC.
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El equipo del proyecto debe asegurarse que ellos entiendan el sistema y cmo pueden utilizar la informacin para perfeccionar las operaciones de la organizacin
Recoleccin de la informacin Identificacin de las actividades Identificacin de los elementos del costo Determinacin de las relaciones entre las actividades y los elementos del costo Identificacin y medicin de los inductores del costo Fuentes de informacin del sistema ABC 49 Anlisis de resultados

Recoleccin de la informacin
La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadstica La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo La informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual.
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El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para:

1.
2.

3.

4.

Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y visualizar el proceso) Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso) Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo)
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Identificacin de las ACTIVIDADES

DESCOMPOSICIN DE LA FUNCIN DE COMPRAS EN ACTIVIDADES

Tericamente, aun en las pequeas organizaciones puede identificarse un nmero casi ilimitado de actividades. El proceso de identificacin debe, guiarse para materializar los objetivos del sistema ABC. Por ejemplo, si el objetivo es estratgico (rentabilidad de la lnea de productos, polticas de precios) la necesidad primaria es asignar exactamente 52 los costos a los objetos de costo.

Pueden definirse ampliamente las actividades, buscando mejorar las operaciones (eliminar los procesos que no agregan valor) la necesidad es obtener informacin acerca de las actividades as como de los objetos del costo. En stos casos las actividades deben ser definidas. La materialidad impactar las definiciones de actividad, una organizacin no obtendr beneficios dividiendo el proceso en actividades si es un proceso con un reducido nmero de personas
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Proceso bsico a descompone r

Primera descomposicin

Segunda descomposicin

Tercera descomposicin

Contratos anuales

stimar requisitos anuales eleccionar proveedores egociar contratos lazos de entrega

ecibir-procesar requerimiento eleccionar proveedores olocar orden al proveedor echa de entrega lmacenar ntregar egistrar stimar requisitos anuales eleccionar proveedores egociar contratos 54 lazos de entrega

Compra Internacional

Compras inmediatas

Compras

Gestin Interna

Recepcin-despachos

Contratos anuales

Las actividades pueden identificarse por la descomposicin funcional de las reas dentro de sus actividades constitutivas, por ejemplo, un proceso de compra puede descomponerse dentro de microactividades La composicin probable de los centros de actividad deben guardarse en mente mientras se determina el nivel de detalle al cual debe llevarse las actividades

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Identificacin de los elementos del costo

Los elementos del costo son los costos de los recursos de la organizacin incluyendo la mano de obra directa, capital, maquinaria, edificios, materiales, suministros, equipo y servicios. El balance de la organizacin es usualmente una fuente de informacin acerca de estos elementos del costo, pero ste raramente detalla estos elementos a las actividades realizadas. Las medidas de desempeo son los indicadores de los trabajos realizados y que lograron una actividad, pueden ser financieros y no financieros, de igual forma indican el nivel de satisfaccin de las necesidades de los clientes 56 internos y externos.

Determinacin de las relaciones entre las actividades y los elementos del costo

El diseador del sistema ABC debe asignar la informacin del costo contenida en el balance a las actividades. Esta asignacin esta determinada por la relacin entre las actividades y los elementos del costo. Los elementos del costo pueden ser asignados a las actividades cargndolos en alguna forma directamente mensurable, por ejemplo, medidor del consumo elctrico, cargo del mantenimiento a travs de la orden de trabajo, cargo de las actividades requeridas para los suministros o por estimacin (determinadas a travs de cuestionarios y entrevistas) Deben en lo posible eliminarse las distribuciones arbitrarias porque ellas no mejoran la comprensin de las actividades econmicas 57

IDENTIFICACIN Y MEDICIN DE LOS INDUCTORES DEL COSTO

Los

inductores del costo son los parmetros que explican el comportamiento de los costos de la actividad. Reflejan el consumo de los costos por las actividades y el consumo de las actividades por otras actividades, productos o servicios.
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Proceso de Compras 1. Recibir y procesar requerimientos

Inductor

Nmero de requerimientos

2. Solicitud y alternativas de proveedores

Nmero de ordenes por proveedor Nmero de proveedores Nmero de partes nuevas

3. Seleccionar proveedor y colocar orden

Nmero de ordenes por proveedor Nmero de elementos Nmero de proveedores

4. Recibir

Nmero de recepciones

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Seis diferentes inductores de costo son sugeridos en el ejemplo anterior as como tres de ellos para una misma actividad. Las decisiones deben tomarse como un paso entre la exactitud y el costo, como tambin las dificultades de operar un sistema de costos ms complejo. Aunque todos los inductores de costo del ejemplo son cuantificables tambin hay no cuantificables, considerar donde son apropiados. Para el ejemplo se podran incluir la escasez del producto a comprar, variabilidad del costo de los productos en el mercado o la relativa materialidad del costo involucrado.
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ANALISIS DE RESULTADOS

El centro del modelo ABC es el reporte y anlisis de las actividades y objetos del costo, ste centro debe contener los campos de datos y atributos necesarios para obtener los resultados esperados del modelo
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El anlisis detallado de la actividad tiene sentido cuando el modelo posee todos los atributos de los campos. El registro de la informacin de los atributos de la actividad incluye inductores de costo, ciclo de tiempo, medicin del desempeo, tipo de costo, tipo de actividad, proceso comercial, centro de actividad, as como otras posibilidades. Estos campos de atributos son necesarios y preferiblemente algunos de los campos deben definirse por el usuario.
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ROBIN COOPER y ROBERT KAPLAN. Ellos identificaron tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y practicidad del ABC.

El ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas
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1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez 64 dentro de la estructura de costos actual.

2. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las compaas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para muchos. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.
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3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema ABC habra sido prohibitivo. Hoy sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna forma dentro de la organizacin.
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