KAIZEN

"Tener talento es ser dueo de un don y una pasin: un deseo de triunfar tan ardiente que no hay poder en la Tierra capaz de sofocarlo." - Neil Simon

Kaizen(, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada alSistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .

Etimologa Los caracteres originales kanji para esta palabra son: En Japons esto se pronuncia 'kaizen'. ('kai') KAI significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. ('zen') ZEN significa 'bueno'.

En Chino esto se pronuncia 'gai shan': ('gi shn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'. ('gi') significa 'cambio' o 'la accin de corregir'. ('shn') significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' est ms relacionado con el Taosmo o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.

Proceso de planificacin y mejora estratgica Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores ".

Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinan elxito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar. 1. Compromiso de los mximos directivos. Es menester que stos no slo manifiesten su inters y subrayen la importancia de instaurar la Mejora Continua como objetivo estratgico, sino adems que presten su apoyo econmico y morala la plena ejecucin del mismo. Ello adems implica seguir una determinada lnea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones y las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados y obreros). Debe ponerse en juego un claro compromiso deliderazgo y motivacin.

2. Hacer conocer con claridad y precisin las necesidades y ventajas a los empleados. 3. Dar plena participacin a los empleados. No hay compromiso sin participacin. 4. Capacitacin. Continua y en todos los niveles y reas de la organizacin. 5. Planificacin. Implica definir en primer lugar con precisin la misin, valores, visin y objetivos de la empresa, para a partir de all proceder a profundizar el anlisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo. 6. Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia. 7. Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel de sectores y procesos, sino adems a nivel de toda la organizacin. 8. Implementar un sistema de evaluacin, control e informacin, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. 9. Participacin de los integrantes de la organizacin en los beneficios.

Con plena conciencia de parte de los directivos de aquellos factores fundamentales en los cuales no se puede fallar si se pretenden lograr los objetivos estratgicos, el segundo paso es convencer y lograr el total apoyo tanto del personal como de sus delegados sindicales. Continuando con el proceso, el paso siguiente es el de la planificacin estratgica, tctica y operativa. Es necesario saber a donde se quiere llegar para de esta forma apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos. Conocer con claridad las fortalezas y debilidades, reconociendo las capacidades competitivas le permitir a la empresa sacar partido de las oportunidades, esquivando o superando las amenazas.

La estrategia kaizen. Equipos Sistemas Procesos En primera instancia debe conformarse un Equipo de Mejoras y Proyectos Estratgicos (EMPE). Constituido por los mximos responsables de la organizacin, sern los encargados no slo de desarrollar las estrategias, sino adems de apoyar las actividades para poner en prctica stas. Una de sus funciones principales ser aprobar los presupuestos y proyectos de mejoras que se le eleven.

El EMPE tendr entre sus tareas fundamentales las de analizar, corregir y eliminar las Mudas (desperdicio en japons) Estratgicos. Cuales son? Porqu son estratgicos? Como eliminarlos? Los Mudas Estratgicos estn constituidos por: 1. Las capacidades de empleados desaprovechadas. 2. La falta de enfoque y posicionamiento 3. Tiempo 4. Informacin 5. Oportunidades del entorno 6. Fortalezas de la empresa 7. Clientes / Consumidores

Capacidad desaprovechada de los empleados Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta o infrautilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos.

Otra actitud muy tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos hacia la organizacin. La excesiva divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos, sino que provocan su agotamiento fsico y mental. Todos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotacin de empleados, o bien empleados con prdida de inters por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen mayores niveles de rentabilidad.

Como hacer para superar ello? En primer lugar la participacin de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloracin y crecimiento personal, logrando una mayor participacin y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. De parte de la organizacin es primordial contar con una base de datosque sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitacin y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le permitir hacer una utilizacin ptima de sus recursos humanos. Los recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa. Depende de cmo trate sta a sus empleados, tratarn estos a sus clientes. Ello es un punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfaccin plena de los consumidores. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados; slo se lograr ello haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y reclamos

El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello qued claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. Sea cual sea las caractersticas de los procesos productivos, posean estos mayor o menor automatizacin o robtica, los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en los diseos de los productos y servicios, as tambin en los procesos de mantenimiento, en la atencin de los clientes y en los procesos de comercializacin. Dejar de lado a los empleados y obreros es una invitacin al desastre.

Falta de enfoque y posicionamiento La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en prdidas. El enfoque implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad. Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habr que analizar si se concentran los recursos en las actividades ms rentables, o bien si ests no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer ms rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia.

El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos eficiente la asignacin de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de los consumidores. Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con ptimos niveles en materia de calidad, costos y distribucin, pero si se carece de un buen enfoque y posicionamiento todo se vendr a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox se dedic a la produccin de computadoras (PC). Xerox estaba y est posicionada en la mente de los consumidores como sinnimo de fotocopiadoras, razn por la cual no gener la confianza del pblico para la adquisicin de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente trunco.

Tambin es menester subrayar la importancia del posicionamiento.Concepto poco claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posicin que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el nombre que se de a los mismos. As por ejemplo un producto comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llev a falta de ventas, exceso de inventarios, y prdida de imagen para la empresa, por el slo hecho de haberle dado de nombre al producto "Tierra Colorada". La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le ocurrira llevar tierra a su sistema digestivo?

Tiempo Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilizacin til del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, slo cuando a pasado un perodo largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la prdida de confianza de muchos de stos. El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparacin, de cola, de proceso, y de inactividad, sino tambin los tiempos de entrega, de mejoras, de atencin y respuestas, de produccin de nuevos diseos y de generacin de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa.

Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilizacin de este recurso a los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con fechas claras de ejecucin y realizacin. Es menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible. La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un ptimo uso de ste recurso estn sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.

Informacin En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala utilizacin de la misma. La falta de informacin en tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir ingentes recursos suministrando informacin poco confiable e inoportuna. Desperdiciar las oportunidades del entorno Ya sea por falta de informacin, mala planificacin, incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligacin de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios econmicos sociales tecnolgicos y polticos.

Desperdiciar las fortalezas de la empresa La mala planificacin, la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, una mala o psima gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de posicionamiento. Prdida de clientes y consumidores Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideracin sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compaas pierden da a da su activo ms preciado " el cliente". Todas ests mudas estratgicas pueden ser resumidas en un gran mudaconstituido por la falta de planificacin. Confirmndose la famosa frase que expresa "no planificar es planificar para el desastre". La planificacin como la mejora continua requiere de disciplina y responde a una cultura que fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse da a da.

Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios que tanto dao hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de planificacin. Una planificacin continua y llena de vida, en contraposicin a los planes meramente formales, peridicos y que acumulan polvo en las oficinas. Ms importante que el plan en s mismo, es el proceso de planificacin como metodologa de diagnstico, anlisis, evaluacin, creatividad, innovacin y actitud proactiva, por parte de los directivos y con participacin plena de la organizacin en su conjunto. A nivel operativo se trabajar con los Equipos de Prevencin y Reduccin de Desperdicios (EPRD), y con los sistemas de sugerencias para mejora de productos, servicios y atencin al cliente. Para la eliminacin de los desperdicios los EPRD trabajarn en el Proceso de Deteccin de Mudas (PDM) y del Proceso de Eliminacin de Mudas (PEM), ello ser de tal forma cuando el personal operativo se encarga de la deteccin, dejando a personal tcnico, de apoyo o staff realizar el proceso de eliminacin mediante cambios tcnicos y procesos de simplificacin. Ello no implica que pueda darse en un mismo equipo ambos procesos, el de deteccin y posterior eliminacin (Proceso de Deteccin y Eliminacin de

Factores Fundamentales de Supervivencia El reconocer cuales son para un empresa determinada, en un tipo de industria, dentro de un marco y entornos sociales, econmicos y polticos especficos, los factores de los cuales depende su supervivencia es extremadamente crtico. Entre los factores de supervivencia para una empresa en el mediano y largo plazo se encuentra la mejora continua. Factor esencial para podercompetir como ya fuera expresado en varios pasajes de este trabajo. La mejora continua como valor estratgico se plasma tanta en materia de costos unitarios como de niveles de productividad a travs de los que se da en llamar la Curva de Aprendizaje. Esta curva es el resultado de la experiencia acumulada por los trabajadores y la empresa para un proceso determinado, como tambin la que surge de las mejoras continuas en los mtodos o procesos de produccin. Es en este segundo aspecto que el kaizen toma especial y trascendental relevancia como mtodo estratgico para laprogramacin y definicin de capacidades y procesos productivos.

Cmo empiezo? Con un poquito de historia? S, s, que esta es buena. Japn 1945, el pas hecho un asquito despus de la guerra. La industria japonesa empez haciendo productos baratos, de mala calidad, destinados a los soldados americanos que ocupaban el pas. Les permita sobrevivir, pero poco ms. El general estadounidense Mac Arthur, que en la prctica mandaba en Japn, se trae a unos expertos de su pas, los junta a los empresarios japoneses para transmitir los secretos de la productividad americana. Y no era poca cosa, porque la asombrosa capacidad de produccin americana fue la que hizo imposible cualquier esperanza para el Japn. Los empresarios japoneses tomaron esos secretos, los combinaron con la cultura tradicional japonesa y les sali algo que se llama Kaizen.

Kaizenes cambio pequeo y constante.Bueno, hay libros enteros dedicados a esto y gordsimos. As que vale, estoy simplificando mucho, pero t no vas a llevar una fbrica de coches. Al menos no todava. CAMBIOS SON ACCIONES Kaizen no significa "voy a estudiar un poquito ms". Tienes que ser ms concreto. Descubrir un obstculo pequeo y quitrtelo.

Por ejemploUn nio est en un equipo de ftbol. Llega tarde, despeinado, con mantequilla en la boca y siempre se olvida de algo: los botines, la toalla o un calcetn. En realidad pierde mucho el tiempo en casa y siempre deja prepararse para el entrenamiento para el final. Qu puede hacer?Podra decirA partir de ahora voy a hacerlo todo bien, nunca llegar tarde y revisar todo tres veces para saber que no me olvido de nada.Con kaizen podra decirEn cuanto llegue a casa voy a preparar las cosas del entrenamiento. Si tiene las cosas preparadas, es ms difcil que se le haga tarde. Como no est nervioso cuando las prepara es ms probable que no se le olvide nada. Y es una cosa concreta, fcil de hacer, no hace falta que sea perfecto, ni que lo haga todo bien. Es un cambio pequeo, es kaizen.

EL KAIZEN ES CONSTANTE El kaizen ve la vida como un ro. (Bueno, en las empresas es el proceso de produccin, pero aqu vamos a hablar de la vida). Si echas basura al principio del ro, esa basura seguir hasta el final del ro hasta que la recojas. EjemploSi no aprendes a concentrarte ahora, te despistars siempre, causndote muchos problemas toda tu vida (o hasta que resuelvas el problema).Por eso el kaizen es fcil y difcil. Fcil porque cada una de las cosas que hay que hacer son cambios pequeos y fciles. Difcil, porque es una actitud constante. Es como montar en bicicleta, si te paras se cae. (Pero siempre te puedes volver a levantar).

EL KAIZEN Y LA INNOVACIN El kaizen funciona despacio. Son, claro, pequeos cambios que no siempre dan grandes resultados; sobre todo a corto plazo. Ejemplo: Si maana tienes un examen estudiar un minuto ms hoy, no va a cambiar nada. Cuando te ha pillado el tiempo necesitas grandes cambios. En una empresa a esos grandes cambios se le llama innovacin. Puede ser cambiar las mquinas viejas por nuevas, hacer que muchos empleados hagan un curso o, a veces, no es broma, despedir muchos. Si te fijas todos estos cambios grandes, estas "innovaciones" tienen estos caracteres en comn: Tienen muchos riesgos (como que las mquinas nuevas no sirvan) Tienen grandes costes (los profesores cobran, sobre todo si son cursos muy especializados de materias que sabe poca gente). Causan friccin y problemas cuando se implantan (si despides a mucha gente, genera mal ambiente, miedos y hasta a veces la gente que quieres que se quede, se va; si compras mquinas los empleados tienen que aprender a usarla, luego estn los repuestos viejos que a lo mejor ya no sirven y otras muchas cosas). Pero pueden (ojo pueden) mejorar las cosas muy rpido. (Si las mquinas nuevas gastan un 10% menos de electricidad, ni te imaginas el ahorro en una empresa grande).

KAIZEN La Clave para Incrementar la RENTABILIDAD

KAI = CAMBIO ZEN = BUENO (para mejorar). KAIZEN entonces es una cultura y una filosofa de Mejora Contnua. En un sentido comn, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua. GEMBA

Significa lugar real, el lugar en donde ocurren las cosas, el lugar donde se agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que agregan valor (desarrollo, produccin, venta) para satisfacer al cliente suceden en GEMBA.

 Qu es una buena administracin ?

Las 3 MS de Kaizen 1. MUDA: Desperdicio 2. MURI : Restricciones (Irracionalidad) 3. MURA :Diferencias (Inconsistencia)

Dnde se pueden eliminar las 3 Ms de Kaizen? Personas Tcnicas Mtodos Tiempo Recursos Instrumentos y Herramientas Materiales Volumen de Produccin Inventarios Lugares Formas de pensar

Principales Mudas Muda de sobre-produccin. Muda de tiempos de espera. Muda de transporte. Muda de proceso. Muda de inventario. Muda de actividades. Muda de retrabajo / rechazos.

Los Valores Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o funcin del material para cumplir los requerimientos del cliente, es algo por lo que est dispuesto a pagar. No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al producto (desperdicio).

Qu es desperdicio?

Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente.
Los 7 Tipos de desperdicio 1. Desperdicio de Sobreproduccin. Es el peor desperdicio ya que es producir ms de los requerimientos del cliente, producir materiales/productos innecesarios. Por ejemplo:

Producir partes en Lunes que no sern embarcadas al cliente hasta el viernes. Producir partes que no son requeridas solo porque las mquinas y el personal estn disponibles.

2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo: 10 das de inventario de materias primas. Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas despus de haber sido maquinadas. El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y manutencin, cubre los problemas de la operacin y conlleva a la No mejora continua. El verdadero costo del exceso de inventario: Costos extra por mantenerlos. Costos extra por almacenarlos. Contenedores extra. Manejo adicional. Tiempo adicional. Daos. Problemas que el inventario esconde.

3. Desperdicio del transporte. Manejo mltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. Por ejemplo: Mover partes a/desde reas de Almacenamiento. Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al rea de ensamble. 4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). Por ejemplo: Espera de las materias primas a ser entregadas. Espera de una mquina a que termine su ciclo. 5. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que: Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado tanto como sea posible. El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor. Un buen tip aqu sera Elimine el desperdicio... reduzca el trabajo incidental.

6. Desperdicio del sobre-proceso. El procesamiento innecesario en los pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo, en una planta automotriz: Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. Inspeccin, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros. 7. Desperdicio de correccin. Es producir una parte que se va al desperdicio o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo: Desechar partes que fallaron la inspeccin final. Reparacin de un barreno que est fuera de medida.

Definicin de Tcnicas Mapeo de la Cadena de Valor (MCV). Es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a ver y a entender el flujo de materiales e informacin de un producto a lo largo de su cadena de valor. Esta Cadena de Valor son todas las acciones (las que agregan y las que no agregan valor) actualmente necesarias para traer a un producto a travs de sus dos flujos esenciales: El flujo de produccin desde las materias primas hasta las manos del cliente y el flujo de diseo desde el concepto hasta su lanzamiento. Seleccin de Familia de productos El cliente tiene inters en su producto no en todos los productos de la organizacin. Una familia es un grupo de productos que pasan por pasos del proceso similares y sobre equipos y maquinas en comn. Si la mezcla de productos es complicada puede crearse una matriz con los pasos de proceso y equipos en un eje y los productos en el otro.

Cmo influye el Mapeo de la Cadena de Valor ?

Tips para realizar un MCV

Recolecte informacin actual. Comience con una caminata rpida en la cadena con enfoque puerta a puerta. Comience, por ejemplo, en Pedidos y termine en Recibo. Utilice un cronmetro y confe solo en los datos que usted obtenga. Mapee la cadena de valor usted mismo.

Tips para realizar un MCV

Recolecte informacin actual. Comience con una caminata rpida en la cadena con enfoque puerta a puerta. Comience, por ejemplo, en Pedidos y termine en Recibo. Utilice un cronmetro y confe solo en los datos que usted obtenga. Mapee la cadena de valor usted mismo.
Trabajo en equipo y Comunicacin

La habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participacin a travs de la comunicacin clara, positiva, y bajo un clima de confianza permitir llegar al objetivo de una forma ms segura, rpida, confiable y efectiva.

Estudio de Tiempos y Movimientos

El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con la ejecucin de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el propsito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos totales.
Anlisis de Tiempos Ciclos de Operacin Es la clasificacin detallada de los elementos que intervienen en la transformacin de un producto en una operacin especifica considerando de la misma manera los tiempos que les corresponden a cada uno de ellos. Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la operacin crtica a mejorar.

Carga de trabajo Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea asignada y la suma de sus tiempos parciales. Balanceo de Lnea Es el equilibrio de todos los tiempos ciclo de un proceso de operacin. Sistema de Calidad Son los conceptos de la filosofa que soportan la confiabilidad en el proceso de transformacin del producto y que facultad a la gente el poder de decisin para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas. Flujo de Proceso Es la secuencia ms apropiado que se debe definir partiendo de un orden lgico consecutivo de las operaciones.

Diseo del rea Es la libertad de elegir la mejor distribucin y localizacin de los recursos materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo. Inventario en Procesos de Produccin Es la cantidad de dinero que no produce, es el riesgo de contaminacin de productos es una manera de ocultar los defectos de la operacin. Determinacin de Cuellos de Botella Es la forma como se identifica la operacin con mayor tiempo de ser realizada y que obstaculiza la fluidez de un proceso. Eliminacin de Desperdicios (MUDAS) Es la habilidad para clasificar todas aquellas operaciones que s le agregan valor al producto.

Rediseo de Objetivos de Produccin Inicia despus de haber realizado todo un ciclo completo de mejora continua. Productividad

Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

Mirar al Trabajador. Los trabajadores son el Reflejo del Sistema: 1. Producen? 2. Se mueven por todos lados? 3. Acarrean cosas? 4. Estn en riesgo? 5. Inspeccionan material? Busca ligar los 7 desperdicios a las actividades que observes en los trabajadores. Te dars cuenta de ms cosas de las que encontraste. Mirar el Estado Actual de las 5S: Solo las cosas son necesarias. Si estn en orden. Si se mantiene la limpieza. Si se realizan actividades de mejora. Si aumenta la productividad.

La gerencia debe modelar con el ejemplo y caminar en la empresa, es bsico. Administracin Visual. Es la capacidad que existe para determinar anormalidades como: Falta de material, tanto el bsico como el principal. Mquinas con alguna falla. Calidad en toda el rea. Es necesario crear estndares para detectar esas anormalidades, por ejemplo: La Calidad. El Mtodo del operador. El estado/control del Proceso. El estado de las mquinas. El estado/control de las entregas. El control de los objetos.

Disponibilidad/Ausencia de Datos (en el ejemplo de una maquiladora) Secuencia del proceso. Contenido del trabajo en cada proceso y el tiempo requerido para completar el trabajo. Tamao de lote. Tiempos y duracin de los paros. Distancias y tiempo de transporte. Tamao del lote que se transporta. Inspecciones y su contenido, tiempo y frecuencia de las inspecciones. Cmo observar el lugar de trabajo A travs de los Anlisis de los Sistemas de Transformacin/Informacin. Ambos anlisis deben utilizar el principio 3-Gen: 1. En la vida real (Genjitsu) 2. En el sitio (Genba) 3. Con los objetos en mano (Genbutsu)

Las tcnicas utilizadas para la observacin y anlisis permiten identificar problemas, realizar mejoras y estandarizar el trabajo, estas se encuentran en el campo de la Ingeniera Industrial. 5W1H

Mejora E-C-R-S

Bibliografa Nieves, Felipe. Tcnicas para la mejora en el trabajo. Ed. HiTEK. Mxico. Jimnez, Silvia. La Filosofa Kaisen. Ed. Universo. Mxico.