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Cours Politique et management stratgique

Dr. Noura Ksentini Abdelmoula

2011/2012

Les objectifs du cours


Les objectifs gnraux :
Se familiariser avec les notions de stratgie, politique et management stratgique Connatre le cadre conceptuel en matire de management stratgique Dvelopper des habilets danalyse et de synthse appliques au champ du management stratgique

Les objectifs spcifiques :


Amliorer ses comptences de stratge et de gestionnaire Dvelopper des habilets en communication orale, crite et en travail dquipe

Les fondements de la rflexion stratgique


La discipline de stratgie est le lieu de confrontation de la pense et de laction. Elle est faite de mouvements rajustements voire de remise en cause La gestion stratgique peut sanalyser comme une boucle permanente, reliant la dcouverte de problmes, le choix de solutions et laction Lactivit stratgique marie un moyen (une mise en ordre et une maximisation des ressources et des capacits) et une fin (sassurer une monte en efficacit)

La politique dentreprise : dfinition


Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confronts. La politique gnrale peut tre dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983). La politique gnrale : constitue une faon de voir l'entreprise et son environnement ; joue le rle de cadre de rfrence aux diffrentes dcisions qui seront prises ; permet l'entreprise et ses dirigeants d'viter le risque d'voluer d'une manire alatoire au seul gr des vnements.

Origine du mot stratgie


Le terme stratgie trouve son origine dans les mots grecs (stategos) startos qui signifie arme agos qui veut dire je conduis. La stratgie militaire correspond lart de conduire des forces armes en vue de la victoire : il sagit de rflchir aux voies et aux moyens qui sont ncessaires pour gagner De la stratgie militaire la stratgie dentreprise: Les principes des coles militaires peuvent tre transposs la vie des affaires.

Les trois grandes questions de la stratgie


Schma interprtatifs, valeurs, croyances

Formulation de la stratgie Buts Mission, vocation obje ctifs - diagnostic - vocation de solutions

Politiques

- valuation et choix

Mise en uvre Pourquoi Quoi Comment

Source: Stratgie , Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006

Les trois grandes questions de la stratgie


Le Pourquoi de lactivit de lentreprise La mission ou vocation de lentreprise cest la faon dont lentreprise rpond :
Quest notre affaire? Que voulons nous tre?

Que sommes nous?

Dans quelle activit nous situons nous?

Les trois grandes questions de la stratgie


Le Quoi de lactivit de lentreprise Choix dun ensemble de buts et dobjectifs
les buts correspondent des dimensions gnrales, sans horizon temporel dfini les objectifs sont des rsultats que lentreprise se propose datteindre une date donne Buts et objectifs permettront tout la fois de motiver le personnel, dorienter les actions, de btir une certaine image interne et externe de lentreprise et de fournir une base dvaluation des performances

Les trois grandes questions de la stratgie


Le Comment de lactivit de lentreprise Entrer dans le domaine de laction devant permettre latteinte des objectifs et laccomplissement des buts Cela correspond la dfinition de la stratgie au sens troit du terme

Quest ce que la stratgie?


La stratgie est lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions et les activits en consquence, de contrler les performance attaches cette excution et la ralisation des buts (Marchesney, 2004) Il ressort de cette dfinition que : La stratgie engage lensemble des ressources dtenues par lentreprise et ce, sur une longue priode (L.T) La stratgie concerne en premier lieu la dtermination des objectifs de lentreprise qui se dclinent alors en actions propres pour remplir ces objectifs La stratgie enfin dtermine le niveau des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs dfinis.

Caractristiques des dcisions stratgiques


Les caractristiques des dcisions stratgiques sont les suivantes : Concernent les orientations long terme. Leur but est dobtenir un avantage par rapport la concurrence. Affectent le primtre dactivit de lentreprise. Sont dduites des conditions de lenvironnement. sont construites partir des ressources et des comptences de lentreprise. Elles impliquent des modifications majeures en terme de ressources et de comptences. Sont influences par les valeurs, les attentes et les aspirations des dirigeants dentreprise.

Les diffrents niveaux de stratgie


Concerne le dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits (direction gnrale et conseil dadministration)

Stratgie dentreprise Corporate strategy

Stratgie par domaine dactivit

Stratgies oprationnelles ou fonctionnelles

Consiste identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier Direction gnrale, directeurs de divisions ou dactivits

dtermine comment les diffrentes fonctions (RH,) rpondent aux dcisions stratgiques dfinies au niveau global et par domaine

Lanalyse stratgique et les diffrentes composantes du management stratgique


La stratgie est un processus complet qui stend de lanalyse (ou diagnostic) dune situation la mise en uvre des stratgies retenues (dploiement). Lanalyse stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation de la stratgie. Si nous essayons de rsumer la logique de la dmarche de l'analyse stratgique nous pouvons distinguer classiquement cinq tapes majeures :
la segmentation stratgique (identification des diffrents segments stratgiques sur lesquels est prsente lentreprise), le diagnostic stratgique dun segment stratgique (comprhension des dterminants de la concurrence, reprage des facteurs cls de succs, valuation des comptences de lentreprise...), le choix d'une stratgie gnrique (stratgie type) pour l'entreprise sur chacun de ses segments, le diagnostic du portefeuille des activits actuelles de lentreprise, le choix dune voie de dveloppement stratgique.

Dfinition et particularits du management stratgique (MS) Thitart (1980) relie le management et la stratgie en expliquant que la stratgie est la pierre angulaire partir de laquelle le management va pouvoir slaborer. Martinet (1983) nonce que si la gestion courante permet de raliser, la gestion stratgique doit mettre lentreprise en situation de raliser. () La gestion stratgique est donc insparable de la notion dinvestissement pris au sens large : en homme, en recherche-dveloppement, en prospection de march, en organisation la gestion courante se proccupant, quant elle, de la conversion de ses investissements en rsultats .

Dfinition et particularits du management stratgique (MS)


Le management stratgique est le niveau le plus lev du management qui donne l'orientation gnrale de l'entreprise. Le but du management stratgique est de dfinir les objectifs d'une entreprise, de mettre en place les plans pour les raliser ainsi que d'allouer les ressources ncessaires pour les mettre en uvre. C'est la tche du niveau le plus lev de la hirarchie de l'entreprise (direction gnrale, comit de direction, conseil d'administration,). Le terme management stratgique souligne limportance des managers dans llaboration de la stratgie de lentreprise. Dailleurs, les stratgies napparaissent pas par elles-mmes mais impliquent des acteurs, notamment les managers, qui les dcident et les dploient. Ainsi, les managers du niveau stratgique assurent aussi bien la planification des stratgies que leur mise en place et leur suivi.

Lvolution du management stratgique (MS)


Le management stratgique a considrablement volu dans sa conception, mais aussi dans sa pratique. 1960 : Le MS tait centr sur le processus de planification des activits 1970-1980 : Prise en considration de lanalyse de lenvironnement 1990 : La rflexion stratgique sest enrichie et le MS a pris des formes varies.

Lvolution du management stratgique (MS)


Lvolution du management stratgique

Planification stratgique

Analyse de lenvironnement

Enrichissement de la planification stratgique

Caractristiques du management stratgique

Management stratgique

Management oprationnel

Ambigu/incertain Complexe Concerne lensemble de lorganisation Traite de problmes fondamentaux Implications long terme

Routinier Spcifique chaque fonction

Implication Court terme

Les composantes du management stratgique


Dterminer la position stratgique de lentreprise Volet planification

Diagnostic stratgique Choix stratgiques Dploiement stratgique

Volet mise en uvre

Formuler les options possibles et slectionner lune dentre elles

Concerne la mise en uvre de la stratgie retenue

Le diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique implique lvaluation de la position dune entreprise par rapport son environnement externe et ses capacits internes (ses ressources et ses comptences). Cette valuation servira mieux cibler la dfinition des objectifs stratgiques compte tenu des

opportunits et des menaces de lenvironnement ainsi que des forces et


faiblesses de lentreprise. Rque: diagnostiquer nest pas dcrire; cest prendre les variables cls de lentreprise et de ce qui lentoure, voir comment ces variables sagencent entre elles et en tirer des conclusions.

Le diagnostic stratgique (suite)


1) La segmentation stratgique : L entreprise est souvent une entit trop complexe pour quune seule stratgie puisse tre applique toutes ses activits. opration qui consiste diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes c'est--dire ayants les mmes caractristiques (clients identiques, mmes concurrents, mmes technologies de fabrication,), appels segments stratgiques ou domaines d'activits stratgiques (DAS) ou encore strategic business unit (SBU) Lobjectif de la segmentation stratgique est de dgager les stratgies les plus prometteuses et de leur allouer les ressources adquates, mais aussi dorganiser lentreprise de manire allouer ces ressources de la manire la plus efficace. Cette segmentation sert aussi identifier les activits dvelopper ou carter (les activits qui ne sont plus rentables).

Le diagnostic stratgique (suite)


Le DAS (segment stratgique) est une sous-partie de lentreprise laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui possde une combinaison spcifique de facteurs clefs de succs (comptences et ressources que lentreprise doit maitriser pour simposer dans un secteur). Exemple : Chez le groupe Bic, quatre DAS peuvent tre identifis :

Les produits jetables (stylos bille, rasoirs, briquets) qui ncessitent des comptences en production de masse et en distribution de masse.
Les planches voile destines une clientle trs spcifique.

Le prt--porter (marque Guy Laroche).


Les tlphones portables (Bic phone) lancs en 2008.

Le diagnostic stratgique (suite)


La segmentation stratgique est essentielle car elle facilite lanalyse et la prise de dcision stratgique, et ce pour cinq raisons
Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des concurrents spcifiques Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions technologiques spcifiques Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions spcifiques des modes de consommation des clients concerns sur chaque DAS, lentreprise doit chercher obtenir la combinaison spcifique de facteurs cls de succs, c.. d. les lments quil convient de matriser pour gnrer un avantage concurrentiel durable dans ltat actuel du march concern Chaque DAS peut et devrait faire lobjet dune stratgie spcifique compte tenu des caractristiques prcdentes

Le diagnostic stratgique (suite)


2) Lanalyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats) ou appel encore modle LCAG (Learned, Christensen,Andrews et Guth)

Le diagnostic stratgique (suite)


L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats) est le premier outil d'analyse stratgique. Il remonte aux annes 60 Il combine ltude des forces et des faiblesses d'une organisation (analyse interne) avec celle des opportunits et des menaces de son environnement (analyse externe), afin d'aider la dfinition d'une stratgie pour lentreprise. Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratgie, la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunits et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Lanalyse SWOT permet de savoir si lentreprise possde les comptences suffisantes pour rpondre aux volutions de son environnement.

Le diagnostic stratgique (suite)


Lanalyse interne : Les entreprises sont en permanence influences par diffrents facteurs internes. Il sagit de facteurs qui contribuent ou qui empchent que la mission ou les objectifs de lentreprise soient atteints.
Les forces sont les lments internes qui contribuent, facilitent ou aident la ralisation des objectifs. Les faiblesses sont les lments du contexte qui empchent, qui font obstacle la ralisation de ces objectifs.

Exemple : lintroduction dInternet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines, mais une opportunit pour celle qui souhaite tendre sa part de march en sappuyant sur cette nouvelle technologie. Cette analyse peut se faire en deux temps : Une analyse des fonctions de lentreprise : ici, chaque fonction sera diagnostique selon un ensemble de critres pertinents. Une analyse du portefeuille dactivits : il sagit danalyser chaque DAS pour identifier les domaines rentables et les domaines carter.

Le diagnostic stratgique (suite)


Limites du modle SWOT
Les alliances entre les partenaires ou la sous-traitance montrent que linterne et lexterne sont rarement analysables de manire indpendante La distinction entre bon et mauvais est souvent relative

ce qui est une menace ou une opportunit dpend des


caractristiques de lentreprise qui mne lanalyse Ce qui est une force ou une faiblesse dpend de lenvironnement dans lequel lentreprise volue

Le diagnostic stratgique (suite)


La chaine de valeur de Porter : Elle dcrit la faon de dcomposer les activits de la firme et identifie les liaisons entre elles.

Le diagnostic stratgique (suite)


Les activits principales ou primaires : elles concernent
directement la production et la vente du produit ou service Logistique interne (rception, stockage, manutention, etc.)

production ( processus de transformation, planification des


moyens de production, emballage, etc.) Logistique externe ( collecte, stockage et distribution

physique des produits aux clients, etc.)


Commercialisation et vente (marketing, force de vente, publicit, etc.) Services (tout ce qui permet daugmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, rparation, etc.)

Le diagnostic stratgique (suite)


Les activits de soutien : elles sont charges de grer lensemble de lentreprise Infrastructure de lentreprise (regroupe tous les services ncessaires une entreprise (administration, finances, contrle de la qualit, planification)

Gestion des Ressources Humaines (recrutement, intgration, formation)


Recherche et dveloppement (utiles pour toutes les activits car toutes les activits ncessitent des technologies (savoir faire, innovation, etc.) Les achats (permettent aux activits de base dacqurir les diverses ressources dont elles ont besoin)

Le diagnostic stratgique (suite)


Lanalyse externe : Il sagit de lanalyse de facteurs qui contribuent ou qui empchent que la mission ou les objectifs de lentreprise soient atteints. Selon Porter (professeur dHarvard), lanalyse externe concerne principalement cinq lments de lenvironnement :

LEtat

La concurrence au sein du secteur: intensit renforce quand :


Faible croissance des ventes Niveau lev des cots fixes Concurrents nombreux et de mme taille Absence de diffrenciation des produits rendant les consommateurs peu fidles

La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur, on peut entrer facilement?), menace faible quand :
Existence de barrires l'entre (Handicap de cots lis des conomies d'chelle, produits difficiles imiter, image de marque forte), barrires financires, commerciales, de ressources, technologiques faible niveau des prix et des profits

La pression exerce par des produits substituts : Un produit est qualifi de substitut quand il remplit une mission quivalente travers des technologies diffrentes. Pression concurrentielle forte quand : bon ratio prix/performances des substituts
faible cots de changement pour les clients forte propension des clients accepter des substituts

Le pouvoir de ngociation des clients : actuellement, les grandes surfaces possdent un pouvoir de ngociation lev. Pouvoir renforc quand : forte concentration relative des clients
faibles cots de changements pour les clients faible diffrenciation des produits faible image de marque des produits proposs

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : Pouvoir renforc quand :


le produit qu'ils vendent est trs spcifique et indispensable au client les cots de changement de fournisseur sont levs
il n'existe pas de produits substituables ceux livrs par le fournisseur les achats sont un enjeu stratgique pour le client le fournisseur a des capacits financires suffisantes pour constituer une menace relle

Le rle de l'tat
L'tat n'tait pas une force identifie par Porter au dpart, car Porter est amricain, aux Etats-Unis, l'Etat est beaucoup moins interventionniste que dans dautres pays.

Le diagnostic stratgique (suite)


Le poids de ces cinq forces permet de dterminer la capacit de lentreprise dgager un profit. Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera limit. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est thoriquement possible de dgager un profit important. Le point essentiel consiste donc hirarchiser ces forces de manire dterminer quels sont les facteurs cls de succs dans l'industrie, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Ce dernier est dfini comme llment que lentreprise matrise mieux que la concurrence et qui lui permet dtre comptitive.

Les choix stratgiques


Sur la base des rsultats des diffrentes analyses, les
managers fixent, pour chaque DAS, leurs choix stratgiques qui permettraient dacqurir des avantages concurrentiels. Pour dfinir ces choix, les managers commencent par fixer les stratgies gnriques (ou types) puis les voies de

dveloppement et les modes de croissance de ces stratgies.


Il sagit de slectionner parmi les stratgies gnriques, la plus approprie pour l'entreprise, compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spcifiques du segment d'autre part ?

Les choix stratgiques (suite)


Les stratgies gnriques : Les stratgies gnriques sont les approches
qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS. D'aprs Porter (1980 et puis 1985) pour construire son avantage concurrentiel, une entreprise peut opter pour l'une des 3 stratgies gnriques suivantes : les stratgies de diffrentiation, les stratgies de domination par les cots et les stratgies de niche) Les stratgies de diffrenciation

Consistent proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de


celle des offres des concurrents. Consistent crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs difficile. Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss.

Les choix stratgiques (suite)


Les stratgies de domination par les cots Consistent, pour un DAS, proposer la mme offre que les concurrents, mais un prix infrieur L'avantage concurrentiel de l'entreprise dpend donc de sa capacit minimiser ses cots. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'exprience, qui permet de rduire les cots unitaires par une augmentation du volume de production cumul. Cette stratgie est adapte aux domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se fait sur les prix (exemple yaourt).

Les choix stratgiques (suite)


La stratgie de focalisation (ou stratgie de niche) Consiste proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune catgorie trs spcifique de clientle. Cette stratgie consiste refuser la confrontation directe pour se limiter un segment de march trs spcifique, sur lequel on peut esprer tre protg de la concurrence. Cette stratgie comporte deux variantes : la stratgie de concentration fonde sur des cots rduits, qui consiste chercher un avantage en ayant les cots les plus bas sur le segment cible (exemples : vols charters) ; la stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, qui consiste se diffrencier sur le segment cible (exemple : vtements de grande taille).

Les choix stratgiques (suite)


Les voies de dveloppement (les stratgies dentreprises) Alors que les stratgies gnriques reprsentent les choix stratgiques au niveau de chaque domaine dactivit, les voies de dveloppement rsument les choix qui concernent lentreprise dans sa globalit. Ces choix sont effectus sur la base de lanalyse de lensemble des activits de lentreprise. Parmi les voies de dveloppement, on peut distinguer :

La spcialisation
La diversification

Les choix stratgiques (suite)


La spcialisation : elle consiste pour une entreprise se concentrer sur un seul domaine ou secteur d'activit afin d'en avoir la matrise. Ainsi, l'entreprise concentre ses efforts sur un domaine dans le but de dgager des avantages concurrentiels. Exemple un laboratoire pharmaceutique peut se spcialiser dans lhomopathie La spcialisation permet dacqurir une taille critique, de produire plus grande chelle et dobtenir des cots plus faible que les entreprises qui ont dispers leur ressources entre plusieurs activits. La spcialisation prsente les risques de dpendance de lentreprise un seul domaine dactivit et/ou une clientle peu diversifie en nombre et en caractristiques.

Les choix stratgiques (suite)


La diversification : elle consiste pour une entreprise sengager sur des domaines dactivit dans lesquels elle nest pas encore prsente. Cette stratgie permet de saisir les nouvelles opportunits, de rduire le risque qui devient rparti entre les diffrents domaines et daugmenter la flexibilit stratgique de lentreprise. Toutefois, elle augmente le degr dincertitude et de complexit de l'environnement de lentreprise et prsente le risque de choisir de mauvais domaines.

Les choix stratgiques (suite)


Le diagnostic dun portefeuille des activits de lentreprise Un portefeuille dactivit est dfini comme lensemble des DAS. Le portefeuille dactivit doit faire lobjet dune vritable gestion pour aboutir la performance de lentreprise (qui est obtenues de la performance de chacun des DAS et de la synergie entre eux) Lanalyse des DAS se fait partir doutils spcifiques appels matrices danalyse de portefeuille. Les matrices permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction de plusieurs critres (attractivit du secteur, la position de la firme sur son march) Selon les cases dans lesquelles les DAS sont placs, les matrices danalyse prconisent des orientations stratgiques

Les choix stratgiques (suite)


Les matrices de gestion du portefeuille des activits Pour faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de segments stratgiques

distincts, plusieurs modles ont t dvelopps au cours des


annes soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.

Les modles les plus populaires sont les matrices du Boston


Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.

Les choix stratgiques (suite)


La matrice BCG (Boston Consulting Group)
Elle mobilise deux variables stratgiques quantifiables qui

permettent de positionner les DAS dune firme:


La part de march relative de lentreprise sur le DAS concern ( part du march par rapport au plus important concurrent) Le taux de croissance du march du DAS concern

( croissance des ventes)

Les choix stratgiques (suite)

Les choix stratgiques (suite)


Les dilemmes lorsque le DAS nest pas leader du march mais se trouve sur un march en croissance forte ces produits (ou services) sont fortement concurrencs et ne dgagent pas de profits. Mais ils pourraient en dgager si des investissements taient faits sur eux et devenir des toiles...La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien Les toiles, star ou vedette la firme devient leader ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratgie est de les dynamiser par des investissements appropris pour suivre la croissance de leur march et les y maintenir en position de force. Ils contribuent la rentabilit de l'entreprise et sont sources de bnfices. A terme, ils sont appels devenir des "vaches lait" une fois le march satur.

Les choix stratgiques (suite)


Les vaches lait ce sont les produits (ou services) arrivs maturit. Ils gnrent des profits substantiels et des liquidits qui peuvent tre rinvesties ailleurs (vers les vedettes et les dilemmes notamment). Ils ncessitent peu d'investissement et ne rencontre que peu dopposition puisque le march nest plus en croissance Les poids morts ce sont les produits (ou services) positionns sur un march en dclin et fortement concurrentiel. L'entreprise sera amene ne plus les proposer une fois qu'ils seront trop coteux entretenir. Remarque: un portefeuille dactivit quilibr compte des DAS dans les diffrentes cases de la matrice. Une entreprise prsentant uniquement des activits jeunes de type "dilemme" a des besoins considrables en terme de financement Une entreprise nayant que des "vaches lait", ralise des bnfices importants mais risque de disparatre moyen terme.

Les choix stratgiques (suite)


La matrice ADL (Arthur D. Little ) Lauteur propose d'analyser le portefeuille d'activits de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci volue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Deux variables sont prendre en considration la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activit (parts de march, image d'entreprise, image du produit, qualit et tendue du rseau de distribution, tendue de la gamme, conditions de commercialisation). la maturit du secteur : les mtiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit, dclin). Les diffrentes phases du cycle du mtier permettent de bien valuer le portefeuille dactivit de lentreprise.

Les choix stratgiques (suite)

Les choix stratgiques (suite)


lentreprise dispose de quatre choix stratgiques :

Les choix stratgiques (suite)


Le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre le dveloppement du march. L'entreprise occupe une position de leader sur un march en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice BCG)

Le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive. L'entreprise occupe une position de challenger sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "vache lait" de la matrice BCG )
La rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise. l'entreprise occupe une position dfavorable sur un march en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG )

Labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver. l'entreprise est en difficult sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG)

Les choix stratgiques (suite)


La matrice Mckinsey Cest un outil danalyse et de dcision stratgique en matire de gestion de portefeuille d'activits des DAS dune entreprise. Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice neuf cellules o chaque DAS est analys partir de deux dimensions : lattrait du march et la position concurrentielle. Lattrait du march dpend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilit, des barrires lentre, de lintensit de la concurrence, de la tendances des prix, du dveloppement des technologies La position concurrentielle dpend de la part de march de lentreprise, la qualit des produits vendus, la fidlit des clients, la force des actifs et des comptences, la force relative de la Marque (Marketing), Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites, les produits de l'entreprise sont positionns dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent diffrentes options stratgiques et d'investissement.

Les choix stratgiques (suite)

Le dploiement stratgique
Il consiste mettre en uvre la stratgie Sappuie gnralement sur les trois volets suivants: La nature de lorganisation (choix de structure, mise en uvre de processus et les interactions)

Les leviers stratgiques qui constituent le socle de ressources et comptences partir duquel les stratgies sont labores La gestion du changement

Le dploiement stratgique
1. Stratgie et organisation
1.1. Les structures La structure de lorganisation (fonction, responsabilits, ligne hirarchique, etc.) a un impact considrable sur le succs des stratgies.

En labsence dune structure adquate, le dploiement dune


stratgie peut tre fortement contraint Structure fonctionnelle, divisionnelle, par produit, par projet, matricielle, etc.

Le dploiement stratgique
1.2. Les processus Les processus ont pour objet de lier, orienter et soutenir les individus lintrieur et autour de lorganisation Les processus peuvent exercer un contrle sur lactivit de lorganisation et par consquent faciliter ou gner le dploiement de ses stratgies Cest un ensemble dactivits organises en rseaux, de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en

uvre de multiples ressources, des capacits et des


comptences, pour produire un rsultat ou output ayant de la valeur pour un client externe

Le dploiement stratgique
Il existe plusieurs types de processus : La supervision directe : contrle personnel de lallocation des ressources par un ou plusieurs individus Les systmes de planification et de contrle: planifient et contrle lallocation des ressources et comparent les ralisations par rapport aux objectifs. Les objectifs de performance : spcifier les rsultats en terme de qualit, de prix, de part de march ou de profit. Les mcanismes de march : systme formalis de contractualisation pour lobtention des ressources Les processus sociaux et culturels : culture organisationnelle et standardisation des normes Lautocontrle : comportement individuel et motivation personnelle En ralit cest un mlange de ces diffrents processus qui est employ (mme si certains prdominent selon le contexte). Il faut sassurer que ces processus sont en adquation avec la stratgie et avec les autres dimensions de lorganisation.

Le dploiement stratgique
1.3. Les interactions et les frontires Il sagit de spcifier qui fait quoi Ceci ncessite la dfinition des frontires internes (entre les

fonctions, les divisions, les units, etc.) et externes (soustraitance, externalisation, alliances, partenariats, etc.) Les interactions internes et externes dterminent la performance

Le dploiement stratgique
2. Les leviers stratgiques Ils permettent de faciliter le succs des stratgies Constituent le socle de ressources et comptences partir duquel les stratgies sont labores
Ressources humaines Information Ressources financires technologie

Stratgies

Les leviers stratgiques

Le dploiement stratgique
3. La gestion du changement
La stratgie de lorganisation doit tre clairement comprise par ses membres, qui doivent tre capables denvisager

quelles sont les orientations futures


Rsistances au changement, turbulence de lenvironnement Pour garantir la russite dun changement, il faudrait lier le stratgique et loprationnel dans toutes les activits de lorganisation La manire de grer le changement dpend du contexte cest--dire quelle ne sera pas identique dans toutes les circonstances et dans toutes les organisations

Linternationalisation et les stratgies internationales


Linternationalisation recouvre les oprations que lentreprise exerce pour dvelopper ses activits ltranger. Elle reprsente une expansion de march ou une diversification dactivits de nature gographique.
Une expansion de march lorsquil sagit de dvelopper une activit existante dans un autre espace gographique Une diversification lorsquil sagit de proposer des produits nouveaux sur des marchs gographiques nouveaux.

Les entreprises sont un des acteurs essentiels du dveloppement des changes internationaux, et en participant ces changes, elles sont devenues des "firmes transnationales"

Comment une entreprise devient-elle transnationale


Une firme transnationale est une entreprise qui rpartit sa production sur plusieurs pays. Elle ne se contente donc pas simplement de diffuser et vendre ses biens et services l'international : elle participe largement une nouvelle allocation des productions mondiales par le biais de ses investissements directs l'tranger. Les Investissements Directs l'Etranger sont les sommes d'argent investies (ou reues) par un pays vers (ou en provenance de) l'tranger, dans le but soit de crer ou dvelopper une firme nouvelle localement, soit de prendre partiellement ou totalement le contrle d'une firme locale existante par une prise de participation au capital via des mcanismes financiers de fusions acquisitions parfois complexes.

Les causes de l'internationalisation


Techniques dveloppement des transports internationaux amlioration des moyens de communication conomiques qualification de la main d'uvre diffrente selon les pays niveau des salaires diffrents selon les pays saturation de la demande dans les pays industrialiss uniformisation partielle des modes de consommation Politiques rduction des barrires douanires cration de zones de libre change et de communauts conomiques incitations des pouvoirs publics

Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent


La dcision d'internationaliser ses activits peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raison : des raisons internes (stratgiques)

des raisons externes (lies ce qui se passe


sur les marchs de l'entreprise).

Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent


Raisons internes ou stratgiques: S'internationaliser permet de rpartir les risques entre plusieurs pays se prserver d'une conjoncture conomique difficile , variation montaire limiter le risque de dpendance l'gard d'un seul pays trouver des pays avec un concurrence moins vive donner une nouvelle vie un produit procure des avantages concurrentiels accder une main d'uvre bas niveau des salaires accder des ressources disponibles et matriser des cots de logistique profiter des incitations financires et fiscales bnficier d'une productivit importante et de la qualification de la main d'uvre

Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent


Raisons externes (volution des marchs) S'internationaliser peut tre impos par l'volution du march national de l'entreprise saturation du march national, difficult gagner des parts de march

rglementation qui se durcit


conditions de production difficile concurrence trs agressive

la concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts de march plus tard

les formes de l'internationalisation


Les formes d'internationalisation diffrent selon le type d'entreprise l'exportation : vente l'tranger d'un produit fabriqu dans un pays d'origine. Elle peut tre directe ou indirecte selon que l'entreprise vende elle-mme ses produits ou qu'elle utilise des intermdiaires pour le faire La filiale commune ou joint venture : l'entreprise exportatrice cre une filiale commune avec un partenaire local. La dlocalisation : transfert d'activits d'un pays un autre Les firmes multinationales vendent et produisent dans plusieurs pays dans lesquels elles ont des filiales. Elles conoivent leurs activits l'chelle mondiale pour leurs choix en matire de financement, de production et de distribution.

Les diffrentes tapes dune analyse stratgique


Observatoire de lenvironnement
lanalyse des besoins et de la demande solvable ; lanalyse de la concurrence et des chasses gardes , cest--dire les domaines rservs aux entreprises nationales, publiques ou prives, par ractions nationalistes ; la dtermination des contraintes rglementaires daccs au march : normes, barrires douanires... ; existences daccords commerciaux ; fiscalit dissuasive (dcourageante) ;

linstabilit politique et le risque-pays


les informations sur le niveau technologique du pays

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Diagnostic relatif lentreprise

Les ressources disponibles relatives aux diffrentes


activits ou fonctions (productive, commerciale, financire, recherche-dveloppement, ou administrative) Mettre laccent sur la nature des forces ou faiblesses dune entreprise ;

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Dtection des facteurs dominants

la facilit daccs au march lvolution favorable du march (demande) un risque politique modr la qualit de laccueil (incitations publiques, climat social, image du pays) lexistence dexcs de capacit productive, une faible demande locale la recherche de crdibilit : une activit lchelle internationale inspire confiance, est un gage de qualit et de dynamisme, cre une image favorable qui rejaillit galement (sont concerns en particulier les sous-traitants de lindustrie automobile, sur le march domestique linternationalisation peut permettre un allongement du cycle de vie des produits et donc amliorer la rentabilit

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Dtermination des objectifs internationaux Les objectifs doivent tre formuls dans diffrents champs de manire assurer la cohsion des dcisions entre elles dune part, et ladquation des ressources aux cibles vises dautre

part. Plus prcisment on sappliquera fixer les objectifs en


termes de : rentabilit des capitaux investis

volume daffaires raliser et parts de march atteindre ;


rythme de dveloppement recherch (et soutenable) ; Etc.

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Etude des alternatives stratgiques Trois grands types de stratgies dinternationalisation : les stratgies dexportation directe ou indirecte; linvestissement direct ; les systmes contractuels. Le choix entre ses stratgies dpend de plusieurs variables (la taille de lentreprise ; la taille du march national ; la distance entre pays dorigine et pays cible ; la dure du cycle de vie des produits ; la rapidit des changements technologiques) Les modalits dadaptation aux marchs internationaux La Standardisation : vendre des produits standards sur le march national ou sur des marchs trangers Ladaptation slective : Lentreprise slectionne dans son portefeuille dactivits certains produits qui lui paraissent mieux adapts que dautres au march vis La diffrenciation : lentreprise est amene choisir une politique de production diffrencie par march (ou groupe de marchs) tranger(s). Les modifications appliquer aux produits habituels de lentreprise apparaissent tantt comme mineures (changement de couleur, de prsentation...), tantt comme majeures (cration dun nouveau produit mieux adapt aux exigences spcifiques ou aux normes du march vis).

Les diffrentes tapes dune analyse stratgique


La prise de dcisions Cest ltape la plus dlicate conduire dans un processus dinternationalisation. Les outils daide la dcision mis au point au sein des entreprises ou par des socits de consultants ne suppriment pas le risque dune mauvaise dcision. Afin de renforcer leurs avantages comptitifs et pour mieux satisfaire les besoins de leur clientle, les entreprises ont tendance ajuster leurs dcisions dinternationalisation selon une dmarche progressive. La rvision des choix simpose parce que tout volue : lattractivit des marchs, les exigences de la clientle, la technologie, les produits de la concurrence, les prix, etc.

Dtermination dune stratgie dinternationalisation