CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Alumno : CARLOS PERALTA CACERES Curso : MARKETING ESTRATEGICO DOCENTE : Ing. CARLOS SHIGYO ORTIZ
LIMA - 2013

Anlisis de FODA
F.O.D.A.
Es una

HERRAMIENTA
muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO
En base a l

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

Anlisis de FODA
Es un mtodo para analizar:
Fortalezas.

Oportunidades.
Debilidades. Amenazas. En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la organizacin, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos del anlisis de FODA

Conocer la realidad de la situacin actual.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito de la organizacin.

Visualizar la determinacin de polticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades.

Anlisis de FODA

FO DA
Variables

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Internas
Es posible actuar sobre ellas

Externas
Es difcil poder modificarlas

Anlisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organizacin, y gracias a las cuales tiene una posicin privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS
estn relacionadas con

HABILIDADES y CAPACIDADES que se poseen

RECURSOS que se controlan

ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE

Anlisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores econmicos

Factores Sociales y polticos

Factores tecnolgicos

Factores demogrficos

Mercados y competencia

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

Anlisis de FODA

DEBILIDADES

ADMINISTRACION y ORGANIZACION

OPERACIONES

FINANZAS

OTROS FACTORES DE LA ORGANIZACION

Anlisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores econmicos

Factores Sociales y polticos

Factores tecnolgicos

Factores demogrficos

Mercados y competencia

Anlisis de FODA

Anlisis de FODA
FORTALEZAS: Experiencia de los recursos humanos Procesos administrativos para alcanzar objetivos Grandes recursos financieros Caractersticas del producto que se oferta Cualidades del servicio DEBILIDADES:

los

Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad Falta de capacitacin

OPORTUNIDADES: Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional

AMENAZAS: Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales

Matriz de FODA
Factores Internos Factores Externos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Lista de Oportunidades

Use las fortalezas para tomar ventajas de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Lista de Amenazas

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas

OPORTUNIDADES MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

Crecimiento del mercado de productos lcteos Estabilidad Monetaria y crditos a largo plazo Crecimiento Econmico del Per. Desarrollo en tecnologa de Crecimiento de Inestabilidad informacin y las poltica y social telecomunicacion exportaciones es Corrupcin y Burocracia del aparato estatal

AMENAZAS
Depreciacin del dlar. Gran competencia en el mercado nacional e internacional Bajo poder adquisitivo en el Per

Calidad de los Productos que ofrece

Empresa Gloria Alimentos SA

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad 2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion 4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing 5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 6.- Implantar un sistema de productos con promocion

FORTALEZAS

Lanzamiento de nuevos productos econmicos

Incremento de las marcas corporativas

Produccin de productos perecibles

DEBILIDADES

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion 2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante Falta de un Sistema marketing de Informacin 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta Gerencial integrado rotacion de estos productos 4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y amaznico

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

Matriz PEYEA
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la organizacin.
FF INTERNO EXTERNO CONSERVADORA INTENSIVO

FI VC

DEFENSIVA

COMPETITIVA

EA

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Matriz PEYEA
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ESCALAS:

Fuerza financiera
Positiva:
+6 +5 +4 +3 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6

+1 (peor) +6 (mejor) -1 (mejor) -6 (peor)

Negativa:

Ventaja competitiva

Fuerza de la industria

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: Eje X

FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio

VENTAJA COMPETITIVA

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores
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Matriz PEYEA: Eje Y

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

FUERZA DE LA INDUSTRIA Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado

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Metodologa Matriz PEYEA

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)
B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC. C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y). E. F. Registrar la interseccin del nuevo punto xy Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.
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Perfiles Intensivos
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FF (+4,+4)

FF (+1,+5)

VC

FI

VC

FI

EA Una empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable

EA Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria

Perfil Intensivo

Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.
Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integracin hacia atrs, adelante, horizontal. Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.

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Perfiles Conservadores
FF (-2,+4) (-5,+2) VC FI VC FI FF

EA Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes.

EA Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnolgico, pero que declina en las ventas.
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Perfil Conservador

Es conveniente permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:
Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica

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Perfiles Competitivos
FF FF

VC

FI (+5,-1)

VC

FI

(+1,-4) EA Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rpido EA Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable.
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Perfiles Competitivos

Sugiere estrategias competitivas:

Integracin (adelante, atrs, horizontal) Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Riesgo compartido (Alianzas Estratgicas)

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Perfiles Defensivos
FF FF

VC (-5,-1)

FI

VC

FI

(-1,-5) EA Una empresa que cuenta con una posicin competitiva dbil en una industria estable con crecimiento negativo. EA Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.
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LA MATRIZ PEYEA
Posicin estratgica interna Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio 4 3 5 3 3 2 3 23 Tasa de inflacin

Posicin estratgica externa Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnolgicos

-3 -2 -4 -4 -4 -2 -3 -20

Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores -2 -2 -3 -5 -4 -4 -2 -22

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5 4 3 5 2 4 5 28

LA MATRIZ PEYEA El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera tambin. Se debe de adoptar un perfil agresivo

ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS - EFE Objetivo: Permite resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, legal y competitiva.
1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como Oportunidades y Amenazas, en el Anlisis Externo. 2.- Asignar a cada factor, un valor que vare desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el xito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0 3.- Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Donde:

Procedimiento Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.

4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente

4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin, objeto determinar su valor ponderado. 5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS - EFE Objetivo: Permite resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, legal y competitiva. 1.- El valor ponderado ms alto de una organizacin es 4,0, y el ms bajo posible es de 1,0. 2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas. 3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren ser reformuladas, ya que no responden a las caractersticas del sector.

Anlisis Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (EFE) para UST, Inc.

Factores Externos Clave Oportunidades 1. Los mercados globales estn prcticamente sin explotar por el tabaco sin humo 2. Incremento de la demanda causada por la prohibicin de fumar en pblico 3. Crecimiento astronmico de la publicidad por Internet Amenazas 1. Legislacin en contra de la Industria del Tabaco 2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la regin del sureste de EE.UU. 3. La mala publicidad en los medios de comunicacin patrocinada por la FDA TOTAL .20 0.5 .20 1.00 2 3 2 .40 1.50 .40 3,7 .20 .20 .15 1 3 4 .20 .60 .60 Valor Clasificacin Valor Ponderado

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - EFI

Objetivo: Resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.

Un valor Procedimiento 1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Anlisis Interno. ponderado muy por debajo del promedio de 2,5, 2.- Asignar a cada factor, un valor que vare desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 indica una (Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para empresa dbil alcanzar el xito en el sector de la organizacin. La suma de todos los internamente. valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0 Si un factor es, 3.- Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada Factor, indicando si una Fortaleza y representa una Debilidad Mayor (clasificacin de uno), una Debilidad Menor una debilidad a (clasificacin de dos), una Fortaleza Menor (clasificacin de tres) o una la vez, debe ser Fortaleza Mayor (clasificacin de cuatro). incluido DOS veces en la 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin, para determinar un matriz, con valor ponderado para cada variables. valores y clasificacin a 5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ambas ponderado de toda la empresa. modalidades.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - EFI

Objetivo: Resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.

Anlisis

1.- El valor ponderado ms alto de una organizacin es 4,0, y el ms bajo posible es de 1,0. 2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas. 3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el promedio indica una posicin interna dbil. 3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad, debe ser incluido dos veces en la matriz, asignndole un valor y una clasificacin a ambas modalidades.

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI) para M y B

Factores Externos Clave Fortalezas Internas 1. El casino ms importante del pas 2. Tasa de ocupacin de habitaciones mayor de 95% 3. Incremento de los flujos de capital Debilidades Internas 1. La mayora de las propiedades estn ubicadas fuera del radio urbano 2. Fuerte competencia en el rea urbana 3. Prdida reciente de alianzas estratgicas TOTAL .20 .20 .20 1.00 1 2 2 .20 .40 .40 2,5 .15 .15 .10 4 4 3 .60 .60 .30 Valor Clasificacin Valor Ponderado

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE I: Las empresas que se ubican en el cuadrante 1 se

encuentran en una posicin estratgica excelente, y en este caso las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados es decir, buscar una penetracin y desarrollo en el mercado, por lo que no es aconsejable que este tipo de empresas se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando este tipo de organizaciones tienen demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes. As tambin cuando esta empresa concentra todos sus recursos en un solo producto, puede pensar la posibilidad de disminuir los riesgos desarrollando ms productos, para no depender de solo uno. CUADRANTE II: estas empresas tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Porque aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por que no se estn cumpliendo con los resultados esperados y cual es el mejor camino para cambiar esto. Sus estrategias de estas empresas, deben ser intensivas,

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE III: estas empresas compiten en industrias

con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Por lo que deben aplicar cambios drsticos lo antes posible, en primer lugar se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo. Una estrategia alternativa, sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. CUADRANTE IV: estas empresas tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Por lo que se puede iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Por lo general estas empresas tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica horizontal o de conglomerados.

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA - MCPE, o MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA - MPEC

Mtodo analtico diseado para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles
Es la etapa 3 en el proceso de formulacin de la estrategia: Indica objetivamente cules alternativas de estrategias son las mejores La Matriz MPEC se basa en los resultados de las matrices EFE, EFI, MPC; FODA, PEYEA, BCG, IEMGE

LA MATRIZ MPEC
Factores Clave
Economa Polticos, legales y gubernamentales Sociales, culturales, demogrficos, ambientales. Tecnolgicos. Competitivos

Factores externos clave

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Etapa 2

Seleccionar qu estrategias se incluirn

Factores internos clave

Gerencia

Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad Produccin y operaciones Investigacin y desarrollo

Etapa 1

Sistemas de informacin gerencial

LA MATRIZ MPEC
La Matriz MPEC determina el grado relativo de atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de xito critico externos e internos
Ventajas de la Matriz MPEC

- Se pueden examinar series de estrategias en secuencia o de manera simultnea

- No existe un lmite para el nmero de estrategias que se evalan, ni para el nmero de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo

METODOLOGIA DE LA MATRIZ MPEC

* Paso 1. Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas, y
de fortalezas y debilidades internas (informacin de EFE y EFI). Incluir mnimo 10 factores de xito crtico externos y 10 factores de xito crtico internos.

* Paso 2. Asignar valores a cada factor externo e interno (valores

idnticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos.

* Paso 3. Examinar las matrices de la etapa 2 (FODA, PEYEA,

BCG, ..) e identificar las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.

.. METODOLOGIA DE LA MATRIZ MPEC

* Paso 4. Determinar puntajes del grado de atraccin (PA),
estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta afecta este factor la seleccin de las estrategias? - Ante una respuesta positiva, las estrategias deben compararse en relacin con ese factor clave. - Ante una respuesta negativa, no se asignan puntajes al grado de atraccin - El rango de los puntajes vara de 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= mas o menos atractivo y 4= muy atractivo

.. METODOLOGIA DE LA MATRIZ MPEC

* Paso 5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin
(PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada columna.

* Estos puntajes totales indican el grado relativo de atraccin de

cada estrategia alternativa considerando slo el factor de xito crtico externo o interno adyacente.

* Paso 6. Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin

(SPTA) , en esta suma los puntajes altos muestran cul es la (s) estrategia (s) ms atractiva (s) considerando todos los factores externos e internos relevantes.
Fuente: Varios Anahcua

.. METODOLOGIA MPEC
Factores clave
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades -

Estrategias alternativas Estrategia I Valor PA PTA

Estrategia II PA PTA

Suma del Puntaje total del grado de atraccin (SPTA)

1.0

5.3

4.6

* Como se analizan dos estrategias, y los puntajes totales (SPTA) en las

columnas correspondientes son 5.30 y 4.60 respectivamente; indicar que la estrategia I es mas atractiva que la II.

 En 1970 una firma de asesora gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como anlisis de Portafolio. Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos segn la tasa de crecimiento del mercado. Muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

 La posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El Punto medio

del eje X se suele fijar en 0.50, que correspondera a una divisin que tiene la

mitad del mercado y que pertenece a la empresa lder de la industria.

El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida

como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que

considere convenientes.

 Ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente

pequea.

Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de

recursos para mantener su participacin, pero compiten en una industria de gran crecimiento.

Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan

poco efectivo.

 Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la

rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y

una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

 Representan las compaas con productos que tienen una posicin privilegiada por

su participacin (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento).

Generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias

operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios que necesitan ms recursos.

 Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria

con escaso o nulo crecimiento del mercado.

Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia

son liquidados, descartados o recortados.

PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG

Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
Representada en el eje vertical
Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos.

Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizar suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria:

 Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser del sector cervecero, para el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:

Tendramos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado cervecero se han incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestin 2007, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

Clculo de la Participacin Relativa

Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estndares precisos que normalmente se utilizan. Se divide la participacin del producto y/o empresa analizando su participacin con el competidor con mayor participacin.

 Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

 Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la competencia y tendramos el siguiente cuadro:

Elaboracin de la matriz BCG

ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG

Estrategias del segmento Interrogacin
1 alternativa: si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. 2 alternativa: si es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta

Estrategias del segmento Estrella

La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para

conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio.

Estrategia del segmento Vaca

Defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los productos o servicios.

Estrategias del segmento Perro

Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.

GRACIAS