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QUALIDADE E SUAS DEFINIES. EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE. ADMINISTRAO POR PROCESSOS. ISO 9000:2000 TOTAL QUALITY MANAGEMENT CONVERGNCIA DE ISO 9000 E TQM IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO ISO 9000 - TQM

A qualidade de uma organizao definida a partir dos seguintes fatores: Expectativas dos clientes; Exigncias do mercado ou ambiente competitivo; Objetivos organizacionais e; Requisitos legais (normas, padres, regulamento, leis, etc)

Um grau de excelncia; Conformidade com requerimentos; A totalidade de caractersticas de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implcitas ou no; Adequao ao uso; Adequao ao propsito; Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou contaminao; Consumidores satisfeitos.

um estado dinmico associado a produtos, servios, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas (Goetsch, 2000,
p. 50).

um objetivo estratgico que estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)

grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos.

(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

Os pilares da gesto da qualidade so a orientao por objetivos e a orientao pelo cliente. Isto significa que a gesto da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar viso e a misso organizacional, alcanar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders

Em uma organizao com qualidade, seu sistema de gesto nico e um sistema de gesto da qualidade. Estas organizaes se referem ao sistema de gesto da qualidade apenas como sistema de gesto organizacional. Os objetivos organizacionais so equivalentes aos objetivos da qualidade. A filosofia da srie ISO 9000:2000 diz que as organizaes devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.

Qualidade total uma abordagem de gesto da qualidade que procura maximizar a competitividade da organizao por meio da melhoria contnua da qualidade de seus produtos, servios, pessoas, processos e ambientes, em toda a organizao. Seus expoente so: W Edwards Deming, Joseph M Juran, Philip B Crosby

Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan); Produzir (do); Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check); Disponibilizar o produto (act) Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critrios

Criar consistncia de propsito na direo da melhoria contnua de produtos e servios para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos; Parar de depender na inspeo para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o comeo; Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produo para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;

Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente; Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes; Eliminar barreiras, exortaes e metas para a fora de trabalho. Elas criam relaes de adversrios competitivos; Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

Determinar quem so os clientes. Identificar as necessidades dos clientes. Desenvolver produtos com caractersticas que atendem s necessidades dos clientes. Transpor os planos para o nvel operacional

A melhoria contnua da qualidade necessria para a manuteno dos padres de desempenho adequados s necessidades do cliente e ao desempenho timo da organizao. Para isto Juran props quatro passos
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Desenvolver a infraestrutura necessria para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e servios. Identificar as reas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.

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Establecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria. Fornecer s equipes os recursos necessrios para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver solues e estabelecer controles para manter os ganhos alcanados

Deixar claro que a direo da organizao est comprometida, a longo prazo, com a qualidade. Formar equipes inter departamentais de qualidade. Identificar onde os atuais e ponteciais problemas existem. Determinar o custo da qualidade e explicar como ela usada como uma ferramenta de gerenciamento.

Aumentar a conscincia da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados. Tomar ao imediata para corrigir os problemas identificados. Estabelecer um programa de defeito zero. Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade

A gesto por processos uma forma de gerenciar as organizaes baseada em planejamento estratgico, viso sistmica, e estruturao por processos. Nesta abordagem, os objetivos organizacionais so bem definidos e os resultados so mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gesto de atingir os objetivos definidos no planejamento estratgico.

A modelagem da organizao por processos um passo importante para a implementao da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizaes que se adequam a estes tipos de estruturas. A gesto por processos no equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer.

A famlia de padres ISO 9000:2000 baseada na gesto por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance avaliada pela tica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. Qualquer processo que no adiciona valor desnecessrio e deve ser eliminado. Convm lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, a parte interessada

Processo uma srie sistemtica de aes direcionadas a alcanar um objetivo. Processos convertem entradas em sadas. Pegam entradas, como materiais, informao e pessoas, e as passam por uma seqncia de estgios em que as entradas so transformadas, ou seus estados so alterados, para sarem com diferentes caractersticas. Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos

Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas sadas, diretamente relacionadas com seus objetivos Processos passam por vrias reas ou departamentos da organizao. A viso por processos da organizao se choca com a viso funcional. necessrio implementar um processo de mudana organizacional para implementar a administrao por processos.

Processo no sinnimo de procedimento. Procedimentos so apenas instrues para algum seguir e realizar um trabalho. Procedimentos so usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistncia, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. Procedimentos so descontnuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

A evoluo de procedimentos para processos decorre da compreenso que toda trabalho um processo e que para se conseguir as sadas desejadas, as pessoas que realizaro o trabalho precisam ter: Habilidade; Motivao e; Recursos.

Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as sadas adequadas aos objetivos prdeterminados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqncia certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a sada desejada, ou o objetivo a ser atingido. Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a sada de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D C Cliente F Fornecedor E Entrada S Saida

P ro p s ito

O b je tiv o s

E n tra d a s

P ro c e s s o s

S a id a s

R e s u lta d o s

E n tra d a s

P ro c e d im e n to

S a d a s

PROCEDIMENTOS implementados pode ser completado por diferentes pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos discreto satisfazem regulamentos definem a seqncia de passos para executar um trabalho so influenciados por pessoas procedimentos podem processar informao estticos fazem pessoas agir e tomar decises

PROCESSOS gerenciados e operados pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independentemente dos departamentos. contnuos satisfazem stakeholders transformam entradas em sadas com o uso dos recursos so influenciados por foras fsicas, algumas feitas por pessoas informao processada por um processo

dinmicos fazem coisas acontecerem.

In flu e n c ia s a m b ie n ta is

E n tra d a s

O rg a n iz a o

S a id a s

F eedback

Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

Ambiente competitivo; ambiente poltico legal; Ambiente econmico; Ambiente tecnolgico; Ambiente scio cultural.

Uma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao.

Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos. Os macro processos tambm so conhecidos como business processes ou processos de negcios.

Cada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva. A descrio dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que no adicionam valor. Tarefas que no adicionam valor devem ser elimindadas

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Objetivos; Indicadores de desempenho; O gerente (patrocinador) do processo; Entradas (materiais e informaes a serem processadas); Sadas (produtos, servios e informaes); Fatores crticos de sucesso.

Uma empresa comercial tpica pode ser representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negcio centrado no cliente est representado na figura 3.4. Neste exemplo de modelagem foram usados os seguintes processos: gerenciamento do negcio, acompanhamento de mercados, realizao do negcio (vendas, realizao do produto e distribuio) e gerenciamento de recursos.

C lie n te s n e c e s s id a d e s d e m e rc a d o

C o m p e tid o re s in fo rm a o

R e g u la o

M e rc a d o F in a n c e iro

le is e re g u la m e n o s

fa to re s e c o n m ic o s

m udanas p o te n c ia is m is s o

G e s t o d o N e g c io

fe e d b a c k d o s c lie n te s

A c om p an h am en to d e m erc ad os

R e la t rio d e p e s q u is a d e m ecado M e rc a d o F in a n c e iro D in h e iro

p o ltic a s d e m a rk e tin g p e s q u is a s e c o n tra to s

pessoas m a te ria is e q u ip a m e n to s in fra -e s tru tu ra

G e s t o d e re c u rs o s

B e n s d o s c lie n te s p a ra tra n s fo rm a o

R e a liz a o d o N e g c io
p ro d u to s s e rv i o s p e d id o s

Pessoas m e rc a d o d e tra b a lh o

p ro d u to s s e rv i o s p e d id o s C lie n te s

F o rn e c e d o re s

O processo de gesto do negcio cria a viso, a misso e a macro estratgia da organizao (sadas). Suas entradas so as pesquisas de marketing do processo e acompanhamento de mercados, restries legais e regulamentares e condies econmico-financeiras. O conjunto de sadas deste processo so as polticas e objetivos da organizao para reter consumidores satisfeitos.

Esta gesto determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir os objetivos e alcanar as metas que satisfaam os stakeholders e cria um sistema de gesto para satisfazer as necessidades do negcio. O processo de gerenciamento do negcio cria e mantm um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional

O processo de acompanhamento do mercado cria as polticas de marketing da organizao. Ele procura novas oportunidades, formas de reter e satisfazer clientes. Elabora pesquisas de marketing e procura entender as necessidades atuais e futuras dos clientes.

O processo de gerenciamento de recursos mantm e desenvolve os recursos humanos, financeiros e fsicos necessrios para atingir os objetivos organizacionais

O macro processo de realizao do negcio composto de trs sub processos: vendas, realizao do produto, e distribuio do produto.

A SRIE ISO 9000:2000 um conjunto de normas criadas pela ISO International Organization for Standartization e homologada pela ABNT. composta das seguintes normas: NBR ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio. NBR ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade requisitos. NBR ISO 9004:2000 Sistema de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

uma srie de padres que estabelecem requisitos mnimos para um sistema de gesto que garanta a qualidade dos produtos ou servios da organizao. A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para que uma organizao demonstre sua capacidade de fornecer produtos e servios de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais. A NBR ISO 9004:2000 descreve orientaes de como implementar um sistema de gesto compatvel com os requisitos da NBR ISO 9001:2000

A ISO 9000:2000 se baseia no em requerimentos mas em oito princpios que devem ser seguidos pelo sistema de gesto. Os itens da norma no podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem prpria e a anlise desta filosofia de gesto deve compreender esta linguagem:

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Foco no cliente. Liderana. Envolvimento de pessoas. Abordagem de processo. Abordagem sistmica de gesto. Melhoria contnua. Abordagem factual para a tomada de deciso. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organizao deve implementar um sistema de gesto da qualidade que siga estes princpios e todas as clausulas da norma com as excees permitidas. Um sistema de gesto compatvel com a srie ISO 9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da misso da organizao que decorrem das expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.

Que as organizaes projetem e administrem seus processos eficazmente para atingir objetivos organizacionais e no criam silos funcionais que competem por recursos. Que as organizaes escolham o que fazer baseada em anlises objetivas do ambiente em que operam, e no sigam, servilmente, procedimentos sem propsito prtico. Que a administrao crie um ambiente em que as pessoas sero motivadas, no crie sistemas burocrticos de documentao que engesse a criatividade e a iniciativa.

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Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas; Estabelecer polticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organizao e satisfazer suas necessidades; Projetar e administrar um sistema de gesto com processos interconectados necessrios para implementar as polticas e atingir os objetivos;

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Medir e analisar a adequao, eficincia e eficcia em atingir os objetivos e atender os propsitos de cada processo e; Perseguir a melhoria contnua do sistema atravs da avaliao objetiva de sua performance.

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3.

Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negcios robusto. Um plano de negcios com objetivos, indicadores que meam a eficcia da organizao, e aes direcionadas a atingir os objetivos com a definio das fontes de recursos e habilidades necessrias para executar estas aes. Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contnua.

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Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfao do cliente relacionados com o planejamento de melhoria Prtica de benchmark. Conscincia de sua posio em relao aos concorrentes com conhecimento de suas foras e fraquezas. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaam todas as partes interessadas.

Baseada em estratgia. Foco no cliente. Obsesso com qualidade. Abordagem cientfica. Comprometimento de longo prazo. Trabalho em equipe.

Melhoria contnua dos processos. Educao e treinamento. Liberdade atravs de controle. Unidade de propsito. Envolvimento e empowerment dos empregados.

Ao comparar-se os princpios da qualidade total e os da ISO 9000, percebe-se semelhanas que so detalhadas a seguir. Foram traadas setas indicando a equivalncia entre os princpios da TQM e os da ISO

Qualidade Total (TQM) Foco no cliente Baseada em estratgia Envolvimento e empowerment dos empregados Unidade de propsito Abordagem cientfica Melhoria contnua dos processos Obsesso com qualidade Comprometimento de longo prazo Liberdade atravs de controle Trabalho em equipe Educao e treinamento

ISO 9000 : 2000 Foco no cliente Liderana Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistmica para a gesto Melhoria contnua Abordagem factual para tomada de deciso Benefcios mtuos nas relaes como os fornecedores

A implementao de um sistema de gesto compatvel com a Srie ISO 9000:2000 se inicia com um diagnstico organizacional e passa por treinamento, sistematizao dos processos, implementao e finalizado pelas auditorias

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Diagnstico organizacional nesta fase, elabora-se o plano estratgico da organizao, com a definio da misso, viso, objetivos e metas e a anlise SWOT. Tambm so levantados os processos desenvolvidos pela organizao. Capacitao - Inicia-se a capacitao com a conscientizao da cpula estratgica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gesto no ser bem implementado.

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Conscientizao do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes ltimos sero responsveis pela conscientizao dos empregados e pela implementao do novo sistema de gesto

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Sistematizao e documentao do sistema de gesto Os processos antigos so revistos e adequados ao novo plano estratgico. Os que no se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais so eliminados. Novos processos so criados, se necessrio. Estes processos so documentados e elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, misso, viso e metas, resumo dos processos da organizao e postulado tico. Todos os processos da organizao ficam disponveis para os funcionrios consultarem e propor melhorias

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Implementao e treinamento - Cada

funcionrio passa por processo de conscientizao sobre o novo sistema de gesto e treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extenso dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organizao. elaborado um cronograma para a implementao dos novos processos de trabalho.

In flu e n c ia s a m b ie n ta is

E n tra d a s

O rg a n iz a o

S a id a s

F eedback

Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

Uma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao. Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos.

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treinar o comit gestor (steering comittee); Identificar as foras e fraquezas da organizao; Identificar os provveis apoiadores (advocates) da qualidade total; Identificar clientes internos e externos; Desenvolver meios de determinar a satisfo dos clientes [indicadores].

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Comprometimento com a qualidade total; Formao do comit gestor da qualidade total; Criao das equipes de gesto da qualidade; Treinamento do comit gestor em qualidade total; Criao da viso e dos princpios da gesto; Estabelecimento de macro objetivos estratgicos

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Comunicao e divulgao; Identificao das foras e fraquezas organizacionais; Identificao de apoiadores e resistores (resisters); Avaliao da satisfao e atitudes dos funcionrios; Avaliao da satisfao dos clientes; Planejar a implementao e rodar o PDCA;

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Identificar os projetos; Compor as equipes; Treinar as equipes; Ativar e gerir as equipes Dar o feedback das equipes ao comit gestor; Dar o feedback da satisfao dos clientes; Dar o feedback da satisfao dos funcionrios; Modificar a infra-estrutura, se necessrio

Otvio Augusto Alves Pinto Viegas