RH1 2 Avaliao

DISCIPLINA
Ferramentas Estratgicas de Gesto Prof. Ktia Leite
Email: kcal2008@hotmail.com

Agora vamos entender sobre estratgia...

Estratgia

A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago, "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense.

Conceitos de Estratgia
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos.
Segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Hamel e Prahalad (1995) definem a estratgia como o processo de construo do futuro, aproveitando competncias fundamentais da empresa; Snell (1996) define o termo como o padro de alocao dos recursos para realizar os objetivos da organizao;

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. -No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
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DEFINIO DA MISSO
A Misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas .

DEFINIO DA VISO

a perspectiva da empresa a longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingvel. Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida;
uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca; Onde desejamos colocar a organizao ; Como incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; 8

DEFINIO DOS VALORES

So ideias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia.
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O que Planejamento Estratgico ?

um modelo de deciso, unificado e integrador, que: Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos; Delimita os domnios de atuao da Organizao; Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Organizao; Engaja todos os nveis da Organizao para a consecuo dos fins maiores.
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Nveis do planejamento:
Planejamento Estratgico: orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, atravs de um contedo genrico, sinttico e abrangente. Planejamento Ttico: menos genrico e mais detalhado, sendo orientado a mdio prazo. Sua amplitude aborda cada unidade da empresa separadamente.

Planejamento Operacional: orientado a curto prazo, apresentando um contedo detalhado, especfico e analtico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou operao apenas.

O Planejamento Estratgico e as Dimenses Organizacionais

Planejamento Planejamento Organizacional Planejamento dos Centros Implementao Organizar dados Analisar os dados Implantar decises Controle Mensurar os resultados Avaliar os resultados

Planejamento dos Deptos.

Planejamento das reas

Adotar aes corretivas

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Etapas do Planejamento Estratgico

1234Definio dos Valores Definio da Misso/Viso Anlise do Ambiente Definio dos Objetivos

5-

Metas / Aes

Compatibilidade Oramentria 6-

Definio de Indicadores Implementao

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Quais os principais benefcios ?

AGILIZAR DECISES MELHORAR A COMUNICAO AUMENTAR A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISES PROMOVER UMA CONSCINCIA COLETIVA

PROPORCIONAR UMA VISO DE CONJUNTO

MAIOR DELEGAO DIREO NICA PARA TODOS

ORIENTAR PROGRAMAS DE QUALIDADE

MELHORAR O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
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Quais as condies necessrias para implementar?

CONSCINCIA DE SUA NECESSIDADE; DECISO PELA SUA UTILIZAO; ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREO; CLIMA PROPCIO; INFORMAES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO; PARTICIPAO ORGANIZADA.
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Metodologia aplicada no planejamento estratgico

ANLISE DE SWOT

Matriz SWOT
uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.

Objetivos
Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver

Aplicao prtica
Estas anlise de cenrio se divide em:
ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir); ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa).

Portanto...
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.

 Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas

BENCHMARKING

 UM PROCESSO DE MEDIO SISTEMTICA E COMPARAO CONTNUA DAS ESTRATGIAS, DE PRODUO, SERVIOS E DOS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER INFORMAES QUE INDICARO QUAIS AES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.

Objetivos
Avaliao do desempenho da organizao comparativamente aos lderes do seguimento.
Sair da "cegueira empresarial e entender as perspectivas do negcio. A organizao pode estar tendo muito sucesso, mas ser que no poderia ser melhor?

O que ?
BENCHMARKING

a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp Benchmarking).

Princpios do Benchmarking
1. Reciprocidade

2. Analogia

3. Medio

4. Validade

Procedimento geral
Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada; Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha j claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliao detalhada do objeto do estudo (processo ou produto); Elabore um questionrio para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessrio; Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informaes com os parceiros de Benchmarking, dentro do princpio da reciprocidade; Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prvia e mutuamente definidas.

Benefcios do Benchmarking
Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual. Aperfeioar a Gesto Empresarial por meio do aprendizado contnuo; Facilitar o processo de mudana, apoiando o planejamento estratgico; Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organizao e seus processos se comparam a eles; uma ferramenta administrativa por excelncia criando metas estratgicas -.

Benefcios do Benchmarking
Identificar e utilizar as tendncias de mercado em reas relevantes do negcio; Orientar a empresa no processo de seleo e priorizao dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados.

Fatores crticos
Falta de comprometimento da alta direo; Ausncia de coordenao e gerenciamento do processo de Benchmarking; No entendimento do conceito de Benchmarking equipe inadequada; Processos crticos no selecionados, Indicadoreschave de desempenho no identificados e Causas bsicas das diferenas no desempenho no identificadas;

Fatores crticos
Foco somente em indicadores e seus resultados; Processo a ser comparado no compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou no encontrados;

Fatores crticos
Prticas no adaptadas realidade da organizao; Plano de melhoria no elaborado, no implementado ou no acompanhado; Melhorias impossveis de se implantar.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking governamental caracterizado pela comparao da eficincia das vrias polticas entre pases. Atualmente, na comunidade europia existem vrios processos em curso. Benchmarking setorial caracterizado pela comparao da eficincia inter e intra setores de atividade. Benchmarking interno - caracterizado pela comparao da eficincia entre funes semelhantes em vrias instalaes, departamentos ou divises, sendo que, no caso das multinacionais particularmente notrio. Benchmarking Competitivo - Anlises competitivas identificam diferenas no desempenho das organizaes , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovao.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma funo ou processo especfico, no sendo necessrio comparar-se somente com as empresas concorrentes. Benchmarking Genrico - aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao transversalmente e que so encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente at entrega do produto.

Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking

O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:

5 - Melhorar 4 - Adaptar 3 - Analisar 2 - Coletar 1 - Planejar

Planejar
1- Definir o objeto de estudo 2- Formar a equipe 3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo 4 Estabelecer os indicadores de desempenho

5 Selecionar as organizaes parceiras

Coletar
1 - Definir os mtodos de coleta de dados Perfil do parceiro Recursos Objetivo

2- Coletar os dados referentes aos resultados e prticas

3 - Registrar as concluses da coleta Relatrio estruturado e organizado

Analisar
1 -Anlise das informaes 2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho

Validar, comparar, normalizar e identificar

3 -Determinar as causas das diferenas encontradas 4 - Projetar o desempenho futuro da organizao

Adaptar
1 - Adequar as prticas realidade da organizao 2 - Comunicar os resultados

3 - Obter o aceite das propostas

4 - Definir as metas e planos de melhoria Descrio do mtodo e do modo como dever contribuir para reduzir o diferencial da empresa. Fixar um calendrio Determinar responsabilidades Demonstrar o montante dos recursos envolvidos

Melhorar
1 - Implementar os planos de melhoria contnua 2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos 3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais 4 - Manuteno do base de dados

Para saber mais...

HITT, Michael. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas Estratgicos. Editora Campus, 2004.

MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Bookman Companhia Editora, 2004.