Martn Gregoris Gmez Subequipo Multidisciplinar de Salud en el Trabajo Factores Psicosociales de Riesgo

Genricamente

designa una estructura de relaciones en las que unas entidades sociales o personas apuntan a metas opuestas o persiguen simultnea y competitivamente la misma meta, afirman valores antagnicos o tienen intereses divergentes

Los conflictos son inevitables y necesarios.

El objetivo no es eliminarlos o evitarlos sistemticamente, sino saber encauzarlos.

Hay que aclarar que tampoco hay que buscarlos, ni crear ocasiones de que se den (eso sera masoquismo). Lo importante es saber que para que haya crecimiento y maduracin de las personas y grupos son necesarios los conflictos.

Por ello hay que verlos de forma positiva, como ocasin de toma de conciencia y cambio a mejor. El objetivo es resolver los conflictos obteniendo mejoras para cada una de las partes.

hay conflictos que solucin inmediata.

Pero esto no siempre es posible, ya que

no

tienen

En este caso el objetivo no es la resolucin, sino la regulacin, que permite vivirlos de forma lo ms constructiva posible (matrimonio).

 Positivos:

Aumenta la creatividad. Clarifica las ideas. Se aprende a conocer a los integrantes. Oportunidad para cambiar situaciones molestas.
Negativos:

Disminuye la productividad. Desajuste temporal. Tardanza en la toma de decisiones.

Consecuencias Negativas.
Es potencialmente destructivo organizacin consume energas de los miembros y deja pocos espacios para el trabajo y las tareas. El conflicto puede generar sentimientos de inseguridad y temor.

Consecuencias Positivas.
Puede activar, vigorizar y motivar a las personas en una organizacin. Es un poderoso movilizador de energas. El Conflicto puede propiciar la innovacin, la creatividad y el cambio. El conflicto genera dinamismo. Colabora en el desarrollo de estrategias ms efectivas de coordinacin e implantacin de tareas.

Puede generar ausentismo.

rotacin

Puede impedir la coordinacin del grupo y la implantacin de tareas. Puede distorsionar la informacin relevante para la Toma de Decisiones.

Aumento de la cohesin grupal: la competicin, el conflicto o la amenaza externa suelen tener por resultado que los miembros del grupo hagan a un lado sus diferencias individuales y cierren filas. Los miembros se vuelven ms leales al grupo.

Incremento del liderazgo autocrtico: En situaciones extremas de conflicto en que se perciben amenazas, los mtodos democrticos de liderazgo probablemente perdern popularidad, los miembros desearan un liderazgo fuerte.

 Concentracin

en la actividad: el nfasis se pone en hacer lo que hace el grupo, y en hacerlo muy bien, se reduce la tolerancia por los holgazanes y es menor la preocupacin por la satisfaccin del miembro individual. El nfasis esta en realizar la tarea del grupo y derrotar al enemigo.

Las metas de grupo tienen prioridad sobre la satisfaccin individual, pues se espera que los miembros demuestren su lealtad.

 Percepciones

deformadas: las percepciones que tienen del grupo sus miembros se deforman, as como las percepciones del otro grupo. negativo: al aumentar el conflicto y deformarse mas las percepciones, todos los estereotipos negativos previamente creados, se refuerzan. de la comunicacin: en situaciones de conflicto, es usual que la comunicacin entre los grupos implicados se interrumpa.

Estereotipo

Reduccin

 Disputas.

Desacuerdos, acciones disciplinarias, quejas, demandas, huelgas, amenazas de accin legal e inconformidades son seales de insatisfaccin y conflicto no resuelto. Particularmente dentro de una organizacin o entre una o varias subunidades o individuos, puede ser seal del nacimiento de un conflicto.

Competencia.

Sabotaje.

Esta poca discreta manifestacin del conflicto puede ser vista tanto en conflictos internos como externos.

 Ineficiencia

y falta de productividad. Trabajo lento, retrasos deliberados o decaimiento en la produccin pueden ser evidencia de conflicto. baja. Similarmente a la ineficiencia o a la baja productividad, la baja moral es frecuentemente la reaccin a un conf1icto oculto. el conocimiento. En muchas culturas corporativas, conocimiento es poder, y ocultar el conocimiento (informacin) se lleva a cabo como una forma de control.

Moral

Ocultar

La relacin entre nivel de conflicto y rendimiento organizacional en forma de U invertida, esto es, demostrando que no slo los niveles muy altos (mucho conflicto) sino tambin muy bajos (poco conflicto) producen bajos rendimientos en la empresa y aconsejando su mantenimiento en niveles moderados.

En conclusin, un conflicto dado no puede considerarse malo o bueno por s mismo, pues ello depender de la gestin que realicemos de l antes de que genere consecuencias ms catastrficas.

 En

relacin con sus caractersticas, los conflictos pueden ser de varios tipos.

Segn afecte o no a ambas partes por igual se llaman conflictos unilaterales o bilaterales.

 Segn

toma de conciencia del problema, cabe pensar en conflictos subjetivos u objetivos.

 Interpersonales

Intergrupales
Vs.
Entre dos o ms grupos de personas. Mejorar la imagen del intragrupal reduciendo al otro

Entre dos o ms personas. Muy nocivos por centrarse en las personas

 Los Los

grupos valoran el respeto.

grupos en conflicto cierran filas: exigen lealtad solidaridad y adhesin a normas.

Los

grupos ofrecen apoyo social a la competitividad.

 Es

conjunto de acciones antagnicas entre conjunto de individuos asociados entre s.

 Se

dan cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal informadas, difieren sobre qu informacin es relevante, o tienen criterios de estimacin discrepantes.

Estn causados por la competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc...). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero significativo de los intereses de cada una de las partes.

Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes

Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas.. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir an cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados arriba, muchas veces dan pbulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

El modelo dual describe 5 estilos de comportamiento ante un conflicto que dependen de dos tipos de preocupaciones:
la preocupacin por la relacin con la otra parte y la preocupacin por la negociacin misma (resultados). La importancia de cada una de estas dos preocupaciones, as como su prioridad relativa, dirige la eleccin del estilo de negociacin.

 La

evitacin es, por definicin, la no negociacin. esta estrategia ningn aspecto de la negociacin es suficientemente importante como para implicarnos en la negociacin activa.

En

La

preocupacin por la relacin, as como la preocupacin por los resultados son bajos.

Esta

propsitos negociadores estratgicos:

estrategia

puede

servir

cierto

tipo

de

En primer lugar, puede satisfacer sus necesidades sin el requisito de acudir a un proceso negociador; es decir, no existir una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos. En segundo lugar, puede considerar que los costos (en tiempo, dinero y relaciones) son demasiado altos y, por ello, es mejor abandonar el asunto completamente. En tercer lugar, el negociador potencial puede disponer de una alternativa tan atrayente que le impulse a no negociar.

 Acta

ignorando los conflictos. Espera que el conflicto se resuelva por s solo.

Recurre

a mecanismos que retrasan el tratamiento del conflicto. retira o cede con el fin de evitar la tensin y la confrontacin.

Se

 En

esta estrategia la importancia de la relacin es alta y la importancia del resultado baja. esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. relacin de negociacin se prolonga en el tiempo ms all de un nico episodio de negociacin.

Utilizamos

La

 Cree

que los desacuerdos sirven para distanciar a la gente. que la discusin diferencias es destructiva. de

Piensa

Deja

que la otra parte tome la decisin sin hacerse problemas. someten y son complacientes ante la otra parte.

Se

Ganar en resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la otra no importa por alguna de las siguientes razones:

1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura. 2. Hay relacin futura, pero no nos importa. 3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto.

 Quiere Cuida

imponer sus derechos. su imagen y prioriza sus

metas.
Cree

que siempre existen ganadores y perdedores. y esta dispuesto a sacrificar a otras personas si se niegan a cumplir con sus deseos.

Pelea

 las

estrategias de COMPETICIN procuran persuadir a la otra parte para que acepte las opciones que favorezcan slo intereses personales.

Las

tcticas aluden en este caso a realizar peticiones difciles, mantenerse firme sin lanzar contraofertas, insultar, presionar con el tiempo, amenazar, etc

 En

esta estrategia son importantes tanto la relacin como el resultado. partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultneamente, su relacin.

Las

 Busca

una posicin que permita ganar a ambas partes. mecanismos que funcionen y sean aceptables para ambas partes: votar, negociar o buscar la ayuda.

Propone

 Esta

estrategia es adecuada cuando hay un alto grado de confianza, sinceridad y cooperacin por ambas partes.

 Ve

a los conflictos como oportunidades: si son bien manejados, pueden ayudar a reforzar las relaciones entre las partes. solucionar al problema de manera integral y creativa, encontrando situaciones en las que todos ganen. de clarificar las diferencias, aporta con ideas e informacin y busca espacios de confluencia de objetivos y necesidades.

Busca

Trata

 El

compromiso no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al hecho de que, en general, las situaciones de negociacin son mixtas, es decir, tienen elementos de naturaleza puramente competitiva, y elementos cooperativos.

 Si

queremos aprender del conflicto y cambiar nuestros patrones, necesitamos cuatro cosas: Tomar conciencia Buena disposicin Habilidades

 Para

romper el patrn que nos mantiene en el conflicto y para resolver el conflicto de una manera productiva, primero necesitamos tomar conciencia de las creencias y respuestas que perpetan nuestra conducta negativa

Cmo respondemos normalmente a las situaciones de conflicto?, Cmo sen-timos y reaccionamos?, negamos que haya un conflicto?, asumimos que no hay modo de que las cosas vayan bien?
Qu puede ayudar a que el conflicto se resuelva de otra manera?

Las respuestas a estas preguntas pueden llevarnos a nuevas ideas sobre nuestros sentimientos, reacciones y creencias. Ayudados por este nuevo entendimiento, podemos empezar a identificar nuevas alternativas de respuesta al conflicto. Con el nuevo conocimiento de que no tenemos por que responder de maneras que prolonguen o empeoren el problema, podemos volver hacia la otra persona e intentar otra respuesta. Si no es posible, podemos dar un paso adelante en el conocimiento de nosotros mismos y de nuestras opciones, sabiendo que, aunque el conflicto es inevitable, no tiene por qu ser destructivo.

El hecho de tomar conciencia por si slo, no es suficiente para cambiar nuestro patrn habitual de comportamiento ante los conflictos. Semejante cambio, tambin requiere un compromiso personal y buena voluntad para cambiar, a niveles diferentes: Debemos estar dispuestos a experimentar e intentar nuevos modos de acercamiento al conflicto Debemos estar dispuestos a examinar y quizs a cambiar partes de nuestro sistema de creencias, y tomar nota de qu partes de la estructura no nos sirve en las situaciones de conflicto. Debemos estar dispuestos a enfocar el conflicto y nuestro papel dentro de el de un modo completamente diferente. Debemos estar abiertos a la crtica constructiva de los otros.

 Una

vez que hemos tomado la decisin de que hacer un cambio es deseable, debemos aprender las habilidades necesarias requeridas para producir el cambio. Hay tres habilidades necesarias para la resolucin de conflictos: La habilidad de mandar un mensaje efectivo, un mensaje en el que se expresen claramente sentimientos y necesidades. La habilidad para escuchar eficazmente. La habilidad para escoger el enfoque adecuado en situaciones diferentes.

 es

un continuo en cuya izquierda se encuentran los procedimientos informales y privados que implican solo a las partes en conflicto. En el otro extremo nos encontramos con procedimientos pblicos y coercitivos.

 Los

desacuerdos, problemas y conflictos pueden surgir, prcticamente, en cualquier relacin. Normalmente afrontamos dichas situaciones de manera informal. En primer lugar, la gente puede tratar de evitar a la otra parte por distintas causas: el malestar producido por el conflicto, porque no considera que el problema es suficientemente importante, porque no tiene poder para cambiar la situacin, porque no cree que la situacin pueda mejorar o porque no est, todava, dispuesto a negociar.

 Cuando

no es posible seguir evitando el conflicto, o las tensiones son tan fuertes que nonos permiten continuar igual, se tiende a utilizar la discusin informal para solucionar problemas. En la vida cotidiana, la mayor parte de nuestros desacuerdos se solucionan mediante este procedimiento, o bien logrando acuerdos que satisfacen ms o menos, a las distintas partes implicadas, o bien abandonando el asunto porque carece de inters, o no tiene solucin.

Junto a las conversaciones informales, el procedimiento ms popular para alcanzar acuerdos mutuamente satisfactorios es la negociacin. La negociacin es un proceso de regateo entre distintas partes que perciben que tienen un conflicto de intereses. Los participantes se juntan, voluntariamente, en base a una relacin temporal dirigida a informarse mutuamente de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos especficos, o solucionar cuestiones tales como el sentido de su relacin futura o los procedimientos que adoptarn para resolver futuros conflictos.

Si hay un estancamiento, o por distintas circunstancias el proceso negociador no se puede llevar a cabo, se necesita la ayuda de alguien ajeno al conflicto. La mediacin, es una extensin de la negociacin que implica la intervencin de una tercera parte, aceptable por todos, que no tiene autoridad para tomar decisiones. Su participacin se reduce a ayudar a las partes a alcanzar, voluntariamente, un acuerdo mutuamente aceptable. Al igual que la negociacin, la mediacin deja el poder de tomar las decisiones en manos de las partes en conflicto.

Si el conflicto se da dentro de una organizacin existe, en general, un procedimiento administrativo o ejecutivo. En este procedimiento se da la intervencin de una tercera parte que tiene, pero que no tiene que ser necesariamente imparcial, y que toma una decisin sobre el problema. El proceso puede ser privado, si el sistema dentro del cual ocurre el conflicto es una compaa o grupo de trabajo privado, o pblico, si se trata de alguna institucin u organismo pblico. Los procedimientos administrativos suelen tener como objetivo equilibrar las necesidades del sistema con los intereses de los individuos.

El arbitraje es un trmino genrico que se refiere a un proceso voluntario en el que las partes en conflicto solicitan la asistencia de una tercera parte neutra e imparcial que toma la decisin por ellos. El resultado de la decisin puede ser consultivo o vinculante. El arbitraje puede ser llevado a cabo por una persona (rbitro) o panel (tribunal), cuyo elemento en comn es que son ajenos a la relacin conflictiva. El arbitraje es un proceso privado que no est abierto al escrutinio pblico. Es precisamente esta naturaleza privada, junto a su carcter informal, y a que es menos caro y ms barato, lo que lleva a elegir en muchas ocasiones, el arbitraje en lugar del procedimiento judicial.

Suavizamiento: aqu el nfasis se pone en los intereses comunes de los grupos en conflicto y se resta importancia a sus diferencias o en dado caso se Adapta a los intereses del otro. Confrontacin: la solucin de problemas tambin suele llamarse mtodo de solucin de problemas debido a que intenta reducir el conflicto por medio de reuniones cara a cara de los grupos en conflicto Orden de la autoridad: el uso de la jerarqua formal de autoridad es quiz el mtodo ms antiguo y ms frecuente utilizado para resolver conflictos intergrupales. Es servirse de tcticas de poder para ganar

La componenda: la componenda es un mtodo tradicional empleado para resolver conflictos. es de esperar que no haya triunfador ni perdedor evidente, porque la decisin tomada no es probablemente ideal para ninguno de los grupos Incremento de los recursos como ya se ha indicado, una muy importante causa del conflicto intergrupal es la limitacin de los recursos, lo que consiga obtener un grupo, lo har en detrimento del otro. Modificacin de la variable humana: implica cambiar la conducta de los miembros de los grupos involucrados. Aun cuando es difcil, este mtodo se centra en la causa del conflicto.

Modificacin de la variable humana: implica cambiar la conducta de los miembros de los grupos involucrados. Aun cuando es difcil, este mtodo se centra en la causa del conflicto. Modificacin de las variables estructurales: implica cambiar la estructura formal de la organizacin. Estructura significa las relaciones fijas entre los puestos de la organizacin, y comprende el diseo de puestos y departamentos. Identificacin de un enemigo en comn: la identificacin de un enemigo en comn es el lado negativo de las metas de orden superior. Los grupos en conflicto pueden dirimir sus diferencias temporalmente con el fin de combatir a un enemigo en comn.

 La

comunicacin: mediante el uso inteligente de los canales de comunicacin de la organizacin, el administrador puede estimular el conflicto. La informacin debe ser colocada cuidadosamente en los canales formales para crear ambigedad, reevaluacin o confrontacin.

Introducir en el grupo individuos de fuera: Una tcnica ampliamente empleada para devolverle la vida a una organizacin estancada o la subunidad de alguna organizacin consiste en introducir individuos transferidos o contratados cuyas actitudes, valores y antecedentes difieren de los miembros actuales. Modificar la estructura organizacional: Cambiar la estructura de la organizacin puede ser una tcnica til para resolver el conflicto intergrupal.

 Estimular

la competencia: El uso de diversos incentivos tales como recompensas y premios por un desempeo sobresaliente estimulara probablemente la competencia, si se emplean debidamente, tales incentivos, son capaces de mantener una saludable atmsfera competitiva cuyo resultado puede ser un nivel funcional de conflicto.

Relacin

Acomodativo Perder/Ganar Pasivo

Compromiso Asertivo Evitativo Perder/Perder

Colaborativo Ganar/Ganar Asertivo

Competitivo Ganar/Perder Agresivo

Resultado

 Enfoque

ganar-perder o negociacin distributiva

ganar-ganar o negociacin integrativa

Enfoque

 Elementos
Verbales

20% (contenidos, preguntas,

respuesta a las preguntas, etc.)

No

verbales 40% (expresin facial, 40% (fluidez, tono,

mirada, postura, distancia, etc.)

Paralingisticos

silencios, pausas, etc.)

 Incapacidad Elementos

para decir NO

Verbales: quizs, bueno, supongo No verbales: risas falsas, movimientos

esteriotipados, escaso contacto fsico

Paraverbales: silencios prolongados, tono bajo, escasa fluidez verbal

 Incapacidad
Elementos

para ESCUCHAR

Verbales: haz, deberas, mal

No verbales: sin sonrisas, gestos abundantes, postura enfrentada

Paraverbales: sin pausas ni silencios, tono elevado

 Capacidad Elementos

para EXPRESARSE

Verbales: opino, siento, necesito No verbales: sonrisas, contacto ocular directo,

orientacin frontal

Paraverbales: volumen, velocidad y tono adecuado, fluidez verbal

 Emitir

libre informacin Autorrevelaciones Escucha activa Empata Formular crticas y cambios de comportamiento Expresar opiniones, elogios Resumir, hacer preguntas, etc.

 Hablar

para ser entendido

sobre uno mismo y no sobre los otros con un propsito

Hablar

Hablar

Estar de acuerdo con el otro

No estar de acuerdo con el otro

Ponerse en el lugar del otro No ser capaz de ponerse en el lugar del otro

SIMPATIA

EMPATIA

EGOPATA

ANTIPATA

 Es

un mecanismo para la solucin de un conflicto, que se da cuando las partes buscan por si mismas llegar a un acuerdo, tratando que ambas obtengan algn beneficio.
la negociacin, las partes estn dispuestas a conceder algo con la seguridad que para ambos el resultado ser satisfactorio.

En

 Actuar

de buena fe con la otra parte, y buscar un resultado que lo ponga lejos de una situacin desfavorable. a la otra parte, tener una actitud justa, equilibrada y sin violencia.
las contradicciones que la otra parte seala para que se de cuenta y reflexione sobre su propia lgica. de descubrir los puntos dbiles y la fuerza de ambas partes.

Respetar

Plantear

Partir

 Esta

estrategia se podra considerar igual que la estrategia Colaboradora,

Sin

embargo, se suele utilizar esta definicin para incluir todas la estrategias que de alguna manera utilizan compromisos de actuacin con los que desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros, adems de ser personas asertivas que atienden sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto.

 En

la negociacin, las partes estn dispuestas a conceder algo con la seguridad que para ambos el resultado ser satisfactorio.

Cuando

comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes.

Esto

lleva a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

 Descubrir

la manera de aprovechar las debilidades y convertirlas en oportunidades para superar el conflicto.

Proponer

una estrategia que permita economizar recursos, tiempo y energa.

de manera precisa de tal manera que permita una buena comprensin. la conversacin en lo posible con confianza mutua.

Comunicarse

Llevar

 Rigurosidad:

Analizar todos lo temas que puedan influir en el acuerdo, en profundidad.

Respeto

hacia la otra parte: La otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos.
respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. supuesto no subestimar al oponente.

El

Por

Empata: La empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores somos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para todos.

Confianza: Es esencial para una buena negociacin instaurar un clima de confianza entre las partes. Slo de esta manera las personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte.

Flexibilidad: La negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado.

Creatividad: El poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales en base a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados pro la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad.

 Asertividad:

Es la capacidad de poder expresar nuestros puntos de vista, nuestras actitudes, opiniones y necesidades, sin sentirnos culpables y sobre todo, sin resultar agresivos para la otra parte, y manifestado una posible solucin satisfactoria. Tambin se ha definido como la capacidad de decir NO en un momento dado sin genera tensin. La asertividad, permite evitar malentendidos, dejando claro muy claro desde le principio qu se puede aceptar y qu no, a qu uno dispuesto a renunciar y a qu no.

 La

asertividad es bsica para una buena negociacin, a continuacin se le va a dedicar un apartado especial, en el cual se expondrn los componentes principales de la misma.

Una persona tiene una conducta asertiva cuando defiende sus propios intereses y derechos, expresa sus opiniones libremente y no permite que los dems se aprovechen de ella.

Al mismo tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los dems. No asegura la obtencin de aquellos que le gustara pero por lo menos, s permite el que los dems conozcan las propias opiniones.

Permite conservar una relacin de confianza con los otros, y aumenta la autoestima.

ASERTIVIDAD
Es un tipo de habilidad social, es el comportamiento adecuado donde se puede expresar lo que se siente, piensa, cree o se necesita, sin ofender a los otros, abriendo posibilidades de dilogo y amistad con los dems.

Permite conservar la autoafirmacin y por lo tanto la autoconfianza.

Expresar lo que se piensa y siente, se asegura el respeto por los dems y por uno mismo.

 No

es obtener lo que se quiere, sino comunicar claramente lo que se pretende.

Poder comunicar, tener respeto por los otros y uno mismo, y conseguir respeto. aceptar el disenso de otros y con

Poder

otros.

Esto

lleva a que se probabilidades de lograr objetivos.

amplen las los propios

Expresar:

Dar a conocer y sostener los puntos de vista propios. Las propias limitaciones y errores.

Aciertos ajenos.
Disenso con opiniones ajenas.

Las propias emociones, tanto positivas como negativas.


1. 2.

2.- Decir lo que se piensa u opina:

Expresar argumentos o sentimientos. Sin embargo. La expresin peroda lugar a que se pude contradecir la argumentacin y predisponer para una respuesta agresiva. No obstante; An as

3.

3.- Proponer una solucin aceptable para ambos.

Establecer un buen contacto visual. Posicin corporal relajada. Tono de voz claro y sostenido. Palabras de colaboracin (Vamos a ver, Cmo podemos resolver esto?). Demostraciones de inters (Qu piensas t?, Qu ves?).

Para comprender, empatizar y que se sienta escuchado el interlocutor. Escuchar nos permitir hacer un diagnstico de la situacin, contextos, los sentimientos, etc Requisitos: Suspender juicios o prejuicios y Resistir distracciones. Funciones: Recepcin de informacin, Crear empata, Discrimina, informacin y Afirmacin del otro

 Sirve

para empatizar y comprender a las dos partes implicadas en un conflicto, y para que ambas se entiendan entre s.

Se

trata de dejar de lado el propio punto de vista para sintonizar con el del interlocutor.

Se

utiliza para obtener ms informacin, corroborando datos. Se hace preguntando, parafraseando, pidiendo aclaraciones, acotando y contextualizando.

 Tambin

es escucha pasiva, silencio interesado o expresiones verbales o gestuales de aceptacin y receptividad, mostrando inters; es comprender empticamente, ponindose en el lugar del otro.

El

que reconozcamos lo que el otro dice no conlleva que acordemos con ella, sino que tenemos en cuenta su opinin, y demuestra respeto a la misma.
Qu hacer y qu no hacer en un proceso de escucha activa:

QU NO HACER No mirar a los ojos

QU HACER Mirar a los ojos

Situarse demasiado lejos o demasiado cerca

Buscar la distancia adecuada sin invadir el espacio del otro

Iniciar la conversacin con enojo

Esperar a estar calmado antes de iniciar la conversacin

Estar impertrrito Impacientarse cuando el otro habla Tono irnico o sarcstico

Asentir con la cabeza (ah, ya, aj) Esperar tu turno Tono neutral o cordial

 El

objetivo de esta habilidad es conseguir que la persona que recibe el mensaje cambie su comportamiento a partir de la informacin que le hemos dado sobre cmo nos afecta a nosotros el conflicto.

 Se

utiliza cuando alguien quiere expresar algo que le molesta o que le causa algn tipo de problema. Utilizando esta herramienta situamos los hechos del conflicto en su sitio de forma que cuando algo me causa un problema, lo cuento desde m y no lo pongo en la otra persona.

Por lo tanto, no se habla de cmo es o no es X persona con quien tenemos un conflicto, sino de nosotros y cmo nos afecta lo que hace X persona.

 Un

mensaje en primera persona completo contiene informacin sobre:

1.

Qu situacin te afecta 2. Qu sentimiento te produce esa situacin 3. Porqu te afecta de esa manera (si lo sabes) 4. Qu necesitas (propuesta prctica de pacto).

VENTAJAS
La

asertividad te ayudar para mejorar tu vida, para verte y ver las cosas que haces de forma positiva y para que tus relaciones con otras personas sean cordiales. Incluso podemos resolver conflictos o discusiones sabindola aplicar, ya que nos proporciona auto confianza y nos ensea a manejar la angustia, ansiedad o estrs que sentimos cuando discutimos con otra persona o cuando quieren que hagamos algo que no queremos

RESPUESTA ASERTIVA
A NIVEL VERBAL
Me siento ... cuando t te comportas ....(hechos),Yo creo, yo pienso, yo me siento.... (primera persona),Comprendo que t.... pero yo....,Qu piensas?, Qu te parece?,

RESPUESTA PASIVA
A NIVEL VERBAL:

RESPUESTA AGRESIVA
A NIVEL VERBAL

Por tu culpa..., Ms te vale..., crticas en segunda No importa,Como t persona (Eres..., prefierasBueno..., Pareces..., etc), Te enfadas si...?, Deberas, Tienes que, Te molestara mucho invalidacin de los que...?, Puedo...? sentimientos del otro, T qu opinas?, A mi me verbalizaciones negativas gustara..., verbalizaciones hacia su persona, anotaciones positivas, validacin de los sarcsticas y/o humillantes sentimientos del otro.

A NIVEL NO VERBAL
Mantenimiento de la mirada, tono de voz firme, pero no elevado, postura corporal erecta, mirada directa, movimientos corporales serenos, asentimientos hacia los argumentos de los dems.

A NIVEL NO VERBAL

A NIVEL NO VERBAL
Mirada fija, agresiva, amenazante, tono de voz elevado, postura corporal tensa, gestos enrgicos y amenazantes, enfrentamiento, habla rpida.

Desviacin de la mirada, titubear, bajar el tono de voz, postura corporal de indefensin, expresin facial de miedo y/o duda, movimientos corporales nerviosos..

A CORTO PLAZO:
la persona puede recibir crticas (sobre todo si la otra persona usa un estilo de respuesta agresivo) e incluso ser tachado de egosta e incomprensivo.

A CORTO PLAZO:
La persona consigue lo que quera. Resultados positivos, que incluyen expresin de las emociones, sentimiento de poder y superioridad. Gran ego.

A CORTO PLAZO:
Evitacin de enfrentamiento y posibles desacuerdos.

ASERTIVA
A LARGO PLAZO: la persona se sentir a gusto y bien consigo mismo, puesto que habr conseguido actuar de acuerdo a sus principios y sus

PASIVA

AGRESIVA

A LARGO PLAZO: A LARGO PLAZO: vaco, tristeza, evaluacin de s Suelen ser negativas. Incluyen culpa, mismo negativa, dependencia remordimiento, soledad, tensin en de los dems, desconfianza , las relaciones personales, impotencia, rencor, falta de frustracin., prdida de personas control, sensacin de ser importantes, sentirse rechazado manipulado, incomprendida y/o manipulada,.

Instrucciones: Elabore una respuesta pasiva, una respuesta agresiva y una respuesta asertiva para cada una de las siguientes situaciones

Situacin
1.- Acaba de terminar una tarea de la cual esta orgulloso. Su jefe lo alaba por eso. Usted dice 2.- Acaba de terminar una tarea de la cual piensa que ha hecho un buen trabajo. Su jefe le dice que es un trabajo completamente inaceptable. Usted dice 3.- Su subordinado trabajo tiempo extra toda la semana para terminar a tiempo un importante informa (trabajo etc.) para usted. Al revisarlo se percata de que tiene importantes fallas. Usted le dice 4.- Un colega que constantemente toma prestados artculos (o herramientas) de su oficina (y que por lo general, nunca devuelve) le pide ciertos artculos que la misma gente de su departamento en ese momento esta utilizando. Usted dice 5.- Usted ha cumplido sus compromisos con sus empleados en proporcionar apoyos y recursos (o pago de horas extra en tiempo y forma). Usted cree que un empleado no ha sido reciproco a ese esfuerzo. Usted le dice 6.- Su jefe le llama la atencin y lo regaa en forma inadecuada enfrente de sus subordinados de trabajo. Usted dice...

Respuesta pasiva

Respuest Respues a ta agresiva asertiva

Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba dicho. No ha llamado para avisar que se retrasara. Ests irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas: CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle Entra la cena est en la mesa. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avsame (conducta concreta) hars la espera ms agradable (consecuencias). CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la ltima vez que te invito.

Un compaero de trabajo te

da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar

con esta situacin. Puedes crear la situacin preguntndole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando te pida otra vez a le ayudes hacindole algo. Las alternativas podran ser: CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA AGRESIVA. Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), as que intenta hacerlo t mismo (conductas), seguro que as te costar menos la prxima vez (consecuencias).

Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podras: CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volvers a ir a ese establecimiento. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirndole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.

 Lo

peor que puede pasar en una negociacin es no encontrar solucin mutuamente satisfactoria a los problemas y las partes se nieguen a hacer ms concesiones al respecto. Para resolver estos puntos muertos de la negociacin podemos pensar en otras tcticas o tcnicas posibles tales como:
1. 2. 3. 4. 5.

Cambiar a los negociadores Ampliar el men negociador Concederse un periodo de enfriamiento Mantener el dialogo Cambiar de perspectiva ante el conflicto o pedir ayuda a terceros.

 Otra

propuesta para la solucin de conflictos es la utilizacin del entrenamiento en solucin de problemas. Solucin de Problemas consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posicin.

La

La

 El

objetivo principal es doble: en primer lugar, aprender a plantear los problemas como respuestas inadecuadas y no como situaciones imposibles. En segundo lugar, conseguir la interrupcin de cadenas conductuales que favorecen que los problemas se perpeten en el tiempo.

1. 2.

Identificar las situaciones problemticas. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema.

3.
4.

Hacer una lista con alternativas

Decidir cual es la mejor opcin de acuerdo a las consecuencias positivas y

negativas que tiene cada consecuencia a

corto, medio y largo plazo.
5.

Evaluar los resultados

Es el ejercicio mental y verbal que realizan las partes, para reconocer y expresar qu tipo de conflicto y/o problema tienen y cules son sus caractersticas. De este modo, se tendr claro de qu se trata durante la discusin y toma de decisiones para resolverlo.

quin est implicado?, qu sucede para que sea un problema?, por qu me molesta?, por qu sucede el problema?, cmo sucede?, estados de nimo que implica, etc.

a) El conocimiento ms profundo conflicto permite: Llegar a establecer expectativas, capacidades, las voluntades y intereses opuestos que tienen partes.

del
las los las

Esto facilita que se tome conciencia sobre las causas del conflicto, cules son sus posibles consecuencias en caso de que no se resuelva y qu ventajas habra si se resuelve.

Se debe lograr la descripcin en forma precisa y objetiva del problema que ha causado el conflicto.
Es

b)

necesario que ambas partes digan, con total precisin y honestidad, qu es lo que le molesta del comportamiento del otro y cul es el comportamiento que desean que el otro cambie. CONDUCTA ASERTIVA. imprescindible que los problemas se analicen uno a uno y que, al mismo tiempo, se evalen sus consecuencias negativas a nivel personal y a nivel grupal. LLUVIA DE IDEAS

Es

3.- Es importante evitar la contrarrplica (y t ms!) y no dejarse envolver, por el

conflicto.
Cada

una de las partes implicadas deber reconocer la parte de responsabilidad que tiene en la situacin, as como los problemas que podra tener la otra persona y que la han llevado a adoptar el

comportamiento no deseado.

4.- Se debe Racionalizar el conflicto,

analizarlo con la mayor objetividad posible (como si se tratase de otras personas que se han visto envueltas en l). DESAPEGO
Se

trata de alejar el problema que caus el conflicto, de las personas que lo provocaron. importante, adems, plantear el problema que no debe afectar las relaciones presentes y futuras.

Es

 Dnde

se presenta? cundo y cmo se presenta? Qu hago cuando se presenta el problema? Qu me gustara conseguir?.

Una vez perfilado el problema detalladamente se explica la importancia de intentar distintas formas de pensar en el mismo, creando una nueva visin del problema.

 Se

utiliza la estrategia denominada "Tempestad o lluvia de ideas" con el objetivo de generar el mayor nmero posible de alternativas de solucin sin valorar an su eficacia o posibilidad de puesta en marcha.

 Una

vez elaborado el listado de posibles soluciones se debe elegir una de ellas teniendo en cuenta bsicamente dos criterios: las consecuencias positivas y negativas derivadas de su puesta en marcha y su viabilidad.

Plantear soluciones y pedir alternativas de actitudes y/o de comportamientos.

Todas las partes implicadas deben reconocer que son parte del problema (siempre se necesitan por lo menos dos para discutir) y que a ellos les corresponde encontrar la solucin de forma conjunta mediante el aporte individual y considerando los puntos de vista de todos ellos.
Deben surgir nuevas actitudes y/o comportamientos que se espera que todos los implicados adopten.

Es un paso muy importante. La resolucin de un conflicto no asegura su cumplimiento. Es necesario asignar tareas y responsables para asegurar que se den los pasos necesarios para que la solucin del conflicto sea definitiva .

Es el control que se hace para comprobar si los pasos necesarios para resolver el conflicto estn siendo ejecutados por las personas comprometidas, con los recursos asignados, en la forma acordada y en el tiempo establecido.

 Una

vez seleccionada y ejecutada la alternativa escogida como solucin al problema, es necesario analizar las consecuencias. Si el resultado ha sido el esperado es importante repasar los pasos dados para experiencias futuras. Si, por el contrario, las consecuencias no han sido las esperadas y el problema persiste, es necesario volver a repetir el proceso, especialmente la eleccin de la alternativa de solucin.

 Hablar

sobre el problema y la forma como se encontr la solucin y repasar todo el proceso que se ha seguido para encontrar la solucin.

Este

paso final tiene como objetivos: Lograr el compromiso, por parte de todos los implicados, de aplicar la solucin encontrada. Sentar, con miras al futuro, las bases de un sentimiento de mayor confianza y respeto entre los implicados.

 Comparar

los resultados obtenidos con lo planificado.

las mejoras necesarias para poder ejecutarlas en el futuro y obtener los resultados deseados.

Proponer

1 Etapa: Identificar el problema

Qu es lo que debemos resolver? (nos afecta, molesta, desgasta)

2 Etapa: Generar posibles soluciones

Qu podra ayudar a salir del problema? (no importa si es razonable o no)

3 Etapa: Identificar Pro y Contra de cada alternativa

Anotamos todas las fortalezas y debilidades de c/u de las posibles soluciones

4 Etapa: Seleccin e implementacin de la alternativa mejor

Se descartan las menos dbiles y se implementa la que parece ms adecuada.

5 Etapa: Evaluacin

Despus de un tiempo, evaluamos cmo ha funcionado. Si es necesario, se replantea.

1 Etapa: Identificar el problema

Debo entregar un trabajo pasado maana pero mi compaero(a) se enferm, vive en otra ciudad y l(ella) se qued con la mitad del material que necesitamos para entregar

2 Etapa: Generar posibles soluciones

Estudio 4 posibles soluciones para salir del problema

3 Etapa: Identificar Pro y Contra de cada alternativa

Para cada una de las 4 alternativas se ven los pros y contras (tiempo, recursos, etc.)

4 Etapa: Seleccin e implementacin de la alternativa mejor

Se elige una: ejemplo, tratar de terminarlo yo solo(a) consiguindome parte del material que el otro(a) se llev, aunque no quede tan completo. Veo qu nota me saqu.

5 Etapa: Evaluacin

1 Etapa: Identificar el problema 2 Etapa: Generar posibles soluciones 3 Etapa: Identificar Pros y Contras de cada alternativa 4 Etapa: Seleccin e implementacin de la alternativa mejor 5 Etapa: Evaluacin

Qu es lo que debemos resolver? (nos afecta, molesta, desgasta) Qu podra ayudar a salir del problema? (no importa si es razonable o no) Anotamos todas las fortalezas y debilidades de c/u de las posibles soluciones Se descartan las menos dbiles y se implementa la que parece ms adecuada.

Despus de un tiempo, evaluamos cmo ha funcionado. Si es necesario, se replantea.

1 Etapa: Identificar el Debo entregar un trabajo pasado maana pero mi compaero(a) se enferm, vive problema
en otra ciudad y l(ella) se qued con la mitad del material que necesitamos para entregar

2 Etapa: Generar Estudio 4 posibles soluciones para salir del problema posibles soluciones 3 Etapa: Identificar Para cada una de las 4 alternativas se Pro y Contra de cada ven los pro y contra, se piensa en todo (tiempo, recursos, etc.) alternativa

4 Etapa: Seleccin e Se elige una: ejemplo, tratar de implementacin de la terminarlo yo solo(a) consiguindome parte del material que el otro(a) se llev, alternativa mejor
aunque no quede tan completo. Veo qu nota me saqu.

5 Etapa: Evaluacin

Nos dividimos en grupos de personas que trabajen en un mismo Activo o grupo de trabajo.
-

Desarrollamos la Matriz de Toma de Decisiones.

-

Exponemos la decisin final y cmo la evaluaremos y en qu plazo.

-

 El

trabajo en equipo no depende de los dems (solamente) sino de CADA UNO DE LOS MIEMBROS. primer deber es explicitar lo que no me parece adecuado pero no slo como crtica sino proponiendo una solucin. compartir no slo los problemas sino tambin los reconocimientos.

Mi

Debemos

No

olvidemos que NO somos un grupo de amigos o familiares, sino un equipo que trabaja por un bien comn.

 El

mtodo AIDA es una especie de Judo con palabras para defenderse de agresiones verbales. El principio se basa en que al momento de un ataque no se reacciona con defensa, justificacin o contraataque para enfrentar la presin. atacado mantiene la calma y su posicin de no dejarse intimidar por el ataque y utiliza la fuerza del atacante de manera positiva

El

Pasos:
Alabar,

atacante.

afirmar,

honrar

al

Inters,

demostrar inters por lo que dice el agresor. reconocer nuestras

Deficiencias,

limitaciones.

Apertura,

demostrar apertura a lo que dicen los otros.

 Alabar:

reconocer que se ha realizado una agresin, alabar, honrar al atacante. mostrar inters por la opinin de la persona que critica y sus argumentos. reconocer que las crticas ofrecen una oportunidad para mejorar y aceptar nuestras limitaciones. demostrar apertura, en vez de callar al otro, demostrar que no se teme a la crtica y los ataques, pidiendo ms explicacin abriendo el debate a los dems.

Inters:

Deficiencias:

Apertura:

 No

le de la espalda. Espere prudentemente. Escuche atentamente. Acte. Pregunte, aclare los temas en cuestin.

 La

mediacin, a diferencia del arbitraje, permite mayor libertad de movimientos a las partes en conflicto y la decisin final ha de ser mutuamente aceptada, nunca impuesta por aquel.

 Hay

que distinguir entre Poder, Liderazgo y Autoridad: Poder: tomar decisiones que afectan el comportamiento de los otros, an en contra de los deseos de ellos Autoridad: Forma de poder que a diferencia de la coaccin, manipulacin o persuasin cuenta con legitimidad El liderazgo se basa en la capacidad de influir; su fuente de legitimidad puede ser formal o informal

 No

porque uno sea un buen profesional en una materia est en condiciones de liderar con xito todo proyecto sobre la misma y al equipo que lo ha de materializar.

 Carismtico:

basado en caractersticas personales (lder poltico) Tradicional: basado en normas y costumbres (brujo) Racional : basado en leyes y organizaciones formales (director general)

 Encontrar

un perfil de personalidad o conjunto de caractersticas que distingan a los lderes de los que no lo son: Ninguna investigacin ha encontrado caractersticas necesarias ni suficientes para hacer un lder eficaz in cualquier contexto S se han encontrado rasgos asociados habitualmente con el liderazgo:ambicin, energa, necesidad de poder, honestidad, confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo

Los lderesorientados a los empleadosse interesan por las necesidades de stos y sus circunstancias particulares Los lderesorientados a las tareas se inclinan ms por los aspectos tcnicos del trabajo La orientacin hacia los empleados se supona asociada a alto desempeo, al contrario que una excesiva orientacin a las tareas

La eficacia de un lder depende del contexto en que trabaje: Cmo se materializa es dependencia?.
Tres factores situacionales dimensiones definen, segn Fiedler Relacin entre el lder y los miembros Nivel de estructura de las tareas Posicin de poder

 basados

entorno a los siguientes valores que podramos denominar las 5 ESES del nuevo liderazgo: la Sinceridad, la Serenidad, la Seriedad, la Sencillez y la Sensibilidad.

 La

sinceridad posiblemente sea la expectativa ms importante que las personas depositan en sus directivos para que stos sean crebles.

 Es

precisamente en los momentos difciles que se espera de los lderes que se comporten de manera serena y firme, manteniendo la compostura y calmando la situacin para minimizar problemas e intranquilidades.

Las emociones no son en absoluto negativas, sino todo lo contrario. No puede transmitirse ilusin en un proyecto o en cualquier causa, desde posiciones negativas, por justificadas que algunas puedan ser. Poner empeo, incluso pasin en la utilidad y trascendencia de nuestro trabajo facilitar el compartir expectativas, contagiando comportamientos positivos.

La confianza surge ante los lderes cuando stos son lo suficientemente transparentes para mostrarse a si mismos en sus aspectos personales, expresando sus valores, sus creencias, sus orgenes y sus intereses. Con ello estn reconociendo el acuerdo recproco que se produce en toda relacin. Para empezar, el ser accesibles, dirigirse a las personas por su nombre, saber rasgos esenciales de las mismas, tratarlas amablemente y no como subordinados, etc., constituyen una natural manera de relacionarse para poder liderar.

 Mantener

los compromisos adquiridos y cumplir las promesas es evidentemente algo de importancia indiscutible para quien pretenda tener la confianza de quienes le rodean; ello por supuesto tanto a nivel personal como profesional.

 empata
el

que integra conceptualmente tal capacidad de sentir ternura y pena por el dao ajeno, siendo un valor esencial y distintivo de la especie humana; aunque no todos lo sientan con la misma dimensin. link

 Qu

asuntos se consideran actualmente de especial relieve para un lder eficaz:

Capacidad

de liderar un equipo Funcin de mentor Administracin de uno mismo Inteligencia Emocional Seleccin y formacin de lderes

 Los

lderes con un estilo dominante deben sublimarla por el bien del equipo, cediendo autoridad y ofreciendo apoyo. particular, hay cuatro funciones especialmente importantes para el lder de un equipo :

En

Enlace

y representacin exterior del equipo. Solucin de problemas (ms organizativos que tcnicos) Administracin de conflictos internos Entrenamiento

 ensear,

apoyar y patrocinar activamente a empleados de menor experiencia (o nivel)Por qu debe un lder actuar como mentor? Canal informal de comunicacin: La relacin entre mentor y protegido da al primero una puerta de acceso directo a las actitudes y sentimientos de los subordinados Los protegidos se sienten ms motivados, aumentando su productividad y compromiso con la organizacin Problema socialdel mentorazgo: Contribuye a perpetuar situaciones de discriminacin

 recientes

apuntan a la inteligencia emocionalcomo un factor que explica hasta el 90% de las diferencias en la eficacia de los lderes (especialmente en trabajos con mucho trato social): Un alto CI es algo necesario pero no suficienteComponentes claves de la inteligencia emocional:Conciencia: tener una visin realista de uno mismoAdministracin personal:Manejarse en situaciones ambiguasEmpatapara ser capaz de formar y retener talentosHabilidades sociales:Capacidad de persuadir, encabezar cambios...Motivacin

 Capacitacinde

lderes: Qu se puede ensear?Tcnicas de anlisis de situaciones para evaluar qu comportamiento de liderazgo es mejor en cada unaHabilidadespara fomentar la confianza y la funcin de mentor

Es falso que los hombres sean mejores lderes que las mujeres La semejanzas en el estilo superan a las diferencias A pesar de ello, existen diferencias en el trato a subordinados: Los hombres se inclinan por un estilo ms directivo, de mando y control, basado en la autoridad jerrquica Las mujeres tienden a ser ms participativas, a compartir poder e informacin y a ejercer como mentoras Gran confianza por parte de los gursen el papel de las mujeres como lderes de las organizaciones del futuro Ojo: En los altos cargos, las mujeres usan el mismo estilo directivo

Conductas

Descripcin Transformacional
Los jefes se convierten en modelos de sus subordinados. Son admirados, respetados y fidedignos. Se les atribuye por parte de los subordinados capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin. Se en-tiende que sus actos estn guiados por hacer las cosas correctas, demostrando altos niveles de conducta tica y moral. Los jefes encuentran maneras de motivar, proporcionando significados y retos a sus subordinados en el da a da. Se potencia el espritu de equipo, llevando a los subordinados a implicarse en visiones atractivas de estados futuros. Crean expectativas sobre objetivos que los subordinados desean alcanzar con una comunicacin clara, as como demuestran compromiso con los fines y la visin

Influencia Idealizada

Motivacin Inspiracional

Estimulacin Intelectual

Los jefes estimulan a los subordinados a esforzarse en ser innovadores y creativos, redefiniendo proble-mas y afrontando viejas situaciones de nuevas maneras. No hay crticas pblicas de los errores individua-les. Las nuevas ideas no son criticadas o eliminadas por diferir de las del jefe, al contrario, son alentadas.

Consideracin Los jefes, en un clima de apoyo, prestan atencin especial Individualizada a cada necesidad individual de sus subordina-dos en

cuanto al logro y el crecimiento, actuando como gua o mentor. Se reconocen las diferencias indi-viduales en trminos de necesidades y deseos. Los lderes aceptan las diferencias individuales (p. ej., algu-nos subordinados reciben mayor apoyo, ms autonoma, otros estndares ms firmes, y otros ms direc-cin a la tarea). Se fomenta la comunicacin bidireccional. Prima la consideracin de persona.

Recompensa Contingente

El jefe recompensa en el acto o promete recompensas a aquellos que trabajan en la direccin de los objetivos que se quieren cumplir.

Direccin por Excepcin

Liderazgo Transaccional

Consiste en acciones correctivas que realiza el jefe. Estas acciones pueden ser activas, controlando los errores y actuando cuando se detectan, o pasivas, dejando que el subordinado cometa el error en su totalidad y actuando a posteriori.

transformacional, transaccional y laissez-faire o no liderazgo. El liderazgo transaccional es el es-tilo de liderazgo tradicional, es decir, el lder se relaciona con sus colaboradores en base a transacciones mediante las cua-les ste ofrece incentivos para influir en el esfuerzo, as co-mo una clarificacin del trabajo necesario para obtener re-compensas. Este estilo tradicional es necesario para un claro establecimiento de objetivos y la correccin de errores o desviaciones respecto de los objetivos establecidos. El estilo transformacional aumenta la influencia que el lder consigue con el estilo transaccional; los lderes transforman a sus seguidores hacindoles ms conscientes de la importancia y va-lor de los resultados de la tarea, activando sus necesidades de

 orden

superior, e inculcndoles el inters personal trascen-dente por el bien del equipo. Como resultado de esta in-fluencia, los seguidores sienten confianza y respeto hacia el lder, y estn motivados a hacer ms de lo que en un princi-pio esperaban hacer. Por ltimo, el estilo denominado laissez-faire o no liderazgo consiste en la ausencia de conducta de li-derazgo donde el lder elude la responsabilidad, retrasa de-cisiones, no proporciona feedback y no se interesa por satis-facer las necesidades de sus seguidores

 estilo

transformacional se compone de las conductas Influencia Idealizada que a su vez distingue la atribuida (atribucin) y la observada (conducta), Motivacin Inspiracional, Estimulacin Intelectual y Consideracin In-dividualizada y el estilo transaccional se compone de las conductas de Recompensa Contingente y Direccin por Ex-cepcin (activa y pasiva)

 En

general, en todos los contextos se han encontrando relaciones positivas entre el estilo de liderazgo transformacional y el compromi-so y la satisfaccin de los seguidores, la percepcin de efica-cia del lder y el esfuerzo extra segn informan los subordi-nados

 el

liderazgo transformacional es el estilo de li-derazgo que demuestra generar mayores niveles de satisfac-cin y esfuerzo extra del subordinado, y percepcin de ma-yor eficacia del lder

 En

ausencia de competicin la mera pertenencia a un grupo es suficiente para generar un conflicto

Si la competicin no es necesaria para que se produzca un conflicto, cules sern las condiciones mnimas necesarias para que se d la discriminacin intergrupal?

Postulados

Las personas usan categoras para ordenar la realidad. El sentido de identidad social (IS) est determinado por la pertenencia a grupos. Las personas prefieren tener autoconcepto positivo. El resultado de las comparaciones intergrupales es crucial, originando sesgos que diferencian de forma favorable al endogrupo del exogrupo

Thomas: efectos de la dependencia y compatibilidad de intereses sobre el comportamiento en situaciones de conflicto:

Alta COMPETICIN COLABORACIN

DEPENDENCIA

COMPROMISO

Baja

EVITACIN Conflicto

ACOMODACIN Comunalidad

(IN)COMPATIBILIDAD INTERESES

165

1. Deje de hablar con los otros y consigo mismo. Aprenda a silenciar su voz interior. No podr escuchar si est hablando. 2. Imagine el punto de vista de la otra persona. Imagnese en la posicin del otro, realizando su labor, enfrentando sus problemas, usando su lenguaje, teniendo valores. Empata 3. Preste atencin y demuestre inters. No hable con con otra persona mientras le hablan, no haga garabatos ni mueva papeles mientras otros hablan.

4. Observe la conducta verbal y no verbal, como los gestos, para vislumbrar significados al margen de lo que se dice. 5. No interrumpa. Aumente su nivel de tolerancia. 6. Plantee con otras palabras las cosas que otros han dicho durante la observacin. 7. Deje de hablar - otra vez, esto es primero y ltimo porque todas las dems tcnicas dependen de ello. Tome un voto de silencio por un rato.