ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras; proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado se encuentra la empresa, quines son sus clientes y con quin est compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios que se basan en saber quines son y en qu creen, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer sus compromisos y responsabilidades con el pblico, tanto interno como externo.

La filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno y sociedad en general.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas debe utilizar la empresa para posicionarse con ventaja frente a la competencia. La verdadera dificultad est en saber combinarlas y ponerlas en prctica. Las acciones que realice la empresa y la visin que tenga, ser lo que la haga ganar la competencia.
La implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios necesarios para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Anlisis competitivo
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que la afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para lo cual debe conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir como consecuencia de las acciones de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es competidor aquel que fabrica un producto genrico como el de otra empresa, sino aquel que satisface las mismas necesidades que aquella con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor; por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enmarcados dentro de la distraccin. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, se debe referir al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas claves:

Dnde est la empresa?: para responder esta pregunta la empresa se ve abocada a hacer un anlisis de la situacin que d respuesta a la posicin que ocupa. Adnde quiere ir?: supone una definicin de los objetivos que desea alcanzar la empresa y a los que necesita desplazar. Cmo llegar all?: Aqu debe sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevar a cabo la empresa para alcanzar los objetivos, y para determinar si podr aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual se parte para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que se pueden determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, se debe centrar, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas: a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave de la empresa est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a su favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn PORTER, segn la siguiente fig. (Anlisis de las Fuerzas competitivas):

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 1. Barreras de entrada

de un un de

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala: disminucin de los costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto: las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, lo que crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastar fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa, gastos en instalaciones, etc., sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales... Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir nuevamente a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos, con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis factores principales de barreras de salida: 1. Regulaciones laborales: que suponen un alto costo para la empresa. 2. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. 3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales la empresa debe permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.

4. Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin, a una salida que est econmicamente justificada pero que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo u otras causas. 5. Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa, en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc. Son la causa de que la empresa considere como de gran importancia estratgica estar en una actividad concreta. 6. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave se tiene con los productos genricos que comercializa el sector farmacia. Estos productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa.

4. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos de estrategias: 1) Estrategia de lder: Lder es aquella empresa que ocupa una posicin dominante en el mercado, reconocida por el resto de las empresas. La empresa lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado, captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios, etc.; y, ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

2. Estrategia de retador. Consiste en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir en: - Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. - Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

3. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

4. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca una ubicacin en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

4. Anlisis FODA Es la herramienta estratgica por excelencia pues es muy utilizada aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA: F: fortalezas. O: oportunidades. D: debilidades. A: amenazas.

Las fortalezas y debilidades pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades. Este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa

 Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios

En el cuadro adjunto se indica el mtodo prctico para la realizacin del anlisis FODA, en el que se observan las siguientes circunstancias: El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos en caso de producirse, o potenciarlas convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Para que la empresa sea competitiva debe realizar sistemticamente el anlisis FODA a los productos y empresas de la competencia. As descubrir los nichos o huecos que dejan, lo que le servir como argumento de ventas o para introducirla en un determinado mercado.