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MBA GESTO DA QUALIDADE E ENGENHARIA DA PRODUO

TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM


Profa. Msc. Maria Luiza Abrantes

1 2

Fundamentos da Qualidade Dimenso Humana da GQT

Fundamentos da Qualidade

EVOLUO DO CONTROLE DA QUALIDADE


SIX-SIGMA
resultados

QUALIDADE TOTAL
preveno pessoas

GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEO
produto

processo

SOBREVIVNCIA DA EMPRESA SATISFAO DAS PARTES INTERESSADAS

QUALIDADE INTRNSECA

ATENDIMENTO

MORAL
5

SEGURANA

CUSTO

CLIENTES
So organizaes/pessoas, internas/externas empresa que so impactadas pelos produtos/servios. Clientes externos No pertencem organizao. Inclui quem compra (pblico e organizaes) e os rgos regulamentadores.

Clientes internos Os que recebem, dentro da empresa, produtos e servios de outros departamentos e de pessoas da prpria empresa.
6

CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

DEFINIR AS METAS

ATUAR CORRETIVAMENTE

DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS

EDUCAR E TREINAR VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

PRINCPIOS OPERACIONAIS PROPOSTA


1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES DOS CLIENTES
QUALIDADE UM COMPROMISSO ENTRE OS RGOS FORNECEDORES E OS RGOS CLIENTES

CADA RGO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E ATEND-LAS

TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAO, OS OBJETIVOS A ATINGIR


QUALIDADE DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE DOS GERENTES

NO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA
ANTECIPAO OCORRNCIA DE PROBLEMAS ELIMINAO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ NO RECEBA NO FAA PRODUTO / SERVIO COM DEFEITO NO REMETA

SABER O TEMPO TODO... (6W2H)


O QUE FAZER (WHAT) ONDE FAZER (WHERE) PORQUE FAZER (WHY) COM O QUE? (WITH) QUANDO FAZER (WHEN) QUEM DEVE FAZER (WHO) COMO FAZER (HOW) QUANTO CUSTA (HOW MUCH) 9

BASEAR AS RELAES ENTRE RGOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NO APENAS EM OPINIES (ACHMETROS)

FALE COM DADOS


6 V AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE) 6 ANALISE OS DADOS 6 REORGANIZE OS DADOS 6 AJA COM BASE 6 COLETE DADOS

DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRES DE QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS


OS PADRES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE ACEITOS PELOS CLIENTES OS PADRES DEVEM SER DE OBTENO VIVEL EM CONDIES NORMAIS DE OPERAES OS PADRES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS 10

CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS


A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NO SE RESTRINGE AOS PRODUTOS E SERVIOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBT-LOS

BUSCAR SEMPRE MELHORIAS


CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS RESPONSVEL

11

ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS ALCANADOS / DESEJADOS


CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE CAPACITAO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE

10

ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE CONFIANA


NO DEVE HAVER PREOCUPAES EM ACHAR CULPADOS POR ERROS OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS REMOVIDAS AS VARIAES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER CONSTANTEMENTE REDUZIDAS

12

11

CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO


OS OBSTCULOS REPRESENTADOS POR HBITOS, FALTA DE TEMPO, FALTA DE EXPERINCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER TCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS

12

DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL

ACTION (A)

PLAN (P)

P - PLANEJAR D - EXECUTAR C - VERIFICAR, ANALISAR A - AGIR CORRETAMENTE

CHEC K (C)

DO (D)

13

Dimenso Humana da GQT

14

CONCEITOS
MTODO GERENCIAL CICLO PDCA

CONCEITOS

PAPEL DO GERENTE

PREPARAO

ANLISE DE PROCESSO E SOLUO DE PROBLEMAS

MTODO

ROTINA
IMPLANTAO

MEIOS

MELHORIAS

GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO

GARANTIA DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMEN TO DE NOVOS PRODUTOS

OBJETIVO

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

SISTEMA 15

PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA DE TAYLOR


1
2 3 4 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL DIVISO DO TRABALHO (ESPECIALIZAO) TREINAR, ENSINAR E APERFEIOAR O TRABALHADOR CHEFIA PLANEJA E OPERRIO EXECUTA

16

ADMINISTRAO

OPERRIO

P
A C
CLASSE PENSANTE CLASSE NO-PENSANTE

P
D A
P PENSAR APENSARD C

SISTEMA DE TAYLOR

GQT

17

NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW PREDOMINNCIA: FISIOLGICA


A.R. ESTIMA SOCIAL SEGURANA FISIOLGICA
INTENSIDADE DAS NECESSIDADES

NECESSIDADES

18

TEORIA DAS SATISFAES HUMANAS: HERZBERG


FATORES DE HIGIENE
(Condies de No Satisfao)

FATORES MOTIVADORES
(Condies de Satisfao)

AMBIENTE
ORGANIZAO SUPERVISO CONDIES DE TRABALHO RELAES INTERPESSOAIS DINHEIRO

TRABALHO EM SI
REALIZAO RECONHECIMENTO PARA

REALIZAO
DESAFIO PROFISSIONAL MAIOR RESPONSABILIDADE CRESCIMENTO PROFISSIONAL

SEGURANA
STATUS

PROGRESSO

19

CONCEITOS DE McGREGOR
VISO TRADICIONAL DA DIREO E CONTROLE TEORIA X
DESGOSTO PELO TRABALHO COAGIDO A TRABALHAR PREFERE SER DIRIGIDO E DESEJA SEGURANA

INTEGRAO INDIVDUO/ METAS TEORIA Y


CONSUMO DE ESFOROS FSICOS E MENTAIS NATURAL COMO NA DIVERSO AUTO DIREO E AUTO-CONTROLE A SERVIO DOS OBJETIVOS SATISFAO DE EGO E AUTO REALIZAO SER HUMANO APRENDE A PROCURAR RESPONSABILIDADE SOLUO DE PROBLEMAS DISTRIBUDA ENTRE A LOTAO

20

Gesto orientada por processos

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos

Viso Misso
Integrando a GP

Valores Estratgias

Processos

Requisitos Normativos

Documentao

Legislao

TI

RH

Controle

Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

Conceito de Processos

Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...

Vendas

Produo

Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...


Estratgico Fabricante Planejamento

Distribuidor Fornecedor

Cliente

Controle

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes

Viso de Processo Viso Funcional

Viso Tradicional X Viso por Processos Elementos que formam uma Organizao

Processos

Tecnologia

Processos

Tecnolo gia

Cliente
Pessoas

Chefe
Pessoas

Qual o Foco???

Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Equilbio Desequilbio
Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas

Processos

Tecnologia

Cliente

Desorganizados No documentados No melhorados No simplificados

Cliente
Pessoas
No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam

Cria Valor

Gera Custos

PDCA

PROCESSO 1
FLUXO TAREFAS
ESCOLHA DO PROBLEMA

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas etc.

DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANA)

HISTRICO DO PROBLEMA

GRFICOS FOTOGRAFIAS

Utilize sempre dados histricos

Qual a freqncia do problema? Como ocorre?

MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIVEIS

ATUAL

O que se est perdendo? (custo da qualidade) O que possvel ganhar?


J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE DE PARETO

A G H I B A B C D E F

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no PROCESSO 3

NOMEAR RESPONSVEIS

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 2
FLUXO TAREFAS

OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO

OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):

DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE COLETA DE DADOS

a. Tempo ESTRATIFICAO b. Local LISTA DE VERIFICAO (Coleta de dados) c. Tipo GRFICO DE PARETO

Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.? Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? Que turma? Que operador?

(RECOMENDAO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VO GASTAR AQUI MAIS FCIL SER PARA RESOLVER O PROBLEMA. NO SALTE ESTA PARTE!)

d. Sintoma PRIORIZE Escolha os temas mais importantes e retorne e. Indivduo E A

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
E F GH F I

B A BC D

5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.
J

I J KL

Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao.

DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE OBSERVAO NO LOCAL

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.

FASE

3 4 5 6 7 8

3 Anlise 4 Plano de Ao
CRONOGRAMA, ORAMENTO E META

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

5 Ao 6 Verificao 7 Padronizao 8 Concluso

Estimar um oramento.

Definir uma meta a ser atingida.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 3
FLUXO TAREFAS

ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?

OBSERVAES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.

DEFINIO DAS CAUSAS INFLUENTES F

Identificao no diagrama de Causa e Efeito. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES) A C F B E D

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.

Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao. ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (VERIFICAO DAS HIPTESES) Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relao, Histogramas, Grficos. Testar as causas.
100% A 20 10 ABCD F A

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo.

Teste as hipteses atravs de experincias.

HOUVE CONFIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVVEL?

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

TESTE DE CONSISTNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 4
FLUXO TAREFAS ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO

PLANO DE AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Discusso com o grupo envolvido.

OBSERVAES

Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. Teste as hipteses atravs de experincias.

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor.

ELABORAO DO PLANO DE AO PARA O BLOQUEIO E REVISO DO CRONOGRAMA E ORAMENTO FINAL

Discusso com o grupo envolvido. 5W1H. Cronograma. Custos.


Quem? Como? Onde? Por que? Quando? O que?

Defina O QU ser feito (WHAT). Defina QUANDO ser feito (WHEN). Defina QUEM far (WHO). Defina ONDE ser feito (WHERE). Defina POR QU ser feito (WHY).

Tarefa medir limpar trocar mudar

Quem O que Eli Rui Edu Nei pino piso eixo norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW). Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 5
FLUXO TAREFAS TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. Apresente claramente as tarefas e a razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

EXECUO DA AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 6
FLUXO TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.

OBSERVAES

COMPARAO DOS RESULTADOS

antes

depois

antes depois

Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis.
LSC

$
LC

A B C DE B CA DE

Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

LIC

LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDRIOS

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos.

Grfico seqencial.

% defeitos

VERIFICAO DA CONTINUIDADE OU NO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

Anlise

Bloqueio Verificao

J F M A M J J A S O N D

2
O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso.


Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).

?
NO SIM

Causa Fundamental

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 7
FLUXO TAREFAS

PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES

ELABORAO OU ALTERAO DO PADRO

Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

COMUNICAO
Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Proceda o treinamento no trabalho no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

EDUCAO E TREINAMENTO

ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAO DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;

A C D

Delegando o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

ESTRATIFICAO

ESTRATIFICAO
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais especficos, fornecendo condies para uma anlise mais detalhada e pormenorizada dos vrios aspectos ou variveis relacionados a uma situao. Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que representem fatores crticos para a compreenso e interpretao da situao em estudo.

DESTACAM-SE COMO FATORES TPICOS DE ESTRATIFICAO


TEMPO: Agregao por perodos de tempo (turno, dia, ms,...) OPERADOR: Agregao segundo idade, experincia, sexo. MQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de utilizao. PROCESSO E MTODO: Condies de operao (temperatura, presso, velocidade, mtodo de trabalho) MATERIAL: Fornecedor, composio, lote. MTODO DE MEDIO: Instrumento de medio,

Inspetor.

COLETA DE DADOS

Processo que permite a obteno de dados que, atravs de uma metodologia de anlise especfica, fornecem evidncias concretas para a tomada de deciso.

FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO ATINGIDA

TURNO TURMA
MANH TARDE NOITE

A B C A

MOS

OLHOS

B C A B C A B

PERNAS

TRONCO
C

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

CARACTERSTICAS DA FOLHA DE VERIFICAO


Folha de Verificao
TURNO
MANH TARDE NOITE

MOS

TUR MA
A B C

TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

OLHOS

PERNAS

A B C A B C A B C

TRONCO

TER FORMATO SIMPLIFICADO FAZER COLETA DE DADOS RPIDA DETECTAR TENDNCIAS

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

HISTOGRAMA

O que : uma forma de representao grfica da distribuio de freqncia atravs de colunas ou barras. uma ferramenta bsica para o Controle Estatstico do Processo e da Qualidade. Objetivo: Anlise das variaes de determinada caracterstica do processo, quanto ao: - Tipo de distribuio; - Existncia de causa especial de variao; - Capacidade de atender especificaes.

TIPOS DE HISTOGRAMA
Forma de Sino Bi-modal

Assimtrico

Truncado

COMO FAZER HISTOGRAMAS:

Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100) Determinar o maior e o menor valor (Xmax e Xmin) Calcular a amplitude total dos dados R = Xmax - Xmin Determinar o nmero de classes k = n Calcular a amplitude das classes h = R/k Determinar os limites das classes Construir uma tabela de frequncias Traar o diagrama

Exemplo
Tamanho da Amostra: n = 50 Valores de xmax e xmin = 21 e 7 Amplitude Total: R = xmax - xmin = 21 7 = 14 Nmero de Classes: k = n = 7,0710678 = 7 Amplitude de cada Classe: h = R/k = 14/7=2
LIMITE DAS CLASSES (CLASSES) 68 9 11 12 14 15 17 18 20 CONTAGEM (FREQNCIA) 1 14 16 13 5

21 23
TOTAL

1
50

GRFICO DE PARETO
O que : um grfico de colunas em que os itens analisados so dispostos em ordem decrescente da esquerda para a direita (coluna maior para a menor).
Objetivo/finalidade: Obter melhor visualizao quando se necessita priorizar diversos itens. Vantagens: - melhor visualizao - percepo da proporcionalidade entre os diversos itens.

PRINCPIO DE PARETO
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, desenvolveu a teoria de que a riqueza no se distribui de forma uniforme na sociedade. Ele chegou concluso de que 20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado de Regra do 80-20. E comum que 80% dos problemas resultem de cerca de 20% das causas potenciais.

PRINCPIO DE PARETO
Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa.

Os muitos triviais so um grande nmero de problemas que resultam em perdas poucos significativas.

Este princpio pode ser detalhado nas mais variadas formas: 20% do tempo gasto com itens importantes responsvel por 80% dos resultados;

20% do tempo gasto com planejamento economiza at 80% do tempo de execuo;


20% das empresas detm 80% do mercado; 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes. 20% dos clientes so responsveis por 80% das vendas.

Grfico de Pareto Problemas em filme extrudado


140 120 100 80 78 60 40 20 0 Ponto marrorm Linha de fluxo 50 100

Linha do percentual acumulado Eixo da freqncia

Percent

Eixo percentual

Grfico de barras
23 12 Olho de peixe Marcas da matriz Sujidade 0

Count

Problemas estratificados

Exemplo de Tabela de Dados (Pareto) Tipos de Nmero Total de acidentes acidentes Acumula do Arranhes Mordidas Hematom as Cortes Outros Total 31 22 11 9 3 76 31 53 64 73 76 -

% Total Geral

% Total Acumulado

40,8 28,9 14,5 11,8 3,9 99,9

40,8 69,7 84,2 96,0 99,9 -

MATRIZ CAUSA E EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito


O diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. Excelente ferramenta para resoluo de problemas, sumarizando as possveis causas dos mesmos Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe

Exemplo extruso de filmes


Mo-de-obra
Treinamento Experincia Superviso Consistncia entre turnos Temperatura ambiente Temp. resfriamento Correntes de ar Umidade Meio-ambiente Matria_prima

Mquina
Design rosca Design matriz

Medio
Sensores Preciso e Exatido Procedimento Variao de Espessura Variaes composto Material reciclado Contaminao Aditivos Mtodo
Adaptado de Rauwendaal, 1996

Velocidade da rosca

Temperatura do cilindro

Velocidade da linha Temperatura programada Procedimentos de partida

MATRIZ GUT

G.U.T
Tcnica utilizada na priorizao de problemas resolver:
Gravidade do problema
Do ponto de vista dos prejuzos que poder causar se no for resolvido.

G U

Urgncia do Problema
Por quanto tempo pode-se ainda conviver com o problema antes de ser resolvido?

Tendncia do Problema
a tendncia apresentada pelo problema, seja de tornar-se mais grave com o passar do tempo, amenizar, desaparecer ou permanecer com o mesmo efeito.

G.U.T
Valor 10 8 6 3 1 Gravidade
Extremamente grave

Urgncia
Ao Imediata

Tendncia
Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo

GxUxT
1000

Muito grave

Com alguma urgncia

512

Grave

O mais cedo possvel

216

Pouco grave

Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo No vai piorar e pode at melhorar

27

Sem gravidade

No tem pressa