Uma viso sistmica do desenvolvimento de pessoas Ambiente Geral

Ambiente Organizacional
Alinhamento da gesto de RH com as estratgias de negcios Identificao e seleo de empregados competentes

Recrutamento

Seleo

+
Alinhamento dos interesses individuais e organizacionais Desligamento

Treinamento/De -senvolvimento

Empregados adaptados e competentes com habilidades e conhecimentos atualizados

Centros de Avaliao (Assessment Center)

Avaliao de performance/Desempenho

Des. Carreira Recompensas

Relaes Satisfatrias entre os trabalhadores e a administrao

Empregados capacitados, alinhados aos objetivos do negcio, comprometidos e identificados com a empresa = competncia empresarial e empregabilidade
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Fases do processo de planejamento do emprego

Anlise da demanda
Condies organizacionais Planos de marketing Planos de finanas Planos operacionais Planos tecnolgicos

Anlise da oferta
Interno
Anlise do Inventrio Mudanas na quantidade de empregados Promoes Rebaixamentos Transferncias Demisses Voluntrias Dispensas Aposentadorias

Externo
Atrao de candidatos Seleo de novas contrataes

Mudanas nas atividades dos empregados

Remunerao Treinamento Estruturao de tarefas Comunicao

Previso da oferta externa Quantidade Experincia Capacitao Diversidade Custo

Previso de demanda Quantidade Experincia Capacitao Diversidade Custo

Comparado com

Previso da oferta disponvel interna Quantidade Experincia Capacitao Diversidade Custo

Conciliao por meio de decises

Recrutamento: Processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados. Filtros do Processo:
Populao no mercado de trabalho

Recrutamento Externo

Recrutamento

Candidatos

Seleo

Empregados contratados

Reteno 3 Empregos de longo prazo

Recrutamento
Principais Fontes de Potenciais Candidatos a Emprego
Fonte
Busca interna
Anncios Referncias de empregado

Vantagens
Baixos custos; melhora o moral dos empregados; candidatos j esto familiarizados Ampla distribuio; podem ser direcionados para grupos especficos Conhecimentos sobre a organizao transmitidos pelo empregado atual; pode gerar candidatos fortes j que uma boa referncia tm conseqncias para quem indica Gratuitas ou a preo de custo Contatos amplos; anlise cuidadosa; normalmente so dadas garantias no curto prazo Corpo de candidatos grande e concentrado Preenche as necessidades temporrias

Desvantagens
Oferta limitada; pode no aumentar a proporo de empregados como se deseja Gera muitos candidatos no qualificados Pode no contribuir para aumentar a diversidade entre os empregados Os candidatos tendem a ser noespecializados ou com pouco treinamento

Agncias de emprego oficiais

Agncias de emprego privadas

Programas de recrutamento de faculdades Agncias de trabalho temporrio

Alto custo
Limita-se as posies do nvel de acesso Caros; pode haver pouca compreenso sobre as metas e 4 objetivos da organizao

Efetividade de fontes de Recrutamento

A classificao mdia para algumas fontes de recrutamento em uma escala de 5 pontos (1=no satisfatria, 3 = razovel, 5 = excelente) (*) Referncias de funcionrios Recrutamento em faculdades Empresas caa-talentos Associaes profissionais Anncios Agncias privadas Agncias pblicas Sindicatos 1,64
5

3,84

3,81
3,71 3,08 3,05 2,78 1,92

(*) Fonte: Bohlander et al, Administrao de Recursos Humanos, Thomson, 2003

Diferenas entre Recrutamento Interno e Externo

Cargos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao Candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao Candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao Cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecionados e ingressam na organizao Candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos

Candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo

As oportunidades de emprego so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput-las

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Recrutamento Interno

Vantagens
aproveita melhor o potencial humano da organizao motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais empregados incentiva a permanncia dos empregados e a sua fidelidade organizao ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental no requer socializao organizacional de novos membros probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo

Desvantagens
pode bloquear a entrada de novas idias e expectativas facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual mantm quase inalterado o patrimnio humano da organizao ideal para empresas burocrticas, mecanicistas e paternais mantm e conserva a cultura organizacional existente funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua

Recrutamento Externo

Vantagens
introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes incentiva a interao da organizao com o mercado de RH indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

Desvantagens
afeta negativamente a motivao dos atuais empregados da organizao reduz a fidelidade dos empregados ao oferecer oportunidades a estranhos requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Portanto, maiores custos operacionais mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno

Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o nmero de candidatos cujas qualificaes atendam a requisitos do cargo e s necessidades da organizao, a seleo o processo de reduo desse nmero e a escolha entre indivduos com qualificaes relevantes.
A meta da seleo maximizar os acertos (prognsticos corretos) e evitar os erros (prognsticos incorretos).

Seleo

Um erro neste processo representa um custo quando se contrata um empregado que fracassa, ou ainda um custo de oportunidade quando no se contrata algum que poderia obter xito mas no teve a oportunidade.
Desempenho no emprego

Alto

ERRO Prognstico incorreto (A pessoa teria sucesso no emprego) ACERTO Prognstico correto (A pessoa no teria sucesso no emprego)

ACERTO Prognstico correto (A pessoa tem sucesso no emprego) ERRO Prognstico incorreto (A pessoa fracassa no emprego)

Baixo

Baixo

Alto
Sucesso previsto

O Processo de Escolha Seleo

Descrio e Anlise do Cargo
Atividades a executar Responsabilidades

Identificao e Classificao das Competncias da empresa /rea / funo

conhecimentos habilidades atitudes

Padres de Desempenho

Desejados para cada atividade

Especificaes das caractersticas das pessoas

Relao das qualificaes pessoais necessrias

Comparao para verificar a adequao

Fontes de informao sobre o candidato

Formulrio preenchido Testes de seleo Referncias

Rejeio =

Deciso

= Aprovao
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O Processo Seletivo como uma seqncia de etapas

Processo de Seleo
1. Solicitao de emprego 2.Entrevista inicial de triagem

Razes para Rejeio

Qualificaes insuficientes Habilidades ou conhecimentos insuficientes

3. Provas e Testes de Seleo

4. Entrevistas 5. Exame Mdico 6. Anlise e Deciso Final

Baixos resultados
Comportamento ou atitude desaconselhveis Inabilidade fsica p/ trabalho Baixo potencial geral
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Alguns Instrumentos de Seleo

Entrevista de Seleo
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido)
Gerais Cultura Geral Lnguas Conhecimentos Tcnicos Cultura Profissional

Provas de Capacidade ou de Conhecimento

Especficas

Testes Psicomtricos

Testes de aptides Expressivos

Testes de Personalidade

Projetivos Inventrios

- de Motivao
- de Interesses

Tcnicas de Simulao

Psicodrama Dramatizao (Role Playing) Dinmicas de Grupo Assessment Center

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Aptido X Capacidade
Aptido Capacidade
Predisposio natural Habilidade adquirida para realizar determipara determinada nada atividade ou traatividade ou trabalho balho Existe sem exerccio Surge depois do treiprvio, sem treino ou namento ou aprendizado aprendizado avaliada por meio avaliada pelo rendimento no trabalho de comparaes Permite prognosticar Permite diagnosticar o presente; refere-se o futuro do candidato habilidade atual do no trabalho 13 indivduo

Aptido X Capacidade
Aptido Transforma-se em capacidade atravs do exerccio ou treinamento a predisposio geral ou especfica para o aperfeioamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo estado latente e potencial de comportamento Capacidade o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada
a disposio geral ou especfica para o trabalho atual Possibilita a colocao imediata em determinado cargo estado atual e real de comportamento
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Um exemplo de teste de aptido

A Teoria Multifatorial de Thurstone
Fator G Inteligncia Geral
Fator V
Aptido Verbal

Fator W
Fluncia Verbal

Fator N
Aptido Numrica

Fator S
Aptido Espacial

Fator M
Memria Associativa

Fator P
Aptido Perceptiva

Fator R
Raciocnio Abstrato

Redao e escrita Preciso das palavras

Oratria Escrita Facilidade de falar e escrever

Capacidade de lidar com nmeros Clculos

Capacidade de lidar com espaos Geometria

Facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situaes

Ateno concentrada Facilidade com detalhes

Raciocnio lgico Abstrao Conceitualizao Viso global

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Expresso Argumenescrita tao

Matemtica

Pintura
Escultura Arquitetura

Capricho
Ateno

Alguns testes reprovados

O Conselho Federal de Psicologia suspendeu, em novembro/2003, 54 de 118 testes psicomtricos utilizados, comumente, em processos seletivos. Os motivos bsicos so: utilizao indiscriminada do teste sem estar acoplados a outros instrumentos; aplicao por pessoas sem experincia e principalmente, falta de adequabilidade cultura brasileira. Alguns testes reprovados e suspensos: Wartegg HTTP BTAG 2 ECP ERA Geist IAIP Inventrio de Interesse de Angelini e Thurstone Kuder Prova de nvel mental RF Rorschach IAT etc.
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Fonte: Conselho Federal de Psicologia www.pol.org.br

Assessment Center
O conceito e a prtica do Assessment Center, chamado no Brasil de Centro de Avaliao, foi criado em meados da dcada de 50, na AT&T um processo pelo qual os indivduos so avaliados enquanto participam de uma srie de situaes que lembram aquelas que poderiam enfrentar no trabalho. Os objetivos: aumentar a capacidade de uma empresa na seleo dos empregados que tero sucesso em posies que ocuparo, ou, ainda, que auxiliaro ou promovero o desenvolvimento de habilidades para sua atual posio. analisar a compatibilidade entre as caractersticas do indivduo e as requeridas pela organizao instrumento de apoio na conduo de processos de desenvolvimento ou mudana organizacional

Um procedimento usado por Recursos Humanos para avaliar o potencial das Pessoas, em termos de atributos, habilidades e competncias individuais, analisando a compatibilidade das necessidades organizacionais no que tange eficcia e s 17 competncias (Thornton)

Utilizao de assessment center

Os Centros utilizam basicamente exerccios em situaes simuladas:testes situacionais (work simulations); exerccios em grupo; jogos; estudos de caso, etc. A avaliao e julgamento devero ser feitos por equipe de assessores avaliadores, com experincia, para se evitar posturas subjetivas. Outras utilizaes do assessment center alm da seleo: placement (recolocao interna); Avaliao de desempenho; D.O.; desenvolvimento de competncias e orientao de carreira; promoes e transferncias; mudanas radicais (downsizing, rightsizing, reengenharia) e outras que pressupe alteraes de quadro As avaliaes do mtodo, por depoimentos dos participantes, tm demonstrado que, em virtude da transparncia do processo e os critrios dos quais se utiliza, ele tem um carter meritocrtico. 18

Dimenses tpicas mensuradas nos centros de avaliao

Comunicao oral Planejamento e Organizao

Capacidade decisria
Iniciativa Tolerncia tenso Adaptabilidade Tenacidade

Delegao
Controle

Alguns aspectos pessoais levantados pelos avaliadores

formao educacional perfil cultural viso sobre a empresa/rea viso sobre o modelo de gesto da empresa frente a outras

vida profissional anterior

viso de futuro sobre aspectos profissionais e pessoais viso sobre o posicionamento estratgico da empresa

viso sobre cultura organizacional e seus impactos sobre a empresa e resultados

viso sobre o tratamento dado ao fator humano quanto a valorizao, investimento e 19 alinhamento com a estratgia

Alternativas de utilizao de procedimentos mltiplos de seleo

Processos compensatrios Candidatos
Formulrios de inscrio + Entrevista de Triagem + Teste de Conhecimentos + Entrevista estruturada + Prova de capacidade + Entrevista final

Rejeio ou Admisso

Processos de barreiras mltiplas

Formulrios de inscrio Entrevista de triagem Teste de Conhecimentos Entrevista estruturada Prova de capacidade Entrevista final

Candidatos

Admisso

Rejeio

Processos hbridos
Formulrios de inscrio Entrevista de triagem Teste de Conhecimentos Entrevista estruturada Prova de capacidade Entrevista final

Candidatos

Admisso

Rejeio

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