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CONFERENCIA: MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO A LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO

CONCEPTO KAISEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA OCCIDENTE VS. ORIENTE LAS 5s TPM

TODOS LOS DIAS


Tal vez la filosofa o ideologa que como pas tiene Japn recientemente la bautizo con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el futuro: Kaizen. El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION
La labor mas importante de la administracin cuando se desea la ideologa kaizen en la empresa, es saber involucrar a toda ella en este movimiento. Debe obtener los medios para corregir posibles fallas ( que existirn muchas ) en su desarrollo, tales como: falta de integracin de las reas, falta de responsabilidad de las personas en el papel que les toca ejercer, mala comunicacin, etc.

LA RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACION
La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cuatro objetivos siguientes: Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

KAISEN EN TODA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

KAISEN

Kaizen se traduce como mejoramiento: ( Kai= cambio, y Zen = bueno).

Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante participacin activa y compromiso de todos los empleados de una empresa en lo que dicha empresa hace y, ms precisamente, en la forma como se realizan las cosas.

Las estrategias Kaizen inspiran, motivan y cohesionan una fuerza de trabajo que persigue valores y metas comunes y produce resultados mayores que la suma de las contribuciones individuales.

KAISEN COMO TOTALIZADOR


Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

EL PARAGUAS KAISEN
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros.

CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL KAISEN


Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL KAISEN


Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

APRENDER A ACEPTAR LOS ERRORES


El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

EL PUNTO DE PARTIDA DE KAISEN


El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas.

KAISEN Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD


El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

KAISEN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD


El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

LO QUE HACEN LAS EMPRESAS


Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado.

EMPRESAS SIN KAISEN


En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. No meterse en lo que no es de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. 4. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble.

EMPRESAS CON KAISEN


Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento. 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. 3. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da

KAISEN Y JUST IN TIME


El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.

EL TIEMPO ES UN ACTIVO ADMINISTRABLE


Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

ETAPAS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS


Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico. Situar la idea; poner en prctica la solucin. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

DESPLIEGUE DE POLITICAS
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin.

EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios econmicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS


Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin participacin".

TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global de los equipos en los sistemas de produccin, eliminando averas, defectos y los accidentes, con la participacin de todos los miembros de la empresa.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


En el mundo competitivo de hoy, las empresas de Categora Mundial (World Class) aplican la metodologa del TPM (Mantenimiento Productivo Total) como parte nuclear de su ventaja competitiva. Esta metodologa basada en trabajo en equipo involucra todo el personal generando una mejor calidad de vida en el trabajo, resultados positivos de productividad y un cambio de mentalidad. El MPT (o TPM por sus siglas en Ingles), se complementa con la Gerencia de la calidad Total (TQM), el Justo a Tiempo (JIT) y la Gerencia de Productividad, focalizando la involucracin del personal en la eliminacin de las Grandes Prdidas, tales como fallas de equipos, defectos, reprocesos, ajustes, paradas menores, etc.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


Nace en Japn en el seno del JIPM ( Japan Institute of Plant Maintenance ). Surge como el fruto de la evolucin de los anteriores sistemas de gestin de mantenimiento. Es una adaptacin del Mantenimiento Preventivo Norteamericano (PM) al entorno Industrial Japons. Involucra a toda la organizacin.

ORIGEN DEL TPM


El TPM fue desarrollado en 1944, por General Electric en Norteamrica. Despus de la 2 da. Guerra Mundial, las industrias japonesas, comenzaron a incorporar tcnicas de gestin y mantenimiento de los Estados Unidos, y tambin de Europa, entre ellas una de las primeras que copiaron fue el concepto de mantenimiento preventivo (MP) y posteriormente el concepto de prevencin de mantenimiento (PM) ingeniera de confiabilidad. Los japoneses sin embargo, agregaron valor a lo que haban copiado, a travs del TPM.

Qu agrega Japn al TPM


Este agregado de valor consisti en la involucracin y participacin de todos los empleados en la mejora de los equipos a travs de la organizacin completa. De esta manera la innovacin principal del TPM, consisti en que los operadores se hicieron cargo del mantenimiento bsico tanto preventivo como reparativo de sus equipos, y comenzaron a mantener sus propias mquinas desarrollando la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocurrieran las fallas.

DEFINICION DEL TPM


TPM es el mantenimiento productivo que involucra la participacin total y debe ser implementado y aplicado en todo lo amplio de la empresa.

Su objetivo es :
Crear una misin corporativa que maximice la efectividad productiva total. Utilizar un enfoque centrado en el rea productiva: crear una organizacin que prevenga todo tipo de prdidas y asegure cero accidentes, cero defectos y cero fallas, durante la vida til de los sistemas productivos. Involucrar todos los departamentos en la implantacin del TPM, incluyendo desarrollo, ventas y administracin. Involucrar a todos desde los ms altos gerentes hasta cada trabajador del rea operativa. Realizar actividades para llegar a cero prdidas con proyectos de grupos autnomos.

CONCEPTOS BASICOS DEL TPM


MEJORA DE LOS TRABAJADORES ES = Cambiando la actitud de todo el personal hacia la gerencia de mantenimiento de la planta. Aprendiendo ingeniera de mantenimiento y habilidades. MEJORA DE LOS EQUIPOS = Mejorando la efectividad de los equipos. MEJORA CORPORATIVA = Mejora los resultados. Creacin de un ambiente de trabajo placentero. TPM involucra a todo el personal desde el gerente de planta, hasta el diseador de la mquina, hasta el operario de mquina El TPM est involucrado en todo el ciclo de vida de la mquina desde su necesidad, concepto, diseo, construccin, produccin, mantenimiento, reconstruccin y/o modificacin o desecho.

BENEFICIOS DEL TPM


CATEGORIA
PRODUCTIVIDAD

EFECTIVIDAD DEL TPM


AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL AUMENTO DEL VALOR AGREGADO POR PERSONA. AUMENTO DE LA TASA DE OPERACIN. REDUCCIN DE PARADAS.

CALIDAD

REDUCCIN DE DEFECTOS EN LOS PROCESOS. MENOS QUEJAS DE CLIENTES.

COSTOS

REDUCCIN DE CONTENIDO LABORAL. REDUCCIN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO.

REDUCCIN DEL CONSUMO DE ENERGIA.


ENTREGAS REDUCCIN DE TIEMPO DE ENTREGAS. REDUCCIN DE INVENTARIOS. SEGURIDAD REDUCCIN DE ACCIDENTES. CERO POLUCIN Y CONTAMINACIN. MORAL MEJOR AMBIENTE LABORAL. AUMENTO DE IDEAS SUGERIDAS. AUMENTO DE ACTIVIDADES EN GRUPO.

ETAPAS DE LA IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE TPM

Preparacin Introduccin Implantacin Estabilizacin

LAS 3Y: UN OBJETIVO PREVIO A LA IMPLANTACION DEL TPM

YAKUKI: motivacin o cambio de actitud; YARUUDE: competencia, habilidad o destreza YARUBA: entorno de trabajo propicio

RECOLECCION DE DATOS
Tipo de defecto

Defectos del interior del techo Recuento Total 4 3 36 7 Total 50


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1 2 3 4

a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela

Paso 1 : lista verificacin de defectos Paso 2 : Grfica de Pareto Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitacin

c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Tipo de defecto

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se aplicaban los procedimientos apropiados

Nro de tableros de fibra rotos

Nro de defectos

25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero

FASE

ETAPA

ASPECTOS DE GESTION

1.Decisin de La alta direccin hace aplicar el TPM en pblico su deseo de llevar la empresa cabo un programa de TPM a travs de reuniones internas, boletines de la empresa, etc. 2. Informacin Campaas informativas sobre TPM que pretendan hacer comprender a todo el personal el porque de la introduccin del TPM. 3. Estructura Formar comits especiales promocional del en cada nivel para TPM promover TPM. Crear una oficina de promocin del TPM.

1. PREPARACION

FASE

ETAPA

ASPECTOS DE GESTION

4. Objetivos y Analizar las condiciones Polticas bsicas existentes; establecer del TPM objetivos, prever resultados. 1. PREPARACION 5. Plan maestro Preparar planes detallados de desarrollo del con las actividades a TPM desarrollar y los plazos de tiempo que se prevean para ello.

6. Arranque Conviene llevarlo acabo formal del TPM invitando a clientes, proveedores y empresas o 2. INTRODUCCION entidades relacionadas.

FASE

ETAPA

ASPECTOS DE GESTION

7. Mejorar efectividad equipo

la Seleccionar un (OS) equipo del (S) con prdidas crnicas y analizar causas y efectos para poder actuar.

8. Desarrollar programa 3. IMPLANTACIN mantenimiento autnomo

un Implicar en el de mantenimiento diario a los operarios que utilizan el equipo, con un programa bsico y la formacin adecuada.

9. Desarrollar programa mantenimiento planificado

un Incluye el mantenimiento de peridico o con parada, el correctivo y el predictivo.

FASE

ETAPA

ASPECTOS DE GESTION

3. IMPLANTACION

10.formacin para elevar capacidades de operacin y mantenimiento

Entrenar a los lderes de cada grupo que despus ensearan a los miembros del grupo correspondiente.

11. gestin Disear y fabricar equipos temprana de de alta fiabilidad y equipos mantenibilidad. 12. Mantener y mejorar los consolidacin resultados obtenidos, del TPM y mediante un programa de elevacin de mejora continua, que 4. CONSOLIDACION metas puede basarse en la aplicacin del ciclo PHVA.

QUE ES JISHU-HOZEN

Cada Operador preserva su propio Equipo: Inspecciones Rutinarias Lubricacin Reemplazo de algunas partes Reparaciones bsicas Deteccin temprana de anormalidades Chequeo de precisin

PASO 0 ( Preparacin )

MOTIVACION

PRIMEROS CAMBIOS EN LOS EQUIPOS

PASOS 1, 2 Y 3
EFECTOS DISMINUCIN DE DEFECTOS/ FALLAS

PASOS 4 Y 5

CAMBIOS EN LA GENTE

CAMBIO DE MENTALIDAD DEFECTOS Y FALLAS SON LOS CULPABLES

CAMBIO DE ACTIVIDADES ESFUERZOS REALES POR MEJORAR

EFECTOS CERO DEFECTOS Y CERO FALLAS

PASOS 6 Y 7

CAMBIOS POSITIVOS EN LA PLANTA

LAS GRANDES PERDIDAS


Para lograr una Efectividad Total de Equipos, el TPM analiza las diecisis (16) grandes prdidas de la produccin industrial: Prdidas de tiempo de equipos e instalaciones: Prdidas por fallas (1) Prdidas por puesta a punto y ajuste (2) Prdidas por cambio de herramientas(3) Prdidas durante arranque o inicio(4) Prdidas por paradas menores(5) Prdidas por velocidad reducida(6) Prdidas por defectos, reciclaje de materiales, retrabajos(7) Prdidas de tiempo por paradas programadas de equipos(8) (Parada anual, preventivo, parada por poca demanda, falta de material o falta de personal).

LAS GRANDES PERDIDAS


Otras prdidas del tiempo de equipos instalaciones por ineficiencias administrativas tales como: espera de instrucciones, espera de materiales, exceso de inventario, en espera de aprobacin de calidad.

Prdidas de eficiencia del personal:


Prdidas por fallas administrativas o gerenciales(9) tales como espera de instrucciones o materiales. Prdidas por fallas en la operacin(10) como fallas de equipos o deficiencias de su funcionamiento, o por falta de mtodos, desmotivacin o baja moral. Prdidas por desorganizacin de lnea (11), por desorden, falta de automatizacin. Prdidas por fallas en logstica (12), y transportes. Prdidas por mala calidad (13) tales como mediciones, ajustes o aprobaciones.

LAS GRANDES PERDIDAS


Prdidas en la utilizacin de materiales (14) por defectos, exceso de materiales o prdida en proceso. Prdidas de energa (15) por sobrecarga, temperatura, accionamiento. Prdidas por herramientas, matrices, troqueles (16) y dispositivos especiales.

PRINCIPIOS DEL TPM


Hacer que el sistema logre la mxima Efectividad Total, aplicando: Mejoramiento focalizado (Kobetsu-Kaizen). Mantenimiento Autnomo (Jishu-Hozen). Mantenimiento Planificado. Educacin y entrenamiento para actualizar las capacidades y habilidades tanto del personal de operaciones como de mantenimiento. Establecimiento de un sistema para inicio de produccin y control de flujo de procesos, tanto para productos como para equipos nuevos. Implantacin de un sistema de Mantenimiento para la Calidad (Hinshitsu-Hozen). Establecimiento de sistemas para promover la eficiencia y efectividad de los departamentos administrativos. Establecimiento de un sistema de seguridad e higiene industrial y de proteccin al medio ambiente.

PILARES DEL TPM


Mantenimiento Autnomo. Mantenimiento Planeado. Mantenimiento para la calidad. Mantenimiento para Equipos Nuevos. Adiestramiento en TPM. Despliegue de Visin, Polticas y Objetivos para una Gerencia de Productividad Total. Despliegue de Costos para TPM. Mejoramiento Focalizado Mejora Individual. Mantenimiento para la Seguridad. TPM en Oficinas y reas Administrativas. TPM en Servicios.

O.E.E.
La Efectividad Total de Equipos (O.E.E.) es un indicador que combina el tiempo disponible de las mquinas, con el rendimiento de los mismos y la calidad generada por ella. Las empresas de categora mundial son evaluadas cuando alcanzan un mnimo de 0,85. Disponibilidad 0,90 Rendimiento 0,95 Calidad 0,99 O.E.E. 0,85

INDICADORES DEL TPM


EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (O.E.E.) HORAS DE PARADAS NO PLANIFICADAS DE MAQUINAS NUMERO DE PARADAS DE MAQUINA PROYECTOS DE T.P.M. COSTOS PRODUCCIN / RECHAZOS QUEJAS DEL CLIENTE ACCIDENTES TIEMPO ENTRE FALLAS (TIME BETWEEN FAILURE TBF) TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MEAN TIME BETWEEN FALILURE MTBF) TIEMPO NECESARIO PARA REPARAR (TIME TO REPAIR TTR) TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MEAN TIME TO REPAIR MTTR) SUGERENCIAS DE MEJORAS IMPLANTADAS

DIAGNOSTICO
El primer diagnostico del TPM consiste en la medicin ms detallada posible de las grandes prdidas y sus ordenamientos en base al impacto de costos, gravedad o su importancia estratgica para la empresa. Segn el tipo de prdida se aplican las modalidades correspondientes por ejemplo: si las mayores prdidas son fallas de mquinas, defectos y accidentes se aplicara respectivamente Mantenimiento Planeado, TPM para la Calidad y TPM para la Seguridad. Complementario a la medicin de las grandes prdidas y el clculo del OEE, es conveniente hacer un diagnostico del personal de mantenimiento, de calidad, sistemas de produccin, y aquellos aspectos que son claves segn el tipo de empresa.

LA META FINAL DE KAISEN


El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los clientes estn satisfechos.

BIBLIOGRAFIA

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