Introduccin

El uso de la tecnologa informtica ha permeado todas

las esferas de las organizaciones. Y sin embargo, la demanda por nuevas y mejores tecnologas, ms veloces, no muestra signos de disminucin. Las Organizaciones preguntan:

Introduccin
Cmo podemos alinear nuestra tecnologa informtica con

nuestras estrategias de negocios y metas? Qu tecnologas debemos adoptar para los prximos 12-18 meses? Cmo podemos proporcionar una tecnologa ms rpida, de mayor calidad y mayor satisfaccin para nuestros clientes? Cul debe ser nuestra arquitectura tecnolgica? Cules son nuestras prioridades en materia de tecnologa y cmo se deben asignar los recuros y los fondos? Cmo debe organizarse y administrarse nuestra funcin de tecnologa informtica? En resumen, cul es nuestra estrategia de tecnologa informtica?

Estrategia
En los aos recientes el trmino estrategia ha sido

empleado de modo exagerado dentro de una amplia variedad de contextos del negocio, hasta el punto de convertirse en una palabra que prcticamente no tiene significado. Sin embargo, he aqu algunas definiciones que encontramos tiles:

Estrategia
Sencillamente expuesto, la estrategia es una forma de llegar de

este punto a aquel.

La estrategia define de qu manera llegar usted desde "donde

est hoy" hasta "donde quiere llegar".

Una definicin ms formal establece que la estrategia es el

patrn o el plan que integra las metas principales, polticas y secuencia de acciones de una organizacin dentro de un todo cohesivo. Una estrategia asigna los recursos de una organizacin dentro de una disposicin nica y viable basada en sus fortalezas y debilidades relativas y los cambios previstos en el entorno. (Adaptado de The Strategy Process, Strategies for Change, por James Brian Quinn del Darmouth College).

Estrategia
Y finalmente, la estrategia es el encuentro de un

equilibrio entre lo que una organizacin "puede hacer" frente a lo que "podra hacer".

Estrategia de Tecnologa Informtica

Una Estrategia de TI considera los cambios por los

cuales atraviesa una organizacin -- tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar.

Estrategia de Tecnologa Informtica

Una Estrategia de TI despliega las directrices generales

que se seguirn, la arquitectura de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y las oportunidades de TI. La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de TI -- visin de TI, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos -- que sern necesarios para lograr la estrategia.

Por Qu Desarrollar una Estrategia de TI

Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una

Estrategia de TI? Las razones incluyen:

Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vispresidente

Financiero o Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del camino a seguir. Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del negocio, que el desempeo de la TI requiere mejoramiento. Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas. Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.

La Estrategia es un Proceso
Las presiones de la competencia globalizada y la

naturaleza del cambio acelerado de la tecnologa informtica demandan que la estrategia sea un proceso dinmico. La Estrategia no es un documento, sino un proceso. Y la formacin estratgica es una responsabilidad conjunta compartida entre la organizacin de TI y el negocio.
Nuestro enfoque establece que la estrategia sea un

proceso dinmico que incluye el establecimiento de roles organizacionales, responsabilidades y procesos.

Estrategias
los pasos que deberamos haber dado, en el camino de

la creacin de un Negocio, segn J.P. Sallenave:

Entrada Salida

Medio Ambiente

Anlisis de Oportunidades y Amenazas del medio ambiente actual y futuro de la Empresa.(FODA) Anlisis de las capacidades de la empresa. Identificacin de sus fortalezas y oportunidades.(FODA) Aprendizaje de los conceptos, tcnicas y herramientas de la Estrategia.

Investigacin de Mercado

Empresa

Diagnstico Estratgico

Estrategia

Accin Empresarial

Fases para el desarrollo de Estrategia de TI

Fase I. Dnde estamos hoy?
Qu tan bien responde nuestra capacidad de TI a las

necesidades de la organizacin? Cmo se compara nuestra capacidad de TI con la de nuestros competidores? Cules son las tendencias en TI y cules debemos adoptar?

Fases para el desarrollo de Estrategia de TI

Fase II. A dnde queremos llegar?
Hacia dnde se dirige nuestro negocio? Cules son nuestras oportunidades para tomar ventaja

de la tecnologa? Cul debera ser nuestra estrategia general de TI? Qu arquitecturas se requieren? Qu estructura administrativa necesitamos entre TI y el resto del negocio?

Fases para el desarrollo de Estrategia de TI

Fase III. Cmo llegamos all?
Cual es la brecha entre donde estamos y a donde

queremos llegar? Cules son las iniciativas y proyectos requeridos para cerrar la brecha? Qu cambios debemos introducir en nuestra capacidad de TI y en la organizacin para cerrar la brecha?

Fases para el desarrollo de Estrategia de TI

Diagrama simplificado del Mtodo eTHINK-AHEAD

e-Business
La Internet y la tecnologa web estn forzando la

introduccin de cambios en los negocios alrededor del mundo. Las organizaciones estn incorporando la tecnologa de Internet a lo largo y ancho del negocio -de ah el trmino e-Business.

e-Business

Desarrollo de Arquitectura e Infraestructura de TI

En el mundo moderno, las tecnologas cambian con

frecuencia. La arquitectura e infraestructura de tecnologa informtica debe ser la adecuada para atender las necesidades actuales y previstas de la compaa. Sin embargo, el alto costo de la actualizacin de la tecnologa informtica puede representar un rubro significativo en el presupuesto. Asesoramos a su compaa, de modo independiente, para realizar la inversin ms sensata con el fin de maximizar la relacin el costobeneficio en su inversin de infraestructura tecnolgica.

Importancia de la Visin y Misin dentro de las organizaciones

Si comparamos a una organizacin con el cuerpo

humano y quisiramos saber cual sera el corazn, la respuesta sin duda sera la visin. Cada da las organizaciones estn volteando ms y ms hacia adentro de lo que sucede en ellas, presumiendo que en su interior se encuentran las soluciones a gran parte de los problemas que enfrentan en el exterior.

Importancia de la Visin y Misin dentro de las organizaciones

El significado de lo qu es visin y misin, es un concepto

que la mayora de las organizaciones lo comprende de una manera aceptable. Sin embargo, al momento de definirlas en una organizacin, transmitirla a toda su gente y lograr que sea el motor que los lleve a alcanzar la excelencia y el cumplimiento de todos sus objetivos, se convierte en un gran reto para la gran mayora de las organizaciones. A continuacin haremos un breve recorrido sobre las caractersticas y conceptos bsicos de la visin y misin en las organizaciones, as como cuales son los factores clave para su correcta implementacin y la diferencia entre una y otra.

Caractersticas de una visin

Podemos definir a la visin como el conjunto de los sueos

de una organizacin que se convierten en el motor y una gua para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y externo. De esta forma se puede dar significado y direccin al presente, fortaleciendo la toma de decisiones a travs de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de direccin, conduccin y ejecucin de lo que se desea lograr. De acuerdo a Peter Senge, para que una organizacin logre que todos sus miembros adopten una visin y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de considerar los siguientes puntos:

Caractersticas de una visin

1. La visin es una imagen del futuro que

deseamos. Es el sueo que nos gua a donde queremos ir y la descripcin de cmo ser la realidad cuando lleguemos ah. La visin nos transporta al futuro para que en el presente con un entendimiento y anlisis de la situacin global, construyamos un puente hacia el futuro deseado.

Caractersticas de una visin

2. La visin es compartida. Es cuando todos participan en

la creacin de la visin. Todas las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creacin de la visin. No se excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida que lo deseen. Muchas organizaciones fracasan debido a que depositan todas sus funciones en un solo lder, la Visin es un concepto compartido en el que todos pueden ser y son lderes de su organizacin y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un inters mutuo de cmo y a dnde se quiere llegar como organizacin.

Caractersticas de una visin

3. La Visin Compartida no es una idea. "Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una

fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso. Claro, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

Caractersticas de una visin

4. La visin es infinita. Es un proceso que nunca

termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el prximo futuro. En otras palabras, la meta est en el infinito". Es un proceso largo y de constante cambio en el que se busca que cada persona que integra la organizacin se vaya incorporando a su propio ritmo al proceso de visin compartida.

El impacto de la misin en la organizacin

Cuando hablamos de la definicin de la misin en una

organizacin, muchas veces existe confusin entre su diferencia con la definicin de visin y valores. De cualquier forma, actualmente la gran mayora de las organizaciones cuentan entre sus estatutos con la declaracin de su misin, visin, valores y propsitos, sin embargo, son pocas las organizaciones que pueden decir que sus declaraciones de misin visin fueron los que transformaron a su empresa, al contrario, actualmente se puede observar una creciente incongruencia alrededor de la definicin de altos ideales que no concuerdan con las realidades de la vida organizacional.

El impacto de la misin en la organizacin

Como Peter Senge seala, el primer obstculo para

entender la misin es el problema del lenguaje. Muchos lderes usan los significados de visin y misin indistintamente, o piensan que las palabras y las diferencias entre ellas no importan. Pero en realidad si importan. El lenguaje es confuso por naturaleza, por lo cual hay que usarlo de manera cuidadosa, ya que como lderes, el lenguaje y la comunicacin son unas herramientas que usamos el 98 por ciento de nuestro tiempo.

El impacto de la misin en la organizacin

Si buscamos la diferencia entre visin y misin en el

diccionario encontraremos mltiples definiciones. Las ms apropiadas dicen; Misin : propsito, razn de ser, visin: La imagen del futuro que se quiere crear Cabe la pena aadir que la definicin de valores dice: Articular el como vivir mientras buscamos ejecutar nuestra misin.

El impacto de la misin en la organizacin

Sin embargo, hay una gran diferencia entre ser una empresa

con una declaracin que describa la misin y una organizacin que realmente trabaje en base a su misin. El ser una empresa que se basa en su misin significa que: Las decisiones clave se toman con respecto a ella, su razn de ser. La gente puede y debe de cuestionar los mandatos de la gerencia, aquellos que sean distinguidos por no tener una conexin con la misin. El pensar y continuamente clarificar el significado de la misin es un trabajo de todos, debido a que ella expresa las aspiraciones y la identidad fundamental de una comunidad humana.

Ejemplo
Como ejemplo podemos tomar a la empresa comercial ms

grande del mundo en trminos de valor en el mercado. No es Microsoft, General Electric o Mashushita. Es VISA Internacional, cuyo volumen anual excedi los $1.25 Trillones de dlares en 1997. Sin embargo VISA no es una corporacin tpica. Es una red de 20,000 miembros-dueos, que simultneamente son clientes uno del otro, proveedores y competidores. De acuerdo a su fundador y CEO Dee Hock, el innovador sistema de gobernabilidad que los ha llevado a ocupar el lugar nmero uno, naci de un extraordinario esfuerzo para clarificar su propsito, el cual despus de varios aos de bsqueda fue encontrado: El crear el sistema premier del mundo para el intercambio de valor.

Ejemplo
Finalmente podemos concluir que el proceso de

implementacin de una visin y misin dentro de una organizacin no es un proceso sencillo, pero el no llevarlo a cabo, pone en riesgo su futuro o la condena a vivir con la esperanza de que algn da seamos la organizacin que todos deseamos , pero sin nunca lograrlo. Esta es una reflexin y una invitacin a la vez para que con determinacin busquemos llegar hasta la parte ms profunda del corazn de nuestras organizaciones y encendamos esa fuerza que ah reside. La fuerza de la renovacin y transformacin. Una vez encontrada, los caminos y las herramientas necesarias harn su aparicin.

Competitividad
TI como factor determinante de la Competitividad Para entender la competitividad, Ferraz, Kupfer,

Haguenauer (1997) la conceptan como la capacidad de la empresa para formular e implementar estrategias concurrentes, que le permitan ampliar o conservar, de forma duradera, una posicin sostenible en el mercado. entendida como la obtencin de mayor productividad que los competidores, garantizando la supervivencia, la perennidad, el lucro, la continuidad a lo largo del tiempo y la satisfaccin de los clientes internos y externos." (Rezende, 2002, p. 23)

Rezende afirma que: "La competitividad puede ser

Competitividad
La TI permite la diferenciacin competitiva y cambia la

manera de como los negocios son conducidos, tanto en relacin a la estructura organizacional como en relacin a los propios productos y servicios. Ese es el punto central de gran parte del argumento de los sistemas de informacin estratgicos, que, segn Laudon (2004), son sistemas que cambian metas, operaciones, productos o relaciones con el ambiente de las organizaciones, para ayudarlas a conquistar una ventaja sobre los competidores.

Outsourcing
Se han definido distintos tipos de outsourcing de TI, la

mayora de las categoras y tipos distintos tiene peculiaridades propias y configuran un tipo de servicio nico. En el proceso de contratacin (o revisin) debern tenerse en cuenta las diferentes posibilidades para configurar nuestro propio men de servicios y modelos de relacin. A continuacin listamos algunos de estos tipos de outsourcing.

Outsourcing
Outsourcing Informtico Tradicional
Presenta un enfoque ms tctico que estratgico.

Supone la transferencia de la gestin a un proveedor externo que podra llegar a asumir activos fsicos de la compaa, e incluso, a parte de los empleados de la misma. Se centra en actividades y activos gestionados por el proveedor. Los servicios tpicos en este esquema son: gestin micro-informtica, de redes, de aplicaciones o de seguridad entre otros.

Outsourcing
Outsourcing de Procesos de Negocio.
Tambin conocido como outsourcing transformacional o Business

Process Outsourcing (BPO) dado que pretende transformar la organizacin de una forma sustancial. Representa la delegacin de uno o ms procesos de negocio a un proveedor externo que administra y gestiona estos procesos. En este caso los activos, personas y actividades realizadas pasan a un segundo plano pasando a ser mucho ms relevantes los aspectos del proceso. Por ejemplo, si disponemos de un sistema que genera la nmina podemos establecer un contrato de outsourcing para que las nminas sean gestionadas conforme a unos determinados parmetros del servicio. Las reas tpicas en esta modalidad son la gestin de procesos de reas como la de recursos humanos, administracin, finanzas, relacin con clientes o bien la logstica o procesos completos de TI.

Outsourcing
Outsourcing Total
El proveedor gestiona todos los servicios informticos

de la organizacin. Normalmente permite (dadas las economas de escala) obtener tarifas ms competitivas a cambio de incrementar el riesgo de tener ligado todos los servicios a un solo agente.

Outsourcing
Outsourcing Parcial
El proveedor gestiona algunos de los servicios y

sistemas informticos de la organizacin. Limita el riesgo de que el proveedor no sea competente o exitoso introduciendo competencia entre proveedores. Sin embargo aumenta los costos del servicio y los de transaccin y puede generar problemas de gestin y conflictos entre los distintos actores.

Outsourcing
Proveedor nico Estrategia mixta entre el outsourcing total y el parcial donde para

ciertos procesos, reas, sistemas se dispone de un solo proveedor pero se dispone de otros diferentes que permiten compensar la exposicin al riesgo en otras reas o funciones.

Pseudo-Outsourcing Estrategia desarrollada por grupos empresariales, y que consiste en

crear empresas dedicadas especficamente a gestionar la informtica de todas las empresas del grupo. Es desarrollada principalmente por grandes grupos empresariales y salvo que la transicin sea tomada con la suficiente independencia y audacia, muchas de las ventajas del outsourcing desaparecern dado que la transformacin ser mucho menor que si se utiliza un tercero.

Outsourcing
Outsourcing de Transicin Solucin a un problema temporal, como la transicin a un

nuevo sistema. El proveedor gestiona el sistema antiguo mientras que el personal informtico del comprador implementa un nuevo sistema (o viceversa). Esto permite liberar recursos sobre proyectos o productos "maduros" a terceras partes para concentrarse en acciones de un mayor valor aadido o estratgico. Es un enfoque ms tctico que estratgico pero que puede extenderse si la situacin es ventajosa para ambas partes y terminar siendo una relacin ms duradera.

Outsourcing
Outsourcing Extraterritorial (Offshore) Estrategia que contrata a profesionales en otros pases, sacando

ventaja de aspectos econmicos, tecnolgicos, etc. Son conocidos los grandes contratos de outsourcing de las grandes multinacionales en La India, China, Brasil o Argentina. Los reducidos costes de estos recursos humanos y el gran avance y abaratamiento de las telecomunicaciones y tecnologas de virtualizacin permiten disponer de centros de cmputo, fbricas de software o gestin de proyectos a varios usos horarios de las sedes de las compaas. Las principales dificultades de este modelo son las diferencias culturales (costumbres, regulaciones) de comunicacin y coordinacin entre los diferentes centros productivos.

Outsourcing
Participacin del Capital Usado frecuentemente a la hora de crear nuevas empresas o

uniones temporales de empresas para un fin determinado. Pueden resultar de gran utilidad como alianzas de empresas, Joint-ventures o asociaciones que permitan obtener sinergias en las dos partes. Normalmente el proveedor ofrecer los recursos humanos, el conocimiento experto y la posicin de mercado mientras que el cliente ofrecer el msculo financiero suficiente y calidad crediticia suficiente para poder llevar los proyectos adelante. Adicionalmente, el cliente podr ofrecer otros servicios generales o especficos en los que tenga ventajas (servicios jurdicos, limpieza, inmuebles, etc.).

Outsourcing
Multiaprovisionamiento
Comprende la contratacin de varios proveedores de

servicio en una o diferentes reas para disponer de mayor flexibilidad e independencia del proveedor especialmente en servicios que sean menos maduros y probados en el contexto de la organizacin. El riesgo de esta estrategia resulta en problemas de coordinacin, comunicacin, falta de homogeneidad entre otros, al convivir distintos incentivos, intereses y prcticas operativas en la gestin de las TI.

Outsourcing
Outsourcing Estratgico Tambin denominado Business Process Management y tiene un

enfoque totalmente estratgico dado que no slo pretende externalizarse el proceso de negocio sino que tambin se comparten con el proveedor estructuras de capital, financiacin y sobre todo el xito o fracaso de la empresa. En este modelo el cliente, financiacin y sobre todo el xito o fracaso de la empresa. En este modelo el cliente potencia el desarrollo del proveedor y en cierta forma "invierte" en el proveedor promoviendo el crecimiento y los beneficios de este. Este fortalecimiento del proveedor se persigue para conseguir una mejora continua y reingeniera de procesos que redundarn, a la postre, en ventajas operativas y eficiencias econmica.

Outsourcing
El cambio sobre los procesos es continuo, todo lo

asociado al proceso es susceptible de ser modificado a fin de obtener la mayor eficiencia. Las funciones del proveedor se integran dentro de la empresa para obtener el mayor alineamiento posible. Este tipo de outsourcing no est libre de riesgos por el fuerte acoplamiento con los proveedores y la exposicin al riesgo de los mismos.

Ejemplo: E-Business on demand de IBM

Basado en los siguientes principios: Integradora de los proceso de negocio de una empresa, de los socios, proveedores y clientes claves. Elemento flexible y rpido para dar respuesta a las necesidades de los clientes, oportunidades del mercado o amenazas externas. Elemento auto gestionado, que permite a las empresas concentrarse en sus objetivos de negocio. Las organizaciones deben entender que el outsourcing es una

opcin que incorpora una estrategia financiera y de competitividad a largo plazo. No considerarlo as puede crear falsas expectativas y limitar los beneficios que se pueden derivar de un acuerdo de este tipo. Combinar las caractersticas de distintos tipos de outsouring puede ser la mejor estrategia en cada caso a fin de poder encontrar la mejor estrategia para nuestra organizacin.

Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se

obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado. empresas comparan algunas de sus reas.

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".

Benchmarking
Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo

en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta. Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Benchmarking
Tipos de benchmarking Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

Flujo del Bechmarking

Empowerment
Empowerment quiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en

Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to

Empowerment
Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado.

Empowerment
Empowerment: Significa que los empleados,

administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment
Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:

*Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la

frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable.

Empowerment
Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar

en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

Empowerment
Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

Empowerment
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las

Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Empowerment
Caractersticas de las Empresas que han

experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor,

u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

Empowerment
Resultados Positivos del Empowerment en las

Personas

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Empowerment
La Tecnologa del Empowerment
Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de

EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un

lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

Empowerment
Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas

Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una

estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

Empowerment
Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas.

Empowerment
Beneficios de los equipos autodirigidos Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

Empowerment
"Si se desea emprender un proceso de calidad,

facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

Reingeniera
Es la revisin fundamental y el diseo radical de los

procesos de negocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones crticas del desempeo tales como: calidad, servicios y rapidez.

Objetivos de la Reingeniera
Elevar la calidad del proceso.
Aumentar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso.

Hacer el trabajo o mas sencillo y menos fatigoso.

Hacer el trabajo mas seguro

Objetivos de la Reingeniera
A travs de:

Eliminacin de la burocracia. Eliminacin de la duplicacin. Aseguramiento del valor agregado. Simplificacin. Prevenir errores. Reduccion de tiempos de ciclo. Estandarizacion. Alianzas con proveedores. Automatizacion y/o mecanizacion.

La TI y la reingeniera de procesos

La TI y la reingeniera de procesos
La TI puede transformar procesos inestructurados en

transacciones rutinarias
La TI puede reemplazar o reducir la labor humana

dentro del proceso

La TI puede facilitar los cambios en las tareas

secuencial es de un proceso, permitiendo el desarrollo de actividades simultneas

La TI y la reingeniera de procesos
La TI puede ser utilizada para conectar dos partes dentro de un

proceso, en los que de otra manera seria necesaria la presencia de una tercera entidad para la conexin. niveles organizacionales. organizacin.

La TI permite la integracin de las funciones de un negocio en todos los Soporta estructuras independientes de la localidad y de la Facilita el trabajo colaborativo. Facilita la comunicacin. Personaliza la administracin.

La TI y la reingeniera de procesos
La TI permite la captura y diseminacin de

conocimientos y experiencias para mejorar un proceso.

La TI presenta nuevas oportunidades estratgicas para

evaluar la misin de una organizacin.

La TI permite reemplazar al personal operativo que

desarrolla actividades repetitivas relacionadas con el manejo de datos e informacin.

La TI y la reingeniera de procesos
La TI permite reemplazar a gerentes de nivel medio cuyo

papel es trasmitir informacin, lo cual lleva a simplificar el numero de niveles jerrquicos.

La TI permite ampliar la capacidad mental del recurso

humano, con el propsito de tener mayor capacidad para solucionar problemas y tomar decisiones.
La TI permite hacer mas efectivas las practicas gerenciales

que demanden informacin que, por su volumen y tratamiento, difcilmente se obtendran por medios mecnicos o manuales.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que

realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos:

Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (Produccin), Finanzas

(incluyendo las Finanzas corporativas), Contabilidad, Recursos humanos, Legal (Jurdica), Servicios Post-Venta, Gestin Tecnolgica, Investigacin y desarrollo, Infraestructura, Planeacin, Seguridad, y Gerencia.
La efectividad de la administracin depende la coordinacin

balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Director general
Como en toda empresa exitosa, el director debe

conocer los materiales con que est construida saber a detalle sus productos, ventas, proveedores, colaboradores, entorno, situacin del sector, y muy importante es estar cerca de los clientes y del equipo, lo cual permite plantear nuevas directrices mediante una visin personal y de compromiso social.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Una de las cosas que a menudo suelen decir los

Directores Generales cuando se les cuestiona con respecto a su quehacer cotidiano es que para dirigir un negocio, cualquiera que este sea, lo que se necesita es una preocupacin de carcter global, amplia perspectiva y trabajar en equipo.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

La funcin de un Director General es de visionario, ver la meta

que se debe de cumplir a largo plazo e impulsar al equipo a lograrla.

Una excelente filosofa es que la mejor forma de predecir el

futuro es construyndolo, lograr que las cosas sucedan, una vez visualizada la meta lo que se hace es compartirla con todos el equipo y que ellos mismos digan qu van hacer para contribuir a llegar a ese punto.
uno de ellos forme parte en la construccin de los resultados crean un sentido de pertenencia, por lo cual hacen todo lo posible para lograrla.

Esta dinmica es muy enriquecedora porque si haces que cada

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Tener una preocupacin superior con visin de largo

plazo y ocuparse por hacer algo al respecto, trabajar da a da para que las cosas sucedan, sacar el potencial de cada persona y dirigirlo a favor de la meta a alcanzar, permanecer en contacto directo con el equipo y con los clientes para solucionar los problemas a tiempo, hacer partcipe a los miembros del equipo de la relevancia que cada uno tiene en la realizacin de las metas, invertir previendo las necesidades de cada equipo, promover los cambios y la adaptabilidad a ellos y la capacitacin son los pilares para dirigir una empresa de innovacin.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Finanzas
Todas las funciones de las finanzas (o del encargado o

del rea o departamento de las finanzas) en una empresa, se basan en dos funciones principales: la funcin de inversin y la funcin de financiamiento.

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Estas funciones son opuestas, pero, a la vez,

complementarias, por ejemplo, si depositamos dinero en una cuenta bancaria, estaremos invirtiendo dinero (inversin) y, a la vez, el banco estara financindose (financiamiento). Y, por otro lado, si obtenemos un crdito del banco (financiamiento), el banco estara invirtiendo (inversin).
Una operacin financiera, siempre puede ser vista desde

dos puntos de vista diferentes, pero complementarios, desde el punto de vista la inversin y desde el punto de vista del financiamiento.

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Inversiones La funcin de inversiones por parte de finanzas consiste en: Buscar opciones de inversin con las que pueda contar la empresa, opciones tales como la creacin de nuevos productos, adquisicin de activos, ampliacin del local, compra de ttulos o acciones, etc.
Evaluar dichas opciones de inversin, teniendo en cuenta cul

presenta una mayor rentabilidad, cul nos permite recuperar nuestro dinero en el menor tiempo posible. Y, a la vez, evaluar si contamos con la capacidad financiera suficiente para adquirir la inversin, ya sea usando capital propio, o si contamos con la posibilidad de poder acceder a alguna fuente externa de financiamiento.

Seleccionar la opcin ms conveniente para nuestro negocio.

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La bsqueda de opciones de inversin se da cuando: Queremos hacer crecer el negocio, por ejemplo, al adquirir nuevos activos, nueva maquinaria, lanzar nuevos productos, ampliar el local, comprar nuevos locales, etc.
Contamos con exceso de liquidez (dinero en efectivo que

no vamos a utilizar) y queremos invertirlo con el fin de hacerlo crecer, por ejemplo, en la adquisicin de ttulos o acciones, en depsitos de cuentas bancarias, etc.

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Financiamiento La funcin de financiamiento por parte de finanzas

consiste en:

Buscar fuentes de financiamiento para la empresa, fuentes

tales como prstamos, crditos, emisin de ttulos valores, de acciones, etc. caso de adquirir un prstamo o un crdito, evaluar cul nos brinda mejores facilidades de pago, cul tiene un menor costo (menor tasa de inters). Y, a la vez, evaluar nuestra capacidad para hacer frente a la adquisicin de la deuda.

Evaluar dichas fuentes de financiamiento, por ejemplo, en el

Seleccionar la ms conveniente para nuestro negocio.

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La bsqueda de financiamiento se da cuando: Existe una falta de liquidez para hacer frente a las operaciones diarias del negocio.
Queremos hacer crecer el negocio, por ejemplo,

queremos adquirir nueva maquinaria, lanzar un nuevo producto, ampliar el local, etc., y no contamos con capital propio suficiente para hacer frente a la inversin.

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Mercadotecnia y ventas
El personal de comercializacin y ventas se dedica a

hacer llegar a las empresas que venden productos o servicios a los compradores. Comercializacin y ventas desempean funciones diversas pero complementarias, y ambos son esenciales.

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El personal de comercializacin y ventas se dedica a

hacer llegar a las empresas que venden productos o servicios a los compradores que necesitan dichas mercancas o servicios.
La mercadotecnia y las ventas eficaces son

fundamentales para las empresas de xito, ya que stas slo generan ingresos cuando sus productos o servicios se comercializan y venden a los clientes que pagan por ellos.

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Los gerentes de comercializacin y ventas desempean

funciones diversas pero complementarias, y ambos son esenciales para el liderazgo del equipo de administracin general.
Los gerentes y el personal de comercializacin tienen

la responsabilidad de buscar clientes potenciales y convencerlos del valor de los productos o servicios que ofrece la empresa. Los gerentes y el personal de ventas estn a cargo de cerrar cada venta y obtener un acuerdo o contrato firmado, cuando se necesite.

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Los gerentes de comercializacin y ventas son

responsables de controlar e informar a la administracin general de la empresa sobre los cambios en las tendencias de las actividades de mercadotecnia y ventas, por ejemplo, cambios que generen mayor o menor competencia, cambios en el ciclo econmico de acuerdo con la economa nacional o regional, o cambios en el mercado mundial.

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Recursos humanos.
El objetivo bsico de un departamento de Recursos

Humanos es contribuir al xito de una empresa o corporacin por medio de sus empleados.

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La herramienta fundamental de cualquier empresa son sus

trabajadores, la direccin de stos y el fomento de sus diferentes talentos en favor del progreso de la compaa, es tarea de la administracin de Recursos Humanos desarrollo, coordinacin y creacin de estrategias para mantener a los empleados con un desempeo eficiente dentro de la compaa.

El rea de Recursos Humanos se encarga de la distribucin,

Esto implica la ardua tarea de conquistar y retener a los

trabajadores dentro de la organizacin, trabajando y rindiendo al mximo, con una actitud positiva y favorable

Funciones bsicas de organizaciones de negocios

Esto implica la ardua tarea de conquistar y retener a los

trabajadores dentro de la organizacin, trabajando y rindiendo al mximo, con una actitud positiva y favorable.
Lo ideal es que los departamentos de Recursos

Humanos cuenten con las cinco divisiones bsicas para un buen funcionamiento: reclutamiento, compensaciones, relaciones laborales, capacitacin, nminas o administracin de personal.

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Logistica
Logstica, tambin conocida como abastecimiento o

aprovisionamiento, tiene la funcin de realizar el proceso para proveer a una empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento
Sus funciones son las siguientes:

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Calculo de necesidades. Lo cual involucra todo aquello que

se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado periodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto, mediante los pedidos o requisiciones.
Compra o adquisicin. Tiene como objetivo realizar las

adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.

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Obtencin. Esta actividad se inicia con el pedido y

tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
Almacenamiento. Implica la ubicacin o disposicin

as como la custodia de todos los artculos del almacn, es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan.

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Despacho o distribucin. Consiste en atender los

requerimientos del usuario, encargndose de la entrega de la mercadera solicitada, cuidando que las cantidades y calidades de los artculos sean correctas. Es igualmente importante es esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados. cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin de abastecimiento.

Control de stocks. Su principal objetivo es asegurar una