Negocios Globales Capitulo 10 La incursin de los mercados extranjeros

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio este captulo, usted podr:

1. Identificar las formas en que las instituciones y los recursos afectan a la responsabilidad el riesgo de operar en el extranjero. 2. Ajustar la bsqueda de ventajas especficas de ubicacin a los objetivos estratgicos de la empresa. 3. Comparar las ventajas de ser primero en moverse respecto a las del participante tardo. 4. Mencionar las fases del modelo integral de estrada a los mercados extranjeros. 5. Participar en tres debates principales sobre las entradas a los mercados extranjeros. 6. Formular las implicaciones para la accin.

COMO SUPERAR EL RIESGO DE OPERAR EN EL EXTRANJERO

No es fcil tener xito en un ambiente poco familiar. Las empresas extranjeras tienen que afrontar el riesgo de operar en otros pases, que es la desventaja inherente que las empresas extranjeras experimentan el los pases huspedes debido a su condicin de no nativas Pensando en una empresa extranjera que ha recientemente ha iniciado a hacer negocios en tu pas de origen, cules seran los riesgos a los que se enfrentara y que propones para minimizarlos?. Tarea

Instituciones, recursos e incursin en mercados extranjeros Figura 10.1

Visin basada en las instituciones.
Riesgos regulatorios Barreras comerciales y de inversin Diferencias culturales Normas y valores Incursin en mercados extranjeros. Dnde Cundo Cmo

Visin basada en los recursos.

Valor Rareza Inimitabilidad Organizacin
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COMO SUPERAR EL RIESGO DE OPERAR EN EL EXTRANJERO

La visin basada en los recursos argumenta que las empresas extranjeras necesitan manejar recursos y capacidades superiores para compensar el riesgo de operar en el extranjero.

DONDE ENTRAR?
Ventajas especificas de ubicacin y objetivos estratgicos Son los beneficios obtenidos por una organizacin a partir de los atributos de un lugar en particular. Aglomeracin Las ventajas especficas de la ubicacin que surgen de la concentracin de actividades econmicas en ciertos lugares

AJUSTE DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS A LA UBICACIN

TABLA 10.1

Objetivos estratgicos
Bsqueda de recursos naturales

Ventajas especificas de ubicacin

Posesin de recursos naturales e infraestructura de transporte y comunicaciones relacionadas Abundancia de demanda de mercado fuerte y disposicin de los clientes a pagar Economas de escala y abundancia de factores de bajo costo Abundancia de personas, empresas y universidades

Ejemplos en el libro
Petrleo en Medio Oriente, Rusia y Venezuela

Bsqueda de mercado

Mariscos en Japn

Bsqueda de eficiencia

Fabricacin en China

Bsqueda de innovacin

Tecnologa de la informacin en Silicon Valley y Bangalore; servicios financieros en Nueva York y Londres; tecnologa aeroespacial en Rusia.

INCREMENTO DEL COSTO DE MANUFACTURERA EN LA PRODUCCIN DE PARTES AUTOMOTRICES DE ALUMINIO EN CHINA (CIFRAS EN DOLARES) Tabla 10.2

2005 China Mxico Estados Unidos 17 18 24

2008 25 20 29

DISTANCIAS CULTURAL / INSTITUCIONAL Y LOCALIZACIONES EN EL EXTERIOR ENTRADA

La distancia cultural Diferencia entre dos culturas junto con dimensiones identificables, tales como el individualismo Distancia institucional Grado de similitud o diferencia entre las instituciones regulatorias, normativas y cognitivas de los dos pases

En trminos de los pases a los que es posible entrar, han surgido dos escuelas de la pensamiento. La primera est relacionada con el modelo de etapas . Con base en ste , la empresas incursionarn en pases culturalmente similares durante su primer etapa de internacionalizacin y en etapas posteriores ganarn ms confianza para entrar en pases culturalmente distantes

DISTANCIAS CULTURAL / INSTITUCIONAL Y LOCALIZACIONES EN EL EXTERIOR ENTRADA

CUNDO ENTRAR?
Ventajas del primero en moverse Los beneficios que obtienen aquellas que entran primero en el mercado y que los participantes tardos no tienen. Ventajas de los participantes tardos Beneficios que logran las empresas que entran en el mercado posteriormente y que los primeros en moverse no obtienen.

VENTAJAS DEL PRIMERO EN MOVERSE RESPECTO A LAS DEL PARTICIPANTE TARDIO

Tabla 10.3

Ventajas del primero en moverse

Ejemplos en el libro

Ventajas del participante tardo

Ejemplos en el libo

Liderazgo en tecnologa protegida

Yaooh! En Japn

Oportunidad de aprovechar sin costo las inversiones.

Reduccin de la incertidumbre tecnolgica de mercado Dificultad primero en moverse para adaptarse a los cambios

Ericsson obtuvo contratos fuertes en Arabia Saudita aprovechando los esfuerzos de Cisco.
IBM y Matsuschita tuvieron la paciencia de esperar Canon, Samsung y Sony dejaron atrs a Kodak y Fujifilm

Prioridad sobre recursos escasos

EMN japonesas en el sureste de Asia

Establecimiento de barreras de entrada para los participantes tardos

Paales Huggies y pampers para el primognito; contrato de Polonia para comprar aviones de combate F-16

Evitar un Sony , Honda y Epson entraron enfrentamiento con las en el mercado estadounidense empresas dominantes antes que sus rivales en el pas de origen japoneses

Relaciones con grupos de inters clave, como clientes y gobiernos

La tecnologa de Motorola se convirti en estndar nacional para localizadores en china.

CMO ENTRAR?
Escala de entrada Cantidad de recursos destinada a entrar en un mercado extranjero. Modos de entrada Mtodo utilizado para entrar en un mercado extranjero

MODOS DE ENTRADA
MODO DE PARTICIPACIN NO ACCIONARIA El modo de entrada (exportaciones y acuerdos contractuales) que suele reflejar compromisos relativamente menores con los mercados extranjeros MODO DE PARTICIPACIN ACCIONARIA El modo de entrada (JV yWOS) que indica un compromisos relativamente mayor, difcil de revertir

MODOS DE ENTRADA: SEGUNDA FASE AL REALIZAR SELECCIONES REALES

Proyecto llave en mano (turnkey project) Proyecto en el que los clientes pagan a los contratistas para que diseen y construyan nuevas instalaciones y capaciten al personal. Acuerdo de construccin, operacin y transferencia (BOT) Modo de entrada de participacin no accionaria utilizado para crear una presencia a largo plazo mediante la construccin y operacin posterior de instalaciones durante un tiempo antes de transferir las operaciones a un organismo o empresa nacional.

MODOS DE ENTRADA: SEGUNDA FASE AL REALIZAR SELECCIONES REALES

Contrato de investigacin y desarrollo Acuerdo de outsourcing en investigacin y desarrollo entre empresas. Marketing conjunto Esfuerzos realizados entre varias empresas para comercializar sus productos y servicios de manera conjunta. Joint Venture (JV, empresa conjunta) Nueva entidad corporativa creada en propiedad conjunta de dos o ms empresas matrices. Subsidiaria de propiedad total (WOS) Subsidiaria ubicada en un pas extranjero que es propiedad total de la empresa matriz multinacional.

MODOS DE ENTRADA: SEGUNDA FASE AL REALIZAR SELECCIONES REALES

OPERACIONES EN NUEVAS INSTALACIONES (IED GREENFIELD) Construccin de fbricas y oficinas a partir de cero (en un pedazo proverbial de "campo verde", anteriormente utilizada para fines agrcolas.

DIVERSIFICACIN GEOGRFICA GLOBAL FRENTE A REGIONAL

Efecto del Pas de origen Percepcin positiva o negativa sobre las empresas y los productos de un determinado pas.

VENTAJAS DEL PRIMERO EN MOVERSE RESPECTO A LAS DEL PARTICIPANTE TARDIO

Tabla 10.3

Liderazgo en tecnologa protegida

Yaooh! En Japn

Oportunidad de aprovechar sin costo las inversiones. Reduccin de la incertidumbre tecnolgica de mercado

Ericsson obtuvo contratos fuertes en Arabia Saudita aprovechando los esfuerzos de Cisco. IBM y Matsuschita tuvieron la paciencia de esperar

Prioridad sobre recursos escasos

EMN japonesas en el sureste de Asia

Establecimiento de barreras de entrada para los participantes tardos

Evitar un enfrentamiento con las empresas dominantes en el pas de origen Relaciones con grupos de inters clave, como clientes y gobiernos

Paales Huggies y pampers para el primognito; contrato de Polonia para comprar aviones de combate F-16
Sony , Honda y Epson entraron en el mercado estadounidense antes que sus rivales japoneses La tecnologa de Motorola se convirti en estndar nacional para localizadores en china.

Dificultad primero en moverse para adaptarse a los cambios

Canon, Samsung y Sony dejaron atrs a Kodak y Fujifilm

MODOS DE ENTRADA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS Tabla 10.4

Modos de entrada (ejemplos en el libro) 1. Modos de participacin no accionaria: Exportaciones Exportaciones directas (exportaciones de pianos pearl river a ms de 80 pases) Economas a escala en produccin concentrada en el pas de origen Mejor control sobre la distribucin. Enfoque en la produccin Evitar la exportacin de procesos Altos costos de transporte para productos voluminosos Distancia de Marketing con respecto a los clientes Barreras comerciales y proteccionismo *Menor control sobre la distribucin * Incapacidad de aprender a competir en el extranjero Ventajas Desventajas

Exportaciones indirectas (comercio de commodities en textiles , productos de madera y carnes) 2.Modos de participacin no accionaria: acuerdos contractuales Licenciamiento/ franquiciamiento Pizza Hut en Tailandia Proyectos llave en mano (un consorcio alemn, Italiano e Iran en un proyecto de BOT en Irn

*Bajos costos de desarrollo *Bajo riesgo en la expansin hacia el extranjero Habilidad para obtener ganancias de la tecnologa de procesos en pases donde la IED est restringida

*Poco control sobre la tecnologa y el marketing. *Puede crear competidores *Puede crear competidores eficientes *Falta de presencia a largo plazo

Contratos de I&D Desarrollo de TI en India e investigacin aeroespacial en Rusia)

*Habilidad de aprovechar las mejores ubicaciones para ciertas innovaciones a bajo costo

*Dificultad para negociar y poner en vigor los contratos *Puede nutrir a competidores innovadores *Puede perder capacidades centrales de innovacin *Coordinacin limitada

Marketing conjunto (campaa de McDonalds con estudios flmicos y fabricantes de juguetes; alianzas de lneas areas con OneWorld y Star Aliance)

*Habilidad para llegar a ms clientes

3. Modos de participacin accionaria: subsidiarias en propiedad parcial

Joint ventures (Sonny Ericsson y Shanghai Volkswagen) *Compartir costos riesgos y utilidades *Acceso a los activos de los socios *Polticamente aceptables * Coordinacin limitada

4. Modos de participacin accionaria: Subsidiaria en propiedad total

Operaciones en nuevas instalaciones (Pearl River USA; plantas automotrices japonesas en Estados Unidos

*Control total de las acciones y las operaciones *Proteccin de Know-how *Habilidad para coordinar globalmente

*problemas polticos y riesgos potenciales *Altos costos de desarrollo *Agregar nueva capacidad a la industria *Entrada lenta (en relacin con las adquisiciones)
*Igual que la IED nuevas instalaciones (arriba), excepto por la adicin de nueva capacidad y la lentitud *Problemas de integracin posteriores a la adquisicin

Adquisiciones (compra de Ritmller por parte de Pear River; adquisiciones de Sanntander y Banco Bilbao Vizcaya en Amrica latina

*Igual que la IED en nuevas iniciativas (arriba) *No agrega capacidad nueva *Entrada rpida

SOLO EXISTEN NUEVE EMN GLOBALES MEDIDAS POR SUS VENTAS Tabla 10.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 IBM SONY PHILIPS NOKIA INTEL CANON COCA-COLA FLEXTRONICS LVMH

IMPLICACIONES PARA LA ACCIN

Entender las reglas del juego, formales e informales, que regulan la competencia de los mercados extranjeros. Desarrollar recursos y capacidades contundentes para compensar el riesgo de operar en el extranjero. Ajustar los esfuerzos de la entrada al mercado con los objetivos estratgicos.