10 CAUSAS DE FRACASO EN EL LIDERAZGO

1.-INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR

DETALLES: Cuando un lder admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes o atender una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder exitoso controla todos los detalles, lo que significa que tiene que adquirir el habito de delegar los detalles a sus asistentes mas capaces.

 . 2.- MALA DISPOSICION PARA PRESTAR

SERVICIOS MODESTOS:

El verdadero lder est dispuesto,

cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se le pida. El mejor de ustedes ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lideres capaces observan y respetan

 3.- EXPECTATIVAS DE
GRATIFICACION:

El mundo no paga a los lderes por lo

que saben sino por lo que hacen o impulsan a hacer a otros.

4.- TEMOR ANTE LA COMPETENCIA:

El lder que teme que uno de sus
seguidores pueda ocupar su puesto, est condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplentes capaces, en quienes pueda delegar. Solo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares a la vez.

 Es una verdad indiscutible que los

hombres ganan ms por su habilidad para hacer que los dems trabajen que lo que pueden ganar por su propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar la eficacia de los dems e inducirlos a prestar ms y mejores servicios.

 5.- FALTA DE

IMAGINACION:
de superar las emergencias y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores

Sin imaginacin el lder es incapaz

 6.- EGOSMO:

El lder que reclama todo el honor por el

trabajo del grupo, genera resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores son para sus seguidores porque sabe que la mayora trabajar con mas entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos que solo por el dinero.

 7.- INTEMPERANCIA: Falta de dominio de los apetitos y

pasiones (Larousse). Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Se sabe que la intemperancia en cualquiera de sus formas, destruye la resistencia y vitalidad de quienes se dejan llevar por ella.

8.- DESLEALTAD:
Quiz esta causa debera encabezar la
lista. El lder que no sea legal con su organizacin y con su equipo, con quienes estn por encima de l y por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9.- ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO

El lder eficiente motiva y ensea

mediante el estmulo y no atemoriza a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad se transforma en un lder por la fuerza. Un lder de verdad no necesita anunciarlo, a no se r mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de justicia y demostrando adems que conoce su trabajo.

10.- INSISTIR EN EL TITULO:

El lder competente no necesita ttulos

para obtener el respeto de sus seguidores. Cuando un lder insiste mucho en el titulo generalmente no tiene nada mas en que apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar y su lugar de trabajo est libre de formalidad y ostentacin.

ESTILOS DE LIDERAZGO

 A.- TEORIA CLASICA:

Describe 3 tipos de mando: Estilo autocrtico o autoritario. Estilo democrtico Estilo liberal o anrquico.

1.- Estilo autocrtico o autoritario: Predomina la aplicacin y adopcin de un conjunto de normas que deben cumplirse de un modo constante y rgido. No hay libertad para la toma de decisiones. Las caractersticas ms comunes de las personas que ejercen este estilo son:

 -Autoritarismo -Individualismo -Centralizacin -Rigidez

 Este sistema supone alguna

forma de desconfianza del jefe hacia el personal y puede anular la iniciativa y la responsabilidad personal. Produce una inhibicin y miedo a la autodeterminacin generando personalidades inmaduras, miedosas, inseguras y anula la capacidad de pensamiento.

2.- Estilo democrtico:

En este estilo no hay normas rgidas

y detalladas. Existen principios de actuacin y directrices generales de comportamiento, hay delegacin de autoridad, aplicacin del criterio personal. Requiere condiciones especiales en las personas que ejercen los mandos adems de:

 - Una seleccin y orientacin de las

personas con dotes de mando, con autoridad y capacidad de responsabilidad. -Un proceso formativo de los candidatos mediante el entrenamiento en el ejercicio de la autoridad. - Un clima empresarial propicio donde se promueva la comunicacin y la participacin

 Se dice que no es realmente un estilo de

3.- Estilo laissez-faire, liberal o anrquico

mando. Se parece mas al abandono e impotencia para ejercer la autoridad. Se deja hacer, no se exige rendimiento, no hay compromiso. Los resultados productivos de este estilo son bajos. Solo se puede arriesgar a usar este estilo cuando el grupo es muy maduro, experto y conocen los mtodos; se les deja ser creativos.

 Llamada tambin grid (parrilla, reja) de

Blake y Mouton. Consiste en una cuadricula que sirve para la representacin, localizacin y caracterizacin de los diversos estilos de mando que resultan de la relacin entre los 2 componentes bsicos de la funcin de mando: El inters por la tarea y el inters por las personas

B.- TEORIA DE LOS ESTILOS DE MANDO:

 Se define por un alto grado de inters por la

1.- ESTILO AUTORITARIO (punto 9.1 de la rejilla).

tarea y un bajo grado de inters por las personas. Consiste fundamentalmente en: -Relacin autoridad-obediencia: yo mando, usted obedece, no me conteste. Su lema es producir o morir. Su estrategia es divide y vencers. La comunicacin es vertical por el conducto regular. -La organizacin est al servicio de los objetivos

 -Hay una entrega total a la organizacin. - Los trabajadores solo hacen lo que se

les manda. - No creen en la formacin, solo vale la experiencia. El jefe nace para mandar, no se aprende a mandar. - El conflicto es malo en s, el objetivo debe ser ahogar el conflicto. - Estilo propio, personalismo, fuertes convicciones, rigidez. Raras veces me equivoco.

 Se caracteriza por un reducido inters,

2.- ESTILO PATERNALISTA (punto 1.9 de la rejilla).

preocupacin o dedicacin por la tarea frente a un elevado inters por las personas. Sus caractersticas mas relevantes son: - No ejercer presin sobre las personas hiriendo sus sentimientos. - No existe compromiso con los objetivos de la organizacin. Interesan los objetivos personales.

 -Alto compromiso con el factor humano. -Satisfechos y seguros. Alta moral, baja productividad. -Dirigido a que el empleado tenga una buena opinin sobre la empresa. -Relacin de compaeros como de familiares. Todos para uno y uno para todos. La unidad es el equipo.

 - Debe ser evitado el conflicto a toda costa. El jefe es capaz de no imponerse para mantener la armona. - Muy sensible a lo que otros piensen de l. Ante todo, ser estimado y ganar la aprobacin.

 Se caracteriza por un reducido inters por

la tarea y un reducido inters por las personas. Esto no indica que haya inters nulo. Debe interpretarse como un grado suficiente aunque a veces no se logra ni salvar las apariencias. -No existe direccin ni control. Transmite las rdenes a la letra: me han encargado que les diga.

3.- ESTILO LIBERAL (punto 1.1 de la rejilla).

- Prevalece la idea de permanecer en la empresa. - Desmotivacin del Jefe lo que induce a los trabajadores a actividades particulares. - No existe ningn objetivo. Sobrevive para llegar a la jubilacin.

 - Si hay alguna programacin

se limitar a que asistan. - Tiende a aislarse, as no habr problemas, cuanto menos los vea, mejor. - Huye de las situaciones conflictivas.

4.-ESTILO TECNOCRATA (punto 5.5 de la rejilla) Este estilo pretende situarse en una funcin de equilibrio entre el inters por la tarea y el inters por las personas. -Representan lo asptico, lo tcnicamente puro, lo polticamente correcto. Pone nfasis en las tareas pero sabe que necesita a las personas.

-Equilibrio entre la organizacin y las personas. -Muy motivado si se le asegura una promocin que espera. -Los trabajadores sienten que su jefe es justo y firme lo cual los hace estar muy motivados y seguros pues la empresa premia su lealtad. -La formacin consiste en saber amoldarse a las reglas y polticas de la empresa.

 - Se aceptan las reuniones para

que participen pero sin relajar la autoridad. - El conflicto no debe abordarse para evitar que alguien pierda y alguien gane. - El perdedor siempre es un enemigo potencial.

 - El tecncrata no trabaja por el xito

ni por la amistad. No cree en la utopa de satisfacer siempre a las personas. - Este es un estilo propio de las empresas que creyeron en las relaciones humanas y pasaron del estilo autoritario al paternalista. Fracasaron en ambos y han adoptado el punto medio.

 - La contradiccin tareas- personas se

5.- ESTILO PARTICIPATIVO (punto9.9 de la rejilla)

resuelve satisfaciendo los objetivos de ambas. Se fomenta el autocontrol: ante el error no se reprime sino que se educa. -Los objetivos pueden trazarlos los empleados pues aceptan como propia la meta principal. Este estilo supone el mximo inters por las tareas y por las personas.

 -El desarrollo personal y el de la

organizacin van unidos. - Los trabajadores se sienten respetados por la empresa y por eso ellos la respetan. - Las unidades de trabajo son los equipos. - El conflicto es cosa normal o natural. No es bueno ni malo en s. Se ponen las cartas sobre la mesa.

 - Se buscan las soluciones

mejores, no siempre las propias, por eso escucha y busca soluciones distintas a la suyas - El estilo 9.9 es fruto de la madurez de las personas en las organizaciones.