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COACHING EMPRESARIAL y LIDERAZGO TRANSFORMADOR

2013

Lder es una persona que ejerciendo un servicio a otros logra movilizarlos para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes

Qu es el Coaching ?

El coaching es un proceso de aprendizaje que consiste en una relacin profesional en la que un entrenador o facilitador (coach) entrena, asesora, gua, y estimula a una o ms personas (coachee) con el objetivo de motivar su crecimiento y el desarrollo de su pleno potencial, lo que les permitir alcanzar el xito profesional y la felicidad personal.

Premisas fundamentales
Somos seres interpretativos

Interpretamos el mundo a nuestra manera ( pero nuestra explicacin no es el fenmeno que sucede ) Vivimos en mundos interpretativos diferentes

Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Transformador


Si cambiamos nuestra forma de observar (interpretar), se nos abren nuevas posibilidades. YO OBSERVADOR
Coaching y Liderazgo
Proceso de Cambio y Aprendizaje

ACCIONES

RESULTADOS

NUEVA MIRADA NUEVAS DISTINCIONES Ser

ACCIONES DIFERENTES Hacer

RESULTADOS DIFERENTES Tener

Coaching y Aprendizaje
Coaching es un proceso de aprendizaje, a travs del cual una persona transforma el tipo de observador que es, abrindose a nuevas posibilidades de accin.
Locura es hacer lo mismo una y otra vez intentando obtener un resultado diferente
A. Einstein

El Poder del Lenguaje

Los seres humanos vivimos en el lenguaje (en las conversaciones), vivimos al interior de las historias que a cada momento construmos para otorgar sentido a nosotros mismos y al mundo que nos rodea.

El lenguaje no slo nos permite hablar sobre las cosas (descripcin de un mundo ya existente), sino que ms bien hace que las cosas sucedan. El lenguaje es generativo: crea realidades, genera un mundo nuevo donde se abren o se cierran posibilidades. Por lo tanto, el lenguaje es accin (actos lingsticos).

LENGUAJE

el escuchar el hablar: actos del habla

1. Peticiones 2. Ofertas

ACTOS DEL HABLA

3. Promesas 4. Afirmaciones

5. Declaraciones

Qu es el Liderazgo ?

Es el arte de movilizar a otros para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes.
Movilizar a otros para que hagan es diferente que movilizar a otros para que deseen hacer .

LAS PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR


1)El lder transformador debe ser capaz de mirar el futuro inspirando una visin compartida.
2)El lder transformador debe implicar (comprometer) y desarrollar a los dems posibilitando su participacin (facultamiento). 3)El lder transformador debe asumir desafos y reinventar continuamente con creatividad y fomentando la innovacin, para mejorar algn proceso o producto.

4)El lder transformador debe saber valorar los resultados y las relaciones, as como brindar aliento a travs del reconocimiento y la celebracin.
5)El lder transformador debe encarnar los valores siendo ejemplo de integridad, lo que genera una alta confianza.

1. Inspirar una Visin compartida

El lder transformador inspira a los seguidores, retndolos y proporcionando sentido y significado en su trabajo. Fomenta un espritu de equipo, entusiasmo y optimismo. Involucran a los guiados en visionar el futuro y les comunica claramente sus expectativas. El lder demuestra un claro compromiso con las metas trazadas y la visin compartida .

Bernard Bass

VISION : imagen ideal de un futuro


deseable para el bien comn.

Visin : elementos clave


1.

Propsito significativo : por qu existimos ? ( en qu negocio se encuentra uno ? ) Imagen del futuro : algo que uno pueda visualizar ( cmo ser el futuro que quiero crear ? ) Valores claros : principios que guan el accionar ( qu gua su comportamiento y sus decisiones ? )

2.

3.

Visin = saber quin es uno, hacia dnde va

2. Implicar y desarrollar a los dems: FACULTAMIENTO


El lder transformador presta atencin a las necesidades de logro y crecimiento de cada persona, actuando como un entrenador que expresa su compromiso por propiciar su desarrollo .
Bernard Bass

FACULTAMIENTO

La clave para crear una fuerza de trabajo motivada es FACULTAR ( no empoderar ). Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo. Facultar exige un cambio sustancial de actitud. El lugar donde debe suceder este cambio es el corazn del lder.

3. Asumir desafos y reinventar continuamente


con creatividad e innovacin El lder transformador estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativos e innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y mirando las mismas situaciones pero con nuevas perspectivas .
Bernard Bass

4. Valorar los resultados y las relaciones. Brindar aliento con reconocimiento y celebracin Lograr cosas extraordinarias en una organizacin es un trabajo arduo. Para mantener vivas la esperanza y la determinacin los lderes reconocen las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un hroe.
Bernard Bass

5. Encarnar los valores. Integridad


El lder transformador debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Sus seguidores se identifican con l y pretenden emular sus conductas. Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estndares morales
Bernard Bass

Liderazgo situacional

Liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con las personas para ayudarlas a alcanzar sus metas personales y de la organizacin.

(Blanchard).

Managers do the things right; leaders do the right things


(Randolph)

Las tres habilidades de un lder situacional


1.

Diagnosticar: Determinar los niveles de desarrollo de las personas y sus necesidades de direccin y apoyo.
Flexibilidad: Utilizar con naturalidad los diversos estilos de liderazgo.

2.

3.

Alianza para el desempeo: Lograr acuerdos con los dems acerca del estilo de liderazgo que ellos necesitan.

Nivel de desarrollo

Competencia
Conocimientos y habilidades especficos demostrados para la meta o tarea

Compromiso - Motivacin - Confianza

Los cuatro niveles de desarrollo


D1: Bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso
D2: de bajo a algn nivel de competencia y bajo nivel de compromiso D3: moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso D4: Nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso

Los cuatro niveles de desarrollo


D1: El principiante entusiasta
D2: El aprendiz desilusionado D3: El ejecutor capaz pero cauteloso

D4: El colaborador autnomo

Flexibilidad

Es la capacidad de utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo

Principios esenciales : Usar diferentes estilos con diferentes personas Usar diferentes estilos con las mismas personas dependiendo de la tarea

Comportamiento directivo
Es la medida en que un lder:

Fija las metas y aclara las expectativas Le dice y demuestra a otra persona qu hacer, cuando y cmo hacerlo Supervisa, monitoriza y evala estrechamente el desempeo de las funciones Ejms. de comportamientos directivos : dirigir, estructurar, organizar, ensear, supervisar, evaluar.

Comportamiento de apoyo
Es la medida en que un lder:

Se compromete en la comunicacin bilateral Escucha y proporciona apoyo y aliento Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones Ejms. de comportamientos de apoyo : solicitar, escuchar, facilitar, explicar, alentar

Los cuatro estilos de liderazgo


E1: Dirigir: comportamiento alto en direccin y bajo en apoyo E2: Entrenar: comportamiento alto en direccin y alto en apoyo E3: Apoyar: comportamiento bajo en direccin y alto en apoyo E4: Delegar: comportamiento bajo en direccin y bajo en apoyo

Liderazgo situacional

El estilo 1 para el nivel de desarrollo 1


El estilo 2 para el nivel de desarrollo 2 El estilo 3 para el nivel de desarrollo 3 El estilo 4 para el nivel de desarrollo 4

Conclusin

Lo ms importante para usted como lder no es lo que ocurre cuando est all, sino qu es lo que ocurre cuando no est all
Ken Blanchard

EL PLACER DE SERVIR
Toda la naturaleza es un anhelo de servicio, sirve la nube, sirve el viento, sirve el surco. Donde haya un rbol que plantar, plntalo t; donde haya un error que enmendar, enmindalo t; donde haya un esfuerzo que todos esquivan, acptalo t. S el que aparta la piedra del camino, el odio entre los corazones y las dificultades de un problema.

Hay la alegra de ser justo; pero hay, por sobre todo, la inmensa alegra de servir. Qu triste sera el mundo si todo ya estuviera hecho, si no hubiera un rosal que plantar, una empresa que emprender! Pero no slo se hace mrito con los grandes trabajos; hay pequeos servicios que son inmensos servicios: adornar una mesa, ordenar unos libros, peinar a un nio El servir no es faena slo de seres inferiores. Dios,que da el fruto y la luz, es El que sirve. Y tiene sus ojos fijos en nuestras manos y nos pregunta cada da: Serviste hoy ?
Gabriela Mistral

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