2 UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACION GENERAL DOCENTE: YURIGUE SOL,EMAN

APRENDIZAJE ESPERADO

2.1.- Identifica cada una de las etapas utilizadas en el proceso administrativo Analizar las etapas del proceso administrativo en una empresa.

ADMINISTRACION (CONCEPTO) Es el proceso de disear y mantener un entorno, en que los individuos trabajando en equipo cumplan eficientemente objetivos especficos.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
Se aplica a todas las organizaciones. Administradores en todos los niveles organizacionales. La finalidad es crear supervit ( bienestar econmico o social). Persigue la Eficacia y Eficiencia

Eficacia y Eficiencia
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

EFICIENCIA:
Relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.

Ejemplo
Se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas, o se aumenta la eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

 EFICACIA Se define como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo
Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

 La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.

 Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

 Caso contrario, se utiliz un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar el 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Planeacin Organizacin Integracin de Personal Direccin Control Tarea cada grupo deber investigar sobre una herramienta de.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

1.- Tcnicas 2.- Humanas 3.- Conceptualizacin 4.- Diseo

1.- Habilidades tcnicas

Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Ejemplo: Los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usar.

2.- Habilidades Humanas

Capacidad para trabajar con otros individuos considerando un esfuerzo cooperativo y trabajo en equipo con el fin de lograr objetivos en comun, es decir la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas, apoyadas y libres de expresar sus opiniones.

3.- Habilidades de Conceptualizacin

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

4.- Habilidades de Diseo

Capacidad de adems de advertir un problema tambin disear soluciones funcionales en respuesta a las realidades que enfrentan.

Importancia de las Habilidades en diferentes niveles Jerrquicos de la organizacin

Alta direccin

Habilidades de conceptualizacin y diseo

Mandos Medios

Habilidades Humanas

Supervisores

Habilidades tcnicas

CARACTERSTICAS DE EMPRESAS EXITOSAS

Se orientan a la accin Se informan acerca de necesidades de la empresa Promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial.

Obtienen una alta productividad mediante una cercana atencin a las necesidades de su personal

CARACTERSTICAS DE EMPRESAS EXITOSAS

Se rigen por una filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes. Se concentran en el rea de actividad que conocen mejor. Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. Son tanto centralizadas como descentralizadas dependiendo de las circunstancias.

CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es el conjunto de pasos a seguir para administrar una empresa, estos pasos son la planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control

ETAPAS DEL PROCESOADMINISTRATIVO Las etapas del proceso administrativo son la planificacin, la organizacin, coordinacin, direccin y control.

1.- PLANIFICACIN
1.- Definicin de Planificacin: Definicin 1: Es la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere de la toma de decisiones, es decir, escoger entre varios cursos de accin (elaborar planes)

Definicin 2: Es decidir por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo y quien ha de hacerlo. Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos del grupo y sus mtodos para lograrlo. Para que el esfuerzo del grupo sea eficiente, las personas deben conocer lo que se espera de ellas.

 Esta es la funcin de la Planificacin. Es la ms bsica de todas las funciones administrativas. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planificacin tambin implica la innovacin administrativa.

 La planificacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurra cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor preparados, sino se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad.

 La planificacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en propsitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

Los principios se constituyen en pautas fundamentales de observar en esta funcin administrativa. Aunque ninguna enumeracin puede ser exhaustiva, se puede establecer que los principales que consideraremos son:

 CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa SUPREMACA DE LA PLANIFICACIN Por lgica, la planificacin precede a todas las dems funciones administrativas

 EFICIENCIA DE LOS PLANES La eficiencia de un plan se mide por su aporte al propsito y a los objetivos, en contraste con los costos necesarios para formularlo y operarlo por las consecuencias no deseadas FACTOR LIMITANTE Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisin con que las personas puedan reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, con mas facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta

 COMPROMISO La planificacin lgica debe abarcar un periodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada FLEXIBILIDAD Al incluir la flexibilidad en los planes disminuir el peligro de perdidas debidas a acontecimientos inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas

 CAMBIO DE RUMBO Cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas a seguir una ruta futura, ms importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes para mantener el curso hacia una meta deseada.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. En esta definicin, el establecimiento de los objetivos a alcanzar es el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe hacerse: saber a dnde se pretende llegar, para saber exactamente cmo llegar hasta all.

 Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de un cierto espacio de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para volverse realidad.

 Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems. En realidad, existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos, mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista. Los objetivos mayores se imponen sobre los objetivos especficos.

 2.- LA ORGANIZACION Concepto: Organizar significa dividir las tareas y estructurarse. Al dividir las tareas, se definen cada una de las funciones que los participantes desarrollarn para el logro de las metas. Procedimiento para organizar una empresa o departamento:

 1. Se listan las actividades 2. Se analizan y agrupan las actividades comunes 3. Se designa a cada grupo un gerente con autoridad para supervisarlo. 4. Se asignan las tareas a cada grupo. 5. Se realiza una coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION a) Se establecen interacciones: Se fijan ciertas relaciones entre los integrantes de los diversos puestos. b) Existe una autoridad: Se deleg autoridad a un jefe o gerente que tendr el derecho para dar instrucciones, las que debern ser obedecidas.

 c) Existe una estructura organizacional: Es una representacin formal e idealizada de la divisin del trabajo. Esta representacin formal se puede presentar grficamente mediante un organigrama. Existen varias formas de presentar un organigrama, la ms comn es basndose en las funciones de la empresa, que son: Produccin, Finanzas, Personal, Marketing e Informtica.

 Produccin: Es la unidad encargada de elaborar o fabricar el producto o servicio. Finanzas: Es la encargada de obtener y administrar los recursos de la empresa. Personal: Es la encargada de reclutar, seleccionar, contratar, remunerar, mantener y desarrollar el recurso humano de la empresa. Marketing: Se preocupa de dar a conocer, distribuir y vender el producto que fabrica la empresa. Informtica: Es la unidad encargada de procesar los datos que ingresan a la empresa y transformarlos en informacin.

 DETERMINACION DE UNIDADES DE ORGANIZACION Una unidad de organizacin representa un rea definida dentro de la empresa, sobre la cual un jefe tiene autoridad para la ejecucin de un grupo especfico de actividades, destinadas a alcanzar un objetivo determinado. A medida que se va subdividiendo el objetivo van apareciendo nuevas unidades, con lo cual la empresa se torna ms compleja. Si el nmero de unidades crece horizontalmente se logra una mayor especializacin. Si la organizacin crece verticalmente, estaremos agregando m s niveles dentro de ella, lo que dificultar la comunicacin y el control.

 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION La delegacin de autoridad es una necesidad tanto mayor cuanto m s sea el nmero de subordinados y la complejidad de las funciones bajo la responsabilidad de un superior. Una empresa es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad y es descentralizada cuando la delegacin de decisiones es amplia.

 ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL La organizacin formal es la estructura intencional de papeles. En ella el esfuerzo se canaliza hacia las metas del grupo y de la organizacin. La organizacin formal se observa en el organigrama. La organizacin informal es una red de relaciones no establecidas ni requeridas por la organizacin formal.

 Las organizaciones informales surgen espontneamente a medida que la gente se asocia entre s. Ej. El equipo de ftbol de la empresa. La existencia de organizaciones informales ayuda a la organizacin formal por las siguientes razones: a) Es m s fcil dirigirse a un gerente que se conoce por haber jugado ftbol con l que a uno que se conoce slo de nombre en la organizacin. b) Pertenecer a las organizaciones informales da sentido de pertenencia y status. c) Las comunicaciones fluyen rpidamente en las organizaciones informales.

 3.- COORDINACIN Concepto: Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos a espensas de las metas de la organizacin. Algunas Autores consideran que la coordinacin es en s misma una funcin especfica de la administracin. Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la

 coordinacinAs, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales. Para que reine la armona entre las diversas partes del organismo material o social....se necesita no solamente un buen programa y una buena organizacin, sino tambin una coordinacin realizada en todo momento. (Henri Farol 1916) El autor da ejemplos de que En una empresa bien coordinada se verifican los hechos siguientes: a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qu momento; el servicio de produccin sabe lo que se espera de l;... el servicio financiero procura los capitales necesarios.

 b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas sobre la parte que les corresponde en la obra comn y sobre la ayuda mutua que deben prestarse. c) El programa de accin de los diversos servicios...es puesto constantemente en armona con las circunstancias...Tal resultado exige una direccin inteligente, experimentada y activa. Hay que admitir que estas tres condiciones no se cumplen siempre, pues pueden observarse en algunas empresas los signos siguientes que revelan una evidente INCOORDINACIN:

 1) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros. Marcha como si tuviera en s mismo su fin y su razn de ser, sin preocuparse de los servicios adyacentes ni del conjunto de la empresa. 2) El tabique aislador existe entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio como entre los diferentes servicios. La gran preocupacin de cada uno es poner su responsabilidad personal a cubierto detrs de un papel, de una orden o de una circular.

 3) Nadie piensa en el inters general. La iniciativa y la abnegacin se hallan ausentes...Esta disposicin del personal (es) de consecuencias desastrosas para la empresa...Es el resultado de una coordinacin nula o insuficiente...Un buen personal no tarda en debilitarse. Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del personal y facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferencia de jefes de servicio.

 4.- DIRECCION Definicin Con frecuencia se piensa que la administracin y el liderazgo son la misma cosa. Aunque es cierto que los administradores ms eficientes casi siempre son lideres efectivos y que la direccin es una funcin muy importante de los administradores, la administracin representa mucho mas que simplemente dirigir.

 Como se seal anteriormente, incluye realizar una planificacin cuidadosa, establecer una estructura organizacional con personal tan competente como sea posible. La medicin y correccin de las actividades del personal mediante el control tambin es una funcin importante de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas sirven poco si los administradores no saben como dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.

 La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Es en esta arrea donde las ciencias de la conducta pueden realizar su mayor aportacin a la administracin, por lo cual centraremos nuestra preocupacin sobre los factores humanos, del liderazgo, la motivacin y la comunicacin.

 Motivacin y motivadores Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueno y vivienda. Otras necesidades se pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la posicin social, la afiliacin con otros, el afecto el dar, el logro y el auto respeto. Naturalmente que estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las personas.

 MOTIVACIN La motivacin es un termino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan satisfacern estos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar en la forma deseada.

 La cadena necesidad-deseo-satisfaccin Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos. La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las necesidades fisiolgicas como es el hambre, las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona. Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades fisiolgicas: El olor de la comida puede despertar hambre, observar la baja temperatura en un termmetro puede dar escalofros, o la vista de una bebida fra puede provocar una sed abrumadoras.

 El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las necesidades secundarias. El ascenso de un colega puede despertar el deseo de alcanzar un puesto mas alto. Un problema que represente un reto quizs despierte el deseo de lograr algo solucionndolo. Un grupo social afn puede aumentar la necesidad de afiliacin y, por supuesto, estar solo mas de lo que se desea puede representar una fuerte motivacin para desear la compaa de otras personas.

 En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera en forma tan sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden ser el resultado del comportamiento. La satisfaccin de una necesidad quizs despierte el deseo de satisfacer mas necesidades.

 Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizs se agudice debido a la satisfaccin que se obtiene al alcanzar una meta deseada, o puede disminuir por un fracaso. La idea de que la cadena opera en un solo sentido tambin ha sido puesta en duda por el trabajo de algunos bilogos que han descubierto que las necesidades no siempre son la causa del comportamiento humano, sino que pueden ser un resultado del mismo. En otras palabras, con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por que lo hacen.

 5.- CONTROL Definicin La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planificacin y el control estn estrechamente relacionados.

 De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. La planificacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: estas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se debe medir con criterios establecidos.

 El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tiene responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas.

 Proceso bsico de control Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico del control, sin importar donde se encuentran ni lo que se controle, comprende tres pasos:

Establecer estndares. medir el desempeo con estos estndares. corregir las variaciones de los estndares y los planes.

 Establecimiento de estndares Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Sin embargo, debido a que estos varan en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los estndares son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.

 Medicin del desempeo Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

 Adems, en los trabajos menos tcnicos, no-solo puede ser difcil elaborar estndares sino que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se pueden determinar con facilidad estndares precisos.

 Con frecuencia, el superior de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en una forma negativa por la falta de evidencia de fracaso.

 Con frecuencia, las mediciones del superior son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los cargos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.