ORGANIZACION

ORGANIZACION

La Organizacin en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos:

- Estructurar e Integrar los recursos (humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos) con los niveles institucionales de la organizacin. - Establecer relaciones entre todos para alcanzar los objetivos.

QUE ES ORGANIZAR?

-Proceso de agrupar actividades necesarias

para llevar a cabo la planificacin, asigna autoridad, responsabilidad y funciones. -Se crea la Estructura organizacional. -Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos estratgicos. -La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades.

ORGANIZACION

Definicin. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

OBJETIVOS DE DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Debe disearse para determinar quien realizar, cuales tareas y quien ser responsable de los resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales

Tipos de Organizacin
FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navidea.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES

ASPECTOS BASICOS: Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

UNIDAD DE MANDO: Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn. Autoridad: derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual.

AUTORIDAD DE LINEA:
Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado. Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organizacin hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como: Cadena de mando Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos formas de ver el trmino de la linea.

AUTORIDAD STAFF: Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de linea. Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de lnea. Pueden formar parte de la empresa o no.

INTERVALO DE CONTROL

Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente. PUNTO DE VISTA CLASICO: favorecan grupos pequeos (no mas de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) El I. de C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin. Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo ser el diseo de la organizacin.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO: Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia. La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....
Actual/e lo elev hasta en 12 empleados.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS

ORGANIZACIONES:
La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la empresa. ELEMENTOS Divisin del trabajo Departamentalizacin funcional por producto por cliente geografa por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

Divisin del trabajo en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa. Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica

Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad. Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.

DISECONOMIA
Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas econmicas. En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las actividades de trabajo. Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo. Genera economa y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto.

PRINCIPIOS BASICOS

EQUILIBRIO: La aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas.

FLEXIBILIDAD: La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto cono un lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.

Decisiones sobre el diseo organizacional

Diseo organizacionales comunes

Diseo de organizaciones contemporneos

PROCESO DE ORGANIZACION

Posteriormente se debe analizar: La jerarqua, que se refiere a la cadena jerarquica, lnea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de mando y el principio escalar. La unidad de mando significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las lneas claramente definidas de autoridad.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

Tambin llamado amplitud de control, es el nmero de empleados que debe reportar a un cargo jerrquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario. La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los empleados. Ser estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y ser extensa cuando es un trabajo rutinario y previsible.

AMPLITUD DE CONTROL AMPLITUD 1:4 AMPLITUD 1:8 Presidente Directores Gerentes 16 64 Supervisores 144 AMPLITUD 1:12 12

64

512

1.728

256

3.096
Empleados no Administrativos

20.736

DOWNSIZING
Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Es una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

El grado de descentralizacin o centralizacin se refiere a que si en la cima o base de una organizacin se concentra la autoridad para tomar decisiones. La centralizacin promueve las decisiones en la cpula de la organizacin y sus ventajas son: - Control, mejor mtodo de control y coordinacin de las actividades y recursos. - Costos, menores costos. - Nuevas tecnologas, la informacin se transmite con mayor rapidez.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La agilidad en la atencin de las necesidades del cliente ha llevado a la descentralizacin, y sus ventajas son: - Agilidad, rapidez en la atencin de los clientes. - Independencia, creatividad en las decisiones. - Nuevas tecnologas, se descentralizan las decisiones y se centraliza el control de resultados.

FORMALIZACION
La formalizacin es el grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. Formalizacin alta, entonces poca decisin de los empleados, sabe lo que tiene que hacer. Formalizacin baja, entonces hay mayor libertad de decisin de los empleados, buen criterio.

DISEO ORGANIZACIONAL
MISION Definicin del tipo de Negocio

OBJETIVOS

Objetivos y Metas a alcanzar

ESTRATEGIAS

Modo de conseguir objetivos

DISEO ORGANIZACIONAL

Determinar Estruct. Organizacional

PERSONAS

Adecuar Capacidades, Habilidades

DISEO ORGANIZACIONAL El Diseo Organizacional, determina la estructura organizacional mas adecuada al ambiente, estrategia, tecnologa, personas, actividades y tamao de la organizacin. Los dos extremos del diseo organizacional son los diseos mecanicistas y diseos orgnicos.

DISEO MECANICISTAS
El ejemplo clsico es la Burocracia, con autoridad centralizada, muchas normas y procedimientos, amplitud administrativa estrecha y minuciosa divisin del trabajo. Las desventajas: - Visin estrecha por la excesiva divisin y especializacin del trabajo. - Falta de iniciativa de las personas - Excesivo papeleo - Enfasis en los cargos antes que las personas

DISEO ORGANICO
La autoridad es descentralizada, pocas normas y procedimientos, amplitud administrativa amplias y poca divisin del trabajo. Las caractersticas son: - Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios. - Flexibilidad en la estructura organizacional y pocos niveles - Se valora la innovacin y creatividad - Enfasis en las personas y se valora la capacitacin y conocimiento.

FACTORES QUE AFECTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL

Los ms importantes son: AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto el ambiente interno como externo. Se debe considerar las variaciones del ambiente, los cambios que podran ocurrir. Los organigramas debern ser flexibles y adecuados al mercado.

OTROS FACTORES
ESTRATEGIA: Sabemos que existe estrategia de estabilidad, de crecimiento y de achicamiento, en funcin a ello se determina el organigrama. TECNOLOGIA: Latecnologa es la combinacin del conocimiento (know-how), equipos (hardware) y mtodos de trabajo (software)

OTROS FACTORES
TAMAO: Es la que ms afecta en el diseo organizacional. PERSONAS: La formacin de las personas, capacitacin, entrenamiento. Cuanto menor es el grado de conocimiento y el trabajo es mas muscular ser un diseo mecanicista. Cuando mayor es el grado de conocimiento, el diseo ser orgnico

ENFOQUE FUNCIONAL Tambin llamado Departamentalizacin funcional, en esta estructura, las unidades organizacionales (divisiones y departamentos) se forman d acuerdo con la principal funcin especializada. Normalmente se aplica en organizaciones que aplican el tro de produccin, comercializacin y finanzas. Sus ventajas son: buena coordinacin intradepartamental, especialidad tcnica y bajos costos administrativos. Sus desventajas: Visin de especialistas, autoridad limitada, objetivos especficos, especializacin y falta de coordinacin interdepartamental.

ENFOQUE DIVISIONAL Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en divisiones, cada divisin se crea como una unidad autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y servicios cada divisin desempea las funciones necesarias. Sus ventajas son la focalizacin en el producto o servicio, autonoma en la toma de decisiones, respuesta rpida y flexible en ambientes inestables y variables. Las desventajas son duplicacin de recursos, especializacin del producto que produce limitacin, cada producto tiene objetivos

ENFOQUE BASADA EN CLIENTES Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalizacin por clientes, la organizacin se estructura en unidades alrededor de las caractersticas de los clientes o mercados. La misma estructura puede aplicarse al rea geogrfica. Las desventajas son: duplicacin de recursos y la organizacin se vuelve mas compleja.

ENFOQUE BASADA EN PROCESOS Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalizacin por procesos, la organizacin se amolda al proceso y flujograma. Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un proveedor y un cliente. Pero no existe buena coordinacin, existe muca fragmentacin y especializacin. No hay una responsabilidad general y existe un aislamiento de los sectores.

ENFOQUE MATRICIAL Es la combinacin de la estructura funcional y divisional. Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras funcionales y de producto mientras busca disminuir las debilidades y limitaciones, hay una coordinacin intensiva, cooperacin y especializacin con coordinacin. Como desventajas se tiene que puede haber confusin debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensin y hay disputas de recursos.

OTROS ENFOQUES
Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo pueden ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan para resolver problemas. Las ventajas son una focalizacin externa, comunicacin directa, autogestin, autosuficiencia y agilidad. Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de las personas, necesidad de soporte de staff y doble subordinacin. Estructuras Hbridas, en las grandes empresas no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una mezcla y son llamadas organizaciones hbridas.

OTROS ENFOQUES Organizaciones Virtuales Son llamadas no territoriales o no fsicas. Donde no existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo de la TI trabajan en red.

REINGENIERIA Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

REINGENIERIA Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la Reingeniera es el proceso y no la empresa.

OUTSOURCING
Tambin llamado terciarizacin y se define como la contratacin de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organizacin. Con la terciarizacin se consigue: -Reducir costos, ya que las economas de escala reducen los costos unitarios. -Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor. Core Business, toda organizacin debe realizar la actividad esencial, ligada a su misin y objetivos

RECURSOS HUMANOS La administracin de recursos humanos es primordial en una organizacin ya que es el activo ms importante. El proceso de administracin de rrhh sigue los siguientes pasos: Seleccin, Corresponde a la planificacin de rrhh, Capacitacin y Desarrollo . En esta etapa la capacitacin y el desarrollo un mtodo es la rotacin de puestos, mejorar las habilidades y autoeficiencia de los trabajadores. Evaluacin del Desempeo Sistemas de Recompensa

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es la percepcin comn que comparten los miembros de la organizacin. Cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin diariamente y dirigen sus objetivos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales. Cada organizacin tiene su propia cultura. -Creacin de la Cultura -Mantenimiento de la Cultura

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

ESTRUCTURA LINEAL
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control

ESTRUCTURA MATRICIAL

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos

ESTRUCTURA MATRICIAL

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

ESTRUCTURA HIBRIDA
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda.

ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

ESTRUCTURA JERARQUICA

Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

ESTRUCTURA JERARQUICA

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

RELACIONES EN LA ORGANIZACION
Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos

RELACIONES FORMALES

Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.

RELACIONES FORMALES
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.

RELACIONES FORMALES

RELACIONES NO FORMALES
Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

ORGANIGRAMAS

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

ORGANIGRAMAS
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos datos, 1.Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

DIRECCION

DIRECCION

La Direccin en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos:

- Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un propsito comn. - Comunicarse y Negociar con las personas para obtener consenso. - Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

QUE ES DIRECCION?

- Direccin es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador o profesional con sus subordinados. - La Direccin est en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. - Todo aquel que tiene subordinados realiza la funcin de Direccin. - En el nivel institucional ser Director, en el nivel intermedio Gerente y en el nivel operacional Supervisor.

CONCEPTOS DE DIRECCION

Proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia los objetivos deseados. Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientacin acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la obtencin de resultados.

ESTILOS DE DIRECCION

La Teora del comportamiento humano nos indica (segn McGregor) que la naturaleza de las personas tiene los siguientes extremos: - Teora X

- Teora Y
En base a estos supuestos surge los dos estilos de Administracin que son :

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGN LA TEORIA X

Existe una vigilancia y fiscalizacin de las personas. Desconfianza en las personas. Imposicin de Normas y Reglamentos. No se delega. Centraliza las decisiones. Autocracia y Mando Rutinario Personas como recurso productivo

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGN LA TEORIA Y

Autocontrol u Autodireccin. Confianza en las personas. Libertad y Autonoma. Se delega. Descentraliza las decisiones. Democracia y Participacin. Creativo Personas como socios.

TEORIA Z
Surge la Tora Z como un esquema de administracin adoptado por los japoneses. Su mxmo exponente y divulgador es OUCHY. En esta teora la filosofa del empleo es a largo plazo, escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera, participacin y concenso en la toma de desiciones e involucramiento de las personas.

GRUPO DE TRABAJO El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de dos o ms individuos que. Puede existir grupos formales, informales o temporales. El grupo de trabajo tiene las siguientes caractersticas: -El grupo est en un ambiente y sabe por que existe -El grupo desarrolla guas y procedimientos grupales para tomar las decisiones. -El grupo se organiza para que cada mienbro contribuya. El grupo proporciona mejor comunicacin y los miembros aprenden a enfrentar conflictos internos.

EQUIPOS DE TRABAJO

El equipo comienza cuando llega el lmite mximo de un grupo. Equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para alcanzar un propsito comn del cual son responsables colectivamente. La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en: Objetivo Sinergia Responsabilidad y Habilidades. Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas, para que cumplan tareas y para investigacin y acelerar la implementacin de un proyecto.

EMPOWERMENT Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION Los tres elementos son:

- Motivacin - Comunicacin - Liderazgo

MOTIVACION
Debemos considerar que: - Las personas difieren entre s. - Las personas tienen similitudes. - Las personas desean y aspiran tener responsabilidades. Una tcnica para motivar a las personas es: - Entender a las personas. - Aclarar los resultados esperados. - Fomentar oportunidades de participacin. - Recompensar el desempeo deseado. - Tratar de ser justo, equitativo y ecunime.

COMUNICACION Es la transferencia de informacin del emisor al receptor. La comunicacin se requiere para: -Establecer y diseminar los objetivos de la Empresa -Elaborar planes, objetivos y metas para su logro. -Organizar los RRHH en la forma ms efectiva y eficiente -Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la Empresa. -Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que las personas deseen contribuir a la Empresa. -Controlar el desempeo

COMUNICACION Una tcnica para lograr excelencia comunicaciones sera la siguiente: - Saber lo que se desea decir. - Conocer a la audiencia. - Obtener atencin favorable. - Comprensin del mensaje. - Obtener y dar retroinformacin. en las

LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas para que intenten con disposicin y entusiasmo lograr objetivos. Existen tres tipos de liderazgo bsicos: -Lder autocrtico: Orientado hacia la produccin, sus palabras son rdenes y no hay derecho a opinar o contradecir.

LIDERAZGO
-Lder Anrquico o Facilista: Descuida la produccin en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y armona entre su personal. Le da poca importancia a su poder ya que depende de las decisiones de sus subordinados para fijar sus objetivos y la forma de lograrlos. -Lder Democrtico o participativo: Tipo de lder ideal ya que toma en cuenta la produccin y el bienestar y buen ambiente de su personal. No toma decisiones solo y motiva para que participen en las decisiones.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL La motivacin es inducir a las personas para actuar de un modo deseado, orientandolos hacia el logro de los objetivos. La motivacin es el resultado de integrar el esfuerzo a los objetivos organizacionales. Los tres elementos de la motivacin son esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales. El profesional motiva a sus subordinados para actuar de la manera deseada.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL

Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow, que dice: que la persona tiene 5 necesidades: Necesidades Fisiolgicas (hambre sed sueo necesidades fisiolgicas) Necesidades de Seguridad (seguridad proteccin estabilidad de las personas) Necesidades Sociales (afecto amistad amor integracin relaciones humanas) Necesidades de estima (respeto a s mismo autonoma prestigio consideracin) Necesidades de autorealizacin ( crecimiento personal realizacin)

TEORIA DE MASLOW

La teora de Maslow indica que se tiene las tres necesidades ERC (existencia relaciones crecimiento).

TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS

El hecho de establecer objetivos nos permite desarrollar, negociar y formalizar metas que una persona se responsabiliza por alcanzar. Locke saca las siguientes conclusiones: Los objetivos mas dificiles nos conducen a mejor desempeo, pero deben ser realistas. Los objetivos deben ser especficos y no indefinidos para tener un mejor desempeo. Para un mejor resultado debe participar el individuo en la fijacin de objetivos . Retroalimentacin, el conocimiento de resultados motiva a las personas para un mejor desempeo.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Esta teora indica que el refuerzo a una accin determina el tipo de comportamiento de las personas. Existen cuatro estrategias: Refuerzo positivo - Premios a las actirudes + Refuerzo negativo - Dejar de sancionar Castigo - Por infracciones Extincin - Que el entorno de personas no apruebe las malas tareas.

TEORIA DE LA EQUIDAD Indica que todo se reduce a un sistema de contribucin y recompensa. Las personas contribuyen con su trabajo y la organizacin con su recompensa. Puede haber desigualdad, recompensa mayor o menor

TEORIA DE LA EXPECTATIVA

Esta teora de Vroom, se concentra en tres relaciones:

Relacin

entre esfuerzo y desempeo Relacin entre desempeo y recompensa Relacin entre recompensa y objetivos personales

APLICACIONES PRACTICAS

Podemos citar las siguientes:

Recompensa

monetarias Enriquecimiento del Trabajo Flexibilizacin del horario de trabajo Nominacin pblica Reconocimiento del trabajo