GESTION ESTRATEGICA

Diploma en Gestin de Empresas Mineras

Conceptos Generales
Empresa

de Clase Mundial
de Alto Desempeo

Organizacin

Qu es una Empresa de Clase Mundial?

Todas las organizaciones quisieran ser las mejores, pero la mayora carecen de la disciplina necesaria para ver con claridad en qu podran serlo y qu tendran que hacer para convertir ese potencial en realidad

Empresas que Sobresalen, Jim Collins (2002)

Qu son las Empresas de Clase Mundial?

Compaas que obtienen sistemticamente rendimientos superiores a los promedios de la Industria. El centro de gravedad de su desempeo lo componen indicadores de negocio desde todas las perspectivas: Accionistas, trabajadores, clientes, comunidad, proveedores. Empresa de Clase Mundial es aquella que constante y sistemticamente cumple y supera las expectativas de todos sus involucrados (stakeholders).

Qu es una Empresa de Clase Mundial?

Involucrado Accionistas Caracterstica Rentabilidad superior a la media de la Industria Son leales y recomiendan a la Compaa. Indicador Retornos sobre activos superiores al 15% en forma consistente Sobre el 90% de satisfaccin de los clientes por los productos o servicios entregados Encuestas de clima laboral, sobre el 90% "alto", tasa de frecuencia total inferior a 2. Sistemticamente dentro de las tres mejores compaas en donde las personas desearan trabajar

Clientes

Trabajadores

Orgullosos de pertenecer a ella, se atraen y retienen a los mejores talentos.

Proveedores

Las mejores compaas del mundo aspiran a proveer algn servicio o producto. Ser proveedor de ellas incrementa su valor en el mercado. Se sienten parte de ellos y los ven comprometidos con el desarrollo.

Negocios con las 3 4 mejores compaas proveedoras del mercado. Cero incidente ambiental. Sobre 90 % de percepcin de imagen buena o muy buena.
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Comunidad

Compaas Mineras de Clase Mundial

La minera tiene cinco macro procesos creadores de valor:
Proceso de Exploracin (Recurso minero y agua)

Proceso de Planificacin Minera (Corto, mediano y largo plazo)

Proceso de Gestin de Inversiones y de Desarrollo de Proyectos Proceso de Explotacin y Operacin Proceso de Comercializacin

Compaas Mineras de Clase Mundial

Proceso de Exploracin (Recurso minero y agua)

Desarrollo de modelos predictivos Capacidad analtica y de interpretacin Desarrollo de modelo de optimizacin Capacidad de ajuste a condiciones de incertidumbre Capacidad de coordinar con la operacin

Proceso de Planificacin Minera

Proceso de Gestin de Inversiones y de Desarrollo de Proyectos

Sistemas de evaluacin y asignacin de recursos Capacidad ingeniera y de instalacin Capacidad de control de proyectos complejos Capacidad de coordinacin con la operacin
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Compaas Mineras de Clase Mundial

Proceso de Explotacin y de Operacin

Alta productividad laboral Alta utilizacin de equipos e instalaciones Bajo costo unitario de operacin (Primer cuartil) Baja frecuencia de accidentabilidad Bajo ausentismo Clientes satisfechos (externos e internos) Mxima recuperacin del mineral en el proceso Optimizacin de uso de recursos hdricos y energticos Mnima variabilidad del proceso Minimizar tiempos de flujo Automatizacin y control remoto de las instalaciones Reduccin permanente de inventarios Producir de acuerdo a la demanda Acortar los ciclos de compras ajustados a la produccin
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Cmo se Construye una ECM?

La Empresa logra la Clase Mundial (ECM) mediante la construccin de una Organizacin de Alto Desempeo (OAD). Cmo se construye una empresa de este tipo? La tesis central es que este tipo de empresas se caracterizan por articular de manera superior a sus competidores, lo que denominaremos el Crculo Virtuoso del Desempeo (CVD).

Crculo Virtuoso del Desempeo

DECLARACIN DE CONSTRUCCIN DE FUTURO

Road Map Estrategia MODELO DE NEGOCIOS EJECUCIN Hacer que las cosas pasen Gestin Cambio Soporte Operativo MODELO DE GESTIN CULTURA Y VALORES

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Modelo de Planificacin de Negocios

PROCESO DECLARATIVO PROCESO ANALTICO MODELO DE NEGOCIO

PROCESO DE EJECUCIN MODELO DE GESTION

PROCESO DE CONTROL y COMPROMISOS PROCESO DE COMPENSACIN

qu es un negocio?

cul es su negocio?

Declaracin de Construccin de Futuro

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Declaracin de Construccin de Futuro

Los factores claves, en esta etapa, que definen a una OAD son:
Desarrollar una visin potente, desafiante, motivadora, alcanzable, transparente y comprometida. Identificar adecuadamente las preocupaciones involucrados centrales (stakeholders). de los

Definir un objetivo central para cada una de las preocupaciones, por cada involucrado y desde all construir el sistema de control de gestin hacia la operacin. Definir una primera aproximacin de lo que denominaremos Carta de Navegacin, que es un plan de accin consistente con las otras fases (el modelo es recursivo).
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Declaracin de Construccin de Futuro

MISION VISION

OBJETIVOS, IMPULSOS, DIRECTRICES ESTRATEGICAS

CARTA DE NAVEGACION de la CONSTRUCCION DE FUTURO

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Declaracin de Construccin de Futuro

El Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o informal, los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la organizacin. Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propsitos y se provee del marco regulador de las relaciones entre la organizacin y sus partcipes. No es una proyeccin del futuro sino un acto de construccin de futuro. Debe existir credibilidad del declarante y ser inteligible para todos los involucrados. El lder es el agente para la movilizacin constante de la organizacin hacia el futuro declarado como posible. Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayora de las preocupaciones de los involucrados, llmense clientes, dueos, comunidad o trabajadores, a travs de una oferta concreta, generando el compromiso de la organizacin de modo de instalar las acciones que producirn la creacin de valor a cada uno de los involucrados.

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Declaracin de Construccin de Futuro

Visin:
Aspiracin o sueo de un futuro posible, desafiante y alcanzable. Es una declaracin de cmo queremos que se nos vea en un futuro determinado o donde queremos estar como empresa Minera en dicho futuro La Visin es temporal, vlida para un horizonte establecido.

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Declaracin de Construccin de Futuro

Misin:
Declaracin permanente cuya finalidad es establecer la razn de ser de la organizacin, especificando claramente los mbitos de accin de mayor relevancia

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Declaracin de Construccin de Futuro

Misin Visin

3M: To solve unsolved problems innovatively Ford (1900): Democratize the automobile Cargill: To improve the standard of living around Citibank (1915): Become the most powerful,
the world

HP:

To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity

most serviceable, the most far-reaching world financial institution that has ever been

Boeing (1950): Become the dominant player

in commercial aircraft and bring the world into the jet age

Merck: To preserve and improve human life

Nike:

To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors

applying technology for the benefit of the public

Sony

Sony: To experience the joy of advancing and

(1950): Become the company most known for changing the worldwide poorquality image of Japanese products (1990): Become a $125 billion company by the year 2000

Wal-Mart: To give ordinary folks the chance to

buy the same things as rich people
The Boston Consulting Group

Wal-Mart

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Declaracin de Construccin de Futuro

.....Minera Los Pelambres tiene como propsito fundamental la creacin de una empresa de alto desempeo, focalizada en la creacin de valor para sus accionistas y actuando en un mbito de pleno respeto por las personas y el Medio Ambiente.

Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquier empresa similar en el mundo (OTIS Elevator). Estamos destinados a servir a la industria minera, a travs de servicios que permitan aumentar la eficiencia y entregar valor tanto a los compradores como a los vendedores que participan de ella (Quadrem.com).
Nuestra misin es desarrollar una plataforma de comercializacin global y on line que ayude prcticamente a todos a comprar y vender prcticamente todo (eBay.com).
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Declaracin de Construccin de Futuro

Nuestra misin es maximizar valor de nuestros accionistas en un
cierto plazo. Para alcanzar esta misin, nosotros debemos crear el valor para todos los componentes que servimos, incluyendo nuestros consumidores, a nuestros clientes, a nuestros embotelladores y a nuestras comunidades. Coca - Cola Company crea valor ejecutando una estrategia de negocio dirigida por seis ejes: 1. La demanda del consumidor maneja todo lo que hacemos 2. La marca Coca - Cola es la base de nuestro negocio 3. Ofreceremos una amplia seleccin de bebidas analcohlicas que desean beber nuestros consumidores 4. Seremos los mejores marketers del mundo 5. Pensaremos y actuaremos localmente 6. Lideraremos a travs de un modelo corporativo ejemplar

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First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.

No single space project in this period will be more impressive to mankind, or more important for the long-range exploration of space; and none will be so difficult or expensive to accomplish. We propose to accelerate the development of the appropriate lunar space craft. We propose to develop alternate liquid and solid fuel boosters, much larger than any now being developed, until certain which is superior. We propose additional funds for other engine development and for unmanned explorations--explorations which are particularly important for one purpose which this nation will never overlook: the survival of the man who first makes this daring flight. But in a very real sense, it will not be one man going to the moon--if we make this judgment affirmatively, it will be an entire nation. For all of us must work to put him there.
Secondly, an additional 23 million dollars, together with 7 million dollars already available, will accelerate development of the Rover nuclear rocket. This gives promise of some day providing a means for even more exciting and ambitious exploration of space, perhaps beyond the moon, perhaps to the very end of the solar system itself. Third, an additional 50 million dollars will make the most of our present leadership, by accelerating the use of space satellites for world-wide communications. Fourth, an additional 75 million dollars--of which 53 million dollars is for the Weather Bureau--will help give us at the earliest possible time a satellite system for world-wide weather observation.

Let it be clear--and this is a judgment which the Members of the Congress must finally make--let it be clear that I am asking the Congress and the country to accept a firm commitment to a new course of action, a course which will last for many years and carry very heavy costs: 531 million dollars in fiscal '62--an estimated seven to nine billion dollars additional over the next five years. If we are to go only half way, or reduce our sights in the face of difficulty, in my judgment it would be better not to go at all. Now this is a choice which this country must make, and I am confident that under the leadership of the Space Committees of the Congress, and the Appropriating Committees, that you will consider the matter carefully.

It is a most important decision that we make as a nation. But all of you have lived through the last four years and have seen the significance of space and the adventures in space, and no one can predict with certainty what the ultimate meaning will be of mastery of space.
I believe we should go to the moon. But I think every citizen of this country as well as the Members of the Congress should consider the matter carefully in making their judgment, to which we have given attention over many weeks and months, because it is a heavy burden, and there is no sense in agreeing or desiring that the United States take an affirmative position in outer space, unless we are prepared to do the work and bear the burdens to make it successful. If we are not, we should decide today and this year. This decision demands a major national commitment of scientific and technical manpower, materiel and facilities, and the possibility of their diversion from other important activities where they are already thinly spread. It means a degree of dedication, organization and discipline which have not always characterized our research and development efforts. It means we cannot afford undue work stoppages, inflated costs of material or talent, wasteful interagency rivalries, or a high turnover of key personnel. New objectives and new money cannot solve these problems. They could in fact, aggravate them further-unless every scientist, every engineer, every serviceman, every technician, contractor, and civil servant gives his personal pledge that this nation will move forward, with the full speed of freedom, in the exciting adventure of space

Clientes

Cliente es una persona, con nombre y apellido, a quien le damos autoridad para declarar satisfaccin por nuestras acciones, en un dominio y tiempo determinados. Los clientes se declaran, lo que nos abre y cierra posibilidades. No hay clientes correctos e incorrectos. En una misma entidad podemos reconocer distintos clientes, dependiendo del poder del cargo, del dinero, del conocimiento, de la identidad, de la articulacin.

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Escuchar a los Clientes

Intereses la jerarqua que hacemos de lo que, a juicio

nuestro, produce valor.

Quiebres juicio acerca de algo que est o no

ocurriendo, que altera el curso esperado de los acontecimientos.

Preocupaciones anticipaciones de quiebres.

Discursos declaraciones interpretativas del mundo. Prcticas acciones recurrentes en determinados
mbitos y momentos.

Modelo de Negocio

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Modelo de Negocio
Esta etapa debe reflejar el cmo se traduce el proceso declarativo, de manera de que se cumpla la promesa al cliente del servicio o producto. La eficiencia de la cadena del valor es factor clave de xito (como cumplir la promesa al cliente, al mnimo costo), como as mismo la carta de navegacin debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de stakholders. En esta fase se construyen las competencias distintivas de la compaa. Estas competencias distintivas surgen de diversos procesos analticos tanto de entorno como interno. Los factores que distinguen a una Organizacin de Alto Desempeo (OAD), en esta etapa plantean un modelo de negocios superior, no replicable por la competencia en el corto plazo, independiente de la estrategia genrica seleccionada (costos, diferenciacin, focalizada o no focalizada).
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Modelo de Negocio
An no ha emergido ninguna definicin del trmino ''Modelo de Negocio de aceptacin general. Desde el punto de vista estratgico: La totalidad de cmo una compaa selecciona a sus clientes, define y distingue sus ofertas, define las tareas que realizar por si misma y las que se harn por outsource, configura sus recursos, se orienta al mercado, crea utilidad para los clientes y genera beneficios (Slywotsky 1996). Desde el punto de vista operacional: El diseo de los sistemas interdependientes dominantes que crean y sostienen un negocio competitivo (Mayo y Brown - 1999).

Desde el punto de vista econmico: Declaracin de cmo una firma har el dinero y sostendr la corriente del beneficio en un cierto plazo (Stewart y Zhao - 2000).
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Modelo de Negocio
Un anlisis de los modelos citados con frecuencia como los ms exitosos, sugiere que los elementos que los hacen nicos superan la estructura de la firma o cmo ella hace el dinero. Ms que la suma de sus piezas, el modelo captura la esencia de cmo el sistema del negocio ser enfocado. Por consiguiente, se propone la siguiente definicin integrada:

Un Modelo de Negocio es una representacin sucinta de cmo un sistema correlacionado de variables de decisin en las reas de la estrategia de la empresa, la estructura y la economa, se manejan para crear ventajas competitivas sostenibles en los mercados definidos

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Modelo de Negocio
Para ilustrar la distincin entre un modelo de negocio y los conceptos relacionados, consideremos a Dell Computer (una firma que ha crecido sobre los USS 32 mil millones en ventas anuales en apenas 20 aos). Su concepto del negocio implica vender soluciones modificadas para requisitos particulares de los computadores, directamente a los clientes a precios competitivos. Sin embargo, el modelo de negocio de Dell integra consideraciones estratgicas, procesos operacionales y decisiones relacionadas con la economa: Eliminacin de los intermediarios Servicio al cliente altamente responsable Mrgenes moderados Rpida rotacin de inventarios Integracin rpida de nuevas tecnologas Alta eficiencia en la fabricacin y en los procesos de distribucin
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Modelo de Negocio
Objetivo del Modelo de Negocios El modelo de Negocios ayuda al empresario a: Conceptualizar la empresa como un sistema correlacionado de opciones estratgicas. Definir y buscar relaciones complementarias entre elementos con combinaciones nicas.

Desarrollar sistemas de la actividad, alrededor de un marco lgico.

Asegurar consistencia entre los elementos de la estrategia, la estructura, la economa, el crecimiento y las intenciones de salida

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Modelo de Negocio
Un modelo bien formulado debe tratar seis preguntas dominantes: Qu y para quin la firma crear valor? naturaleza y el alcance del mercado en el cual la firma compite

Cmo la firma crear valor? promesas de valor de la firma a sus stakeholders, propietarios y clientes
Cul es la fuente interna de las ventajas de la firma? core competencies (capacidad o habilidad interna que la firma realiza mejor que otros) Cmo la firma se colocar en el mercado? Identidad, posicin y reputacin Cmo la firma har el dinero? modelo econmico Cul es el tiempo del empresario, el alcance y las ambiciones de tamao? modelo de la inversin la firma
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Modelo de Negocio
Herramientas utilizadas en el desarrollo del Modelo de Negocios: Anlisis FODA Competencias Distintivas Factores Crticos de xito

Quiebres

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Modelo de Negocio
ESCRUTINIO DE ENTORNO
Fuerzas Competitivas Organizacin Industrial. Sistema del Valor Ciclo de Vida Medio Ambiente

ESCRUTINIO INTERNO
Cadena del Valor. Enfoque de Procesos. Costos de Oportunidad. Costos de Transaccin BenchMarking

Oportunidades Amenazas

Fortalezas Debilidades

FODA
Oportunidades de negocio Oportunidades de mejoras

Clientes - Producto - Procesos - Inversin - Innovacin

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Ambiente Externo
Lo que la empresa podra hacer Lo que la empresa puede hacer

Ventajas Competitivas Sustentables

Ambiente Interno

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El Medio Externo
Ambiente General
Sociocultural

Ambiente Industrial Amenaza de nuevos entrantes Poder de proveedores Poder de compradores Productos sustitutos Intensidad de rivalidad de competidores

Tecnologa 36
36

Amenaza de los competidores potenciales

Barreras de entrada
Economas de escala Diferenciacin de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio Acceso a los canales de distribucin Desventajas de costos independientes de la escala Poltica Gubernamental Represalias esperadas

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37

Poder de negociacin de los proveedores

Proveedores ejercen poder en la industria si suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir las utilidades de compaas si stas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios Proveedores tienden a ser ms poderosos si: El mercado est dominado por unas cuantas compaas grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compaas no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son crticos para el xito de compaas Insumos estn diferenciados entre s Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creble de integracin hacia adelante
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Poder de negociacin de los compradores

Compradores compiten con la oferta de la industria si: Negocian precios Exigen mejor calidad y/o ms servicios Hacen que los oferentes compitan entre si
Compradores tienden a ser ms fuertes si: Estn concentrados Las compras representan una fraccin importantes de las ventas de una compaa Productos no estn diferenciados Compradores tienen bajo costo de cambio Compradores tienen bajos mrgenes Compradores presentan amenazas crebles de integracin hacia atrs No existen atributos distinguibles en los productos comprados Comprador tiene toda la informacin
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Amenaza de productos sustitutos

Productos con funciones similares condicionan estrategias de precios de las firmas

La clave al evaluar productos sustitutos: Productos con potencial para mejorar relacin precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la Industria

Ejemplos:

Sistemas de seguridad electrnicos en lugar de guardias E-mail en vez de telfono, fax y correo documental Camiones autnomos

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Rivalidad entre las empresas competidoras

Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijos y/o de almacenamiento Falta de diferenciacin o bajos costos de cambio Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Competidores diversos Gran inters estratgico Importantes barreras de salida

Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posicin estratgica Al competir en precios Al mantener importantes campaas publicitarias Al incrementar garantas o servicios Al hacer nuevas presentaciones del producto
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Rivalidad entre los competidores existentes

Altas barreras de salida son Factores econmicos, estratgicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permanezcan en la industria an cuando sus utilidades futuras sean inciertas.
Activos especializados asociados a un negocio o una ubicacin Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Relaciones estratgicas de dependencia, de instalaciones comunes o de acceso a mercados Barreras emocionales, lealtades Restricciones sociales y gubernamentales

42

42

Efectos de las barreras sobre las utilidades

Muchas

Retornos altos, estables

bancos

Retornos altos, inestables

minera

Barreras a la entrada
Pocas

Retornos bajos, Estables

comercio

Retornos bajos, inestables

agroindustria

Barreras de Salida
Pocas Muchas
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Modelo de Negocio
Competencias Distintivas Definicin
No basta con tener una ventaja competitiva, adems sta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera. La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos nicos, que le confieran una serie de competencias distintivas. Competencia Distintiva de una organizacin puede definirse: No como lo que puede hacer, sino lo que puede hacer mejor Los recursos de la empresa se convertirn en competencias distintivas cuando: La organizacin no comparta su propiedad con la competencia Permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con mejor desempeo que los competidores.
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Modelo de Negocio
Competencias Distintivas Los Recursos
Una ventaja competitiva slida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Una ventaja competitiva slo puede ser perenne si est basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que renen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos crticos. Los recursos se agrupan en tangibles e intangibles. Los activos tangibles se caracterizan por ser fcilmente identificable y catalogables, ser pues su propia naturaleza la que les restringir contribuir plenamente a la creacin y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por el contrario, los recursos intangibles s pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al xito empresarial. En conclusin, las competencias distintivas de una empresa pueden definirse como los activos estratgicos intangibles de que goza, que cumplan ciertas propiedades como las que se resumen en el siguiente cuadro:
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Modelo de Negocio
Atributos de los recursos que permiten a la Empresa generar Competencia Distintivas
PETERAF (1993)
Heterogeneidad
Lmites ex-post a la competencia No imitables Insustituibles Lmites ex ante a la competencia Movilidad imperfecta Recursos imperfectamente Mviles Rentas compartidas

BARNEY (19861991)
Valiosos Escasos
No imitables Dependencia de la historia Ambigedad causal

GRANT ( 1991)
Durabilidad
Transparencia imperfecta Replicabilidad imperfecta Transferibilidad imperfecta Inmovilidad geogrfica Informacin imperfecta Recursos especficos Inmovilidad de las capacidades Apropiabilidad

AMIT Y SHOEMAKER (1993)

Durables Escasos
No imitables Insustituibles

No comercializables Complementarios (especficos) Apropiables

Solamente con factores estratgicos de la industria

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Componentes del Anlisis Interno

Competitividad Estratgica
Descubrir Competencias Bsicas

Competencias Bsicas Capacidades

Recursos Tangibles Intangibles

Ventaja Competitiva

Cuatro Criterios De Ventajas Sustentables

Anlisis Cadena Valor

1. 2. 3. 4.

Valioso Raro Costoso de Imitar No sustituible

Externalizar
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Competencias Centrales: Precauciones y Advertencias

Nunca dar por sentado que las Aptitudes Centrales continuarn entregando una fuente de ventaja competitiva Todas las Competencias Centrales tienen el potencial de convertirse en Rigideces Centrales Rigideces Centrales son antiguas Competencias Centrales que produjeron inercia organizacional y no dejan a la empresa responder apropiadamente a los cambios del ambiente externo. La miopa e inflexibilidad estratgica pueden estrangular la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambios ambientales y las amenazas de la competencia.

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Modelo de Negocio
Factores Crticos de xito (FCE) Las Preguntas
Los Factores Crticos de xito son aquellos aspectos, reas o variables de proceso, que deben ir bien para que el "negocio" sea exitoso y que si fallan, pueden provocar el fracaso de la actividad institucional. Estos aspectos o factores pueden ser controlados por la Institucin y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estndares del Sector. Para identificar los FCE se deben responder las siguientes preguntas:

Qu elementos claves son necesarios para el xito de su Organizacin? Qu cree que se necesita para que esta empresa triunfe? Elementos Funcionales y Estructurales A qu cree usted que se debe el xito de algunas reas de su empresa? Sobre que aspectos del negocio o trabajo de su empresa deseara tener informacin porque considera que contribuiran a un mejor desempeo?
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Modelo de Negocio
Factores Crticos de xito (FCE) La Cadena de Valor
En general, se reconoce que la mejor manera de identificar estos factores es mediante un anlisis de las actividades de la organizacin o unidad de negocios, ms que un anlisis global de sta. Un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la Cadena de Valor, que descompone la firma en las actividades primarias y las de apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generacin de valor. Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la firma. Las actividades de apoyo son aquellas transversales a la organizacin que generar soporte a las actividades primarias y a ellas mismas. Estn compuestas por la infraestructura de la firma, la gestin de las personas, el desarrollo de tecnologas y la gestin de adquisiciones.

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VALOR
Es la suma de los beneficios menos los costos percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio.
Michael E. Porter

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Cadena del Valor

ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGAS APROVISIONAMIENTO LOGISTICA DE ENTRADAS OPERACIONES (Fabricacin) LOGISTICA DE SALIDAS MARKETING Y VENTAS

M
A R

G
SERVICIOS E N

ACTIVIDADES PRIMARIAS
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El Sistema de Valor
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DE CANAL CADENAS DE VALOR DE COMPRADOR

EMPRESA DIVERSIFICADA
CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

CADENAS DE VALOR DE CANAL

CADENAS DE VALOR DE COMPRADOR

CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

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Industria Relojera Suiza

Piezas

Ensamblado

Ventas al mayoreo 20

Ventas al detalle 50

Precio pagado por el consumidor

100

27

3 Industria Relojera Suiza

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Creacin de Valor
Ingresos
Rentabilidad
- Mejor Servicio - Mayor disponibilidad de Producto

Costos
Creacin de Valor

- Menores Costos: Transporte Almacenaje Manipuleo

Capital de Trabajo Capital Invertido Capital Fijo

- Menores Niveles de Inventario

- Menor Cantidad de Activos Fijos

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Externalizacin, Outsourcing

Actividades de Soporte

Gestin Recursos Humanos.

Outsourcing es la compra a un proveedor externo de una parte o el total de una actividad creadora de valor. Usualmente se debe a que el proveedor especializado puede proveer esta funcin ms eficientemente

Servicios Desarrollo Tecnolgico

Marketing y Ventas
Abastecimiento Logstica Externa Operaciones

Infraestructura

Logstica Interna
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Actividades Primarias

Modelo de Negocio
Quiebres
Se define Quiebre como: Lo que no se hace y debiera hacerse y lo que se hace y no debiera hacerse, para mejorar el desempeo de la organizacin

Ejemplos empresas del rubro Tecnolgico: No somos la empresa que introduce las innovaciones al mercado ni menos con nuestros clientes. Lo anterior lleva a que no generemos barreras de entrada con nuestros actuales clientes y as mismo nos dificulta entrar a nuevos clientes La oferta no se basa en capacidad real de las reas que dan el servicio: como los conocimientos, el entrenamiento adecuado, la existencia de personal idneo para ejecutar los servicios ofrecidos No tenemos las condiciones de satisfaccin explcitas y claras para todos Falta de comunicacin al cliente sobre el estado de sus proyectos y servicios
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Modelo de Negocio
Ejemplos Empresa del rubro Minero (rea RR. HH):
Falta un nivel de comunicaciones que nos permita adelantarnos al rumor y al sindicato Falta de disciplina operacional para controlar los costos asociados a RR. HH. (Capacitacin, dotaciones, etc.) Falta aprovechar la sinergia del equipo (competencias) Prdida de identidad como equipo de trabajo asociado a nueva administracin de RR. HH. Falta de accin en la lnea. Estamos enfrascados en lo nuestro

Ejemplos Empresa del rubro Manufacturero:

Productos que no cumplen con lo solicitado por nuestros clientes Incumplimiento a nuestros clientes en tiempo convenido o tiempo adecuado Falta de comunicacin e informacin fluida entre las reas

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Modelo de Gestin

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Modelo de Gestin
ESTRATEGIAS GENRICAS
COSTOS DIFERENCIACION LOCK IN

ESTRATEGIA EN ACCIN

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Funcional. Proceso. Unidad de negocio. Matricial Estrategia Comercial: Precio Mercado objetivo Atributos

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Estrategia Operacional: Planes. Distribucin. Logstica. Inventarios. Compensacin Estrategia Adm: Control. Informacin. Normas. Procedimientos Contratos Reclutamiento Remuneraciones

ESTRATEGIA EMERGENTE
Ideas. Formulacin. Evaluacin. Implementacin Promesas.

PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

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Modelo de Organizacin Industrial

Global

Estrategia dictada por el medio externo de la firma.

Medio de la Industria

Qu oportunidades existen en ese medio?

La firma desarrolla habilidades internas requeridas por el medio externo Qu puede hacer la firma con esas oportunidades?

Ambiente Competidores

Tecnologa
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Cuatro Supuestos del Modelo

1. Se asume que el medio externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan las estrategias que pueden generar resultados por sobre la media de retornos. La mayora de las firmas compitiendo dentro de un segmento particular controlan de forma similar los recursos estratgicos relevantes y persiguen estrategias similares basadas en esos recursos. Los recursos usados para implementar estrategias son altamente movibles entre las firmas. Se asume que los decisores organizacionales son racionales y estn comprometidos a actuar acorde a los mejores intereses de las firmas, es decir con un comportamiento de maximizacin de beneficios.
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2.

3. 4.

Modelo de Organizacin Industrial

Industrial Organizacin El Medio Externo Model
la External Environment Una Industria Atractiva

An Attractive Industry Formulacin de Estrategia estrategia Formulacin Activos y Habilidades

Implementacin Retornos Superiores

Retornos Superiores: ganancias sobre el promedio de la Industria

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Modelo basado en Recursos

Recursos

Capacidad
Ventaja Competitiva Industria Atractiva
Retornos Superiores : Ganancias sobre el promedio de la Industria

Formular/Implementar Estrategia
Retornos Superiores
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64

Qu es la estrategia?
Clientes

Dueo & Entorno Recursos Estructura y Actividades Gente

Define claramente las expectativas de los accionistas y el entorno Balancea rentabilidad de corto y largo plazo Determina que productos/ servicios sern o no sern entregados a los clientes/mercados Considera la estructura de la industria Refleja la posicin relativa de una empresa en el mercado Considera las amenazas de los productos/servicios substitutos, o nuevos competidores Apoya la organizacin racional de actividades No es eficiencia operacional

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Qu es estrategia?
Una estrategia es un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, para que una organizacin alcance la misin propuesta por sus directivos.

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Tendencias que son consideradas cuando se desarrollan estrategias

Globalizacin y conectividad no son opcionales

estn cambiando las necesidades de informacin y comunicacin fuerte competencia por ideas y talentos aspectos regulatorios estn cambiando

Las compaas enfrentan nuevas demandas y presiones

las necesidades de los clientes estn cambiando los dueos y el entorno exigen cada vez ms

existe presin continua para mejorar el bottom line

la ejecucin comprende indicadores financieros y no financieros

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A modo de resumen

La visin establece qu se pretende lograr y cundo ser posible declarar que se han alcanzado los resultados, pero no la forma como sern logrados. La misin establece quines somos, qu hacemos y quines son nuestros grupos de inters Las decisiones estratgicas establecen la orientacin general de la empresa. Todas las partes de la organizacin deben alcanzar metas, siendo stas, caractersticas de cada unidad y subunidad de la empresa.

Un programa es aquel que establece la secuencia lgica de acciones para alcanzar una o ms metas.

68

Entonces, la estrategia es
un Plan, un Modelo o Patrn, una Pauta de Accin,

una Posicin,
una Perspectiva.

69

Desagregacin de la Estrategia
Hacia dnde va la organizacin? Cmo podemos cumplir con nuestros objetivos? Qu entendemos que debemos hacer mejor? Cmo medimos nuestro desempeo en relacin a la estrategia de la empresa?

Visin Estratgica Estrategia

Factores Claves de xito Mtricas e Indicadores Financiero InternoAprendizaje y Clientes Crecimiento Fuerzas Externas

70

Implementacin de la estrategia
Las oportunidades de negocios y las brechas encontradas en el Proceso Analtico permiten formular la estrategia de negocios, constituida a partir de un Plan de Negocios Aspectos como liderazgo, trabajo en equipo, organizaciones de alto rendimiento y otros son la base para el xito. Perseverancia, Paciencia, Prudencia y Pasin son esenciales en los implementadores de la estrategia: "...la ejecucin es estrategia...".
71

Consideraciones en desarrollo estratgico

Desarrollar estrategias que se ajusten al ambiente cambiante de la empresa Accesar conocimiento e informacin a tiempo Entender cmo la ejecucin es medida de la mejor forma Adoptar nuevas estrategias para alinearse con la direccin de la organizacin

Adaptarse y responder ms rpido que los competidores

De acuerdo a la revista Fortune, menos del 10 % de las estrategias de negocio son ejecutadas en forma eficiente, obteniendo como resultado objetivos y planes de accin cumplidos y mayores retornos para los accionistas .
72

El Modelo de Gestin en una OAD

Organizacin plana, flexible y adaptable
La estructura organizacional debe ser lo ms horizontal posible para facilitar el flujo de la informacin, el trabajo en equipo, la delegacin y que el trabajador asuma la responsabilidad de su trabajo (accountability). La flexibilidad y la adaptacin permitirn el desarrollo del mejoramiento continuo y la innovacin.

Sistema de Compensacin alineado con el desempeo

La compensacin debe ser directamente proporcional a la contribucin de valor del trabajador.

Sistema de Planificacin y Control simple y transparente, con informacin disponible y fluida

Los sistemas de planificacin y control deben disearse de manera que sean catalizadores de la gestin y no la entraben en la burocracia.
73

El Modelo de Gestin en una OAD

Full conectividad con alta coordinacin
El acceso inmediato a la informacin y su transparencia es fundamental para la dinmica de la gestin y la distribucin del conocimiento. La full conectividad y la alta coordinacin permiten adems el manejo del dato nico, de modo que toda la organizacin maneja la misma informacin.

Polifuncionalidad
La polifuncionalidad permite maximizar las potencialidades del trabajador y que ste logre una comprensin mas amplia del objetivo de su propio trabajo y el de la empresa.

74

Organizaciones conducidas por el desempeo

75

Estructura Organizacional

Sistemas de Gestin

76

Estructura Organizacional

77

Estructura Organizacional
Respecto a la determinacin de la Estructura Organizacional nos podemos hacer las siguientes preguntas:

Cuntos niveles jerrquicos existen? Existe facilidad para que los trabajadores expresen sus ideas de mejoras? Cmo se distribuye el poder? Estn claramente definidas y delimitadas las responsabilidades en la toma de decisiones? Existen feudos o se facilita la creacin de feudos?

78

Estructura Organizacional
Las caractersticas principales de la estructura organizacional de una Organizacin de Alto Desempeo, son: rbol jerrquico de pocos niveles: estructura plana y flexible Feedback oportuno, adecuado y extendido Control de gestin corporativo (convenios de desempeo) Polifuncionalidad en todos los niveles (directivo, profesional, operativo) Equipos autodirigidos y autocontrolados Poder descentralizado con nfasis en la delegacin y enfocado a los clientes

79

EO: Criterios de Diseo

Criterios Caractersticas

Por Funciones

Departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa Empresas con pocas lneas de productos y con productos estables Mantiene el poder de las funciones principales. Facilita la eficiencia del personal. Facilita la
formacin y la capacitacin. Permite un control estricto Se resta importancia a los resultados globales. Se exagera la especializacin. Se reduce la coordinacin entre funciones. Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. Lenta adaptacin a los cambios. Se dificulta la formacin de directores generales

Agrupacin dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa Empresas con plantas cerca de las materias primas, mercados principales o personal
Por Zona Geogrfica
especializado La responsabilidad se coloca en niveles superiores. Se aprovechan los mercado locales. Se mejora la coordinacin regional. Proporciona una ocasin para la formacin de directores generales Requiere personal de ms alto nivel. Dificulta la centralizacin de las funciones. Se dificulta el control de la empresa

Por Producto

Agrupacin por producto o por tipo de producto Empresas con grandes cantidades de productos o servicios y/o de gran valor Focaliza la accin y la especializacin por producto. Mejora la coordinacin de las funciones. Se
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. Proporciona formacin para los futuros directores. Aumenta la diversificacin de la empresa Requiere ms empleados de alta direccin. Dificulta la centralizacin de las funciones conmicas. 80 Problemas de control para la direccin general.

EO: Criterios de Diseo

Criterios Caractersticas

Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes Empresas con Divisiones de acuerdo a los usos que los clientes dan a los productos (ej. HP:
Por Clientes
productos industriales, productos de consumo, productos militares) Estimula la especializacin. El cliente tiene la impresin de ser el nico. Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente Difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente. Requiere un staff muy especializado. Es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa

Por Mercado Por Proyecto Por Divisiones Matricial Unidades Estratgicas de Negocio

Igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes Igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes Mezcla de todos los criterios vistos anteriormente Combinacin de la departamentalizacin funcional y por productos Se orienta hacia los resultados finales. Mantiene la identificacin profesional Conflictos de autoridad entre los departamentos. No se cumple el principio de unidad de mando Pequeos negocios como unidades dentro de la compaa con sus propias misiones, planes y
objetivos
81

Estructura Organizacional
Es importante tener en consideracin que la eleccin de una u otra alternativa requiere el desarrollo de una cultura organizacional. Adems, los parmetros de diseo deben ser aquellos que cumplen con los que hemos denominado de clase mundial, cualquiera que sea la estructura organizacional seleccionada y con los criterios definidos por las polticas y estrategias corporativas.

82

Estrategia Organizacional

La estructura sigue a la estrategia

Al

implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organizacin, desde los niveles operativos hasta los niveles de toma de decisiones.

Producto de la estrategia la empresa puede asumir distintas formas de administracin, como sistemas centralizados, descentralizados, divisiones por unidades de negocio, etc.

83

Sistemas de Gestin

84

Sistemas de Gestin
Caractersticas de los Sistemas de Gestin en una Organizacin de Alto Desempeo: Sistemas coherentes, consistentes e integrados Sistemas simples y transparentes Informacin disponible y fluida Controles e indicadores que apoyan la gestin Dato nico Apuntan hacia los objetivos estratgicos de la organizacin

85

Sistemas de Gestin
Las Organizaciones de Alto Desempeo, se estructuran bajo las caractersticas de los sistemas y procesos que soportan la operacin, algunos de ellos son: Sistema de planificacin y control de gestin Definicin indicadores de acuerdo a objetivos estratgicos Articulacin con la operacin Conexin con el sistema transaccional Diseo de planes de desarrollo Asignacin de responsabilidades Sistema de reclutamiento y desvinculacin Definicin de perfiles Definicin de competencias
86

Sistemas de Gestin
Sistema de desarrollo de las personas Sistema de compensacin y beneficios Sistema de trabajo Horarios de trabajo Sistemas de turno Sistema de reconocimiento Formal (premios y otros) Informal (Estilo de liderazgo) Sistema de relacin con terceros Alianzas Criterios de externalizacin Gestin de contratos Sistema de relacin con la comunidad Gestin ambiental Gestin de entorno (Insercin, comunicaciones, relaciones, etc.)
87

Enfoque de Procesos

88

Tipologa de Procesos
commodities
89

Procesos Materiales: Perforacin, Tronadura, Transporte, Chancado, Flotacin, Lixiviacin, Concentracin, Fundicin, Electro-obtencin, Refinacin Procesos Biolgicos- Ambientales: Bio-lixiviacin, Polucin, Fermentacin, Maduracin, etc. Procesos de Informacin: Recoleccin de datos, Sensores automticos, Medidores de Flujo, etc.

Procesos de Gestin y Coordinacin: Planeamiento, Valores, Alineamiento, Estilos, Liderazgo, Principios, Coherencia

Caractersticas Generales de Procesos

Dueo del proceso

lmites claros puntos de control

proveedores

clientes

Recurso Humano Tecnologa

90

Los Procesos en una Empresa

Resultados

Requerimientos

Los eventos suceden horizontalmente

91

Elementos de un Proceso: Clientes y Proveedores

En cada proceso existen clientes y proveedores, independiente que esto sea explicito, como un comprador en una tienda, o implcito, como la Gerencia de Produccin solicitando informacin a una Unidad Productiva.

92

El Enfoque de Procesos
Proveedor
1 2 3 4 5

Cliente
Declara su necesidad Comunica su necesidad

Acuerdan estndares de satisfaccin del cliente y se establece el acuerdo Produce y entrega el producto o servicio Declara nivel de satisfaccin alcanzado
93

Ciclo bsico de Coordinacin

94

Elementos de un Proceso: Tecnologa

Debe ser apropiable, no es suficiente con incorporarla Puede transformarse en un problema si los factores de riesgo no han sido considerados prioritariamente Debe estar integrada y servir como elemento de coordinacin e integracin entre las reas-funciones administrativas y los procesos de negocios

95

Elementos de un Proceso: Personas

Las organizaciones (y sus procesos) cambian cuando la gente cambia Ms que capacitarlos es necesario entrenarlos para que adquieran nuevas competencias en:

trabajo en equipo responsabilidad profesional el cumplimiento de los compromisos (funcionales y con los procesos de negocios) comunicacin para la accin

96

Dimensiones de los Procesos de Negocio

EFICACIA: Satisfacen los rendimientos los requerimientos del cliente? EFICIENCIA: Es aceptable el tiempo del ciclo del proceso y sus costos? CALIDAD Y CONFIABILIDAD: Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente? FLEXIBILIDAD: Es adaptable el proceso?

97

Caractersticas Deseables de los Procesos

Agregan Valor Definibles Repetibles Predecibles Mensurables Controlables Inteligentes Interdependientes Adaptables Mejorables Escalables

98

Los procesos no slo generan resultados deseados . . .

. . . tambin producen desperdicio

Sobreproduccin Tiempos de espera Escoria o material de desecho Prdidas por transporte Prdidas por procesamiento Prdidas por manejo de Inventario Desperdicio de movimientos Productos defectuosos Reclamos

Lean Production, Produccin Limpia

99

Qu buscamos?
Procesos que generan ventajas competitivas a la empresa, en trminos de alcanzar aspectos tales como:

Incrementar calidad

Reducir Tiempo de Ciclo

Reducir Costos

100

Estrategia para el mejoramiento de procesos

Estandarizar el proceso Eliminar errores

Estilizar el proceso
Reducir fuentes de variacin del desempeo Control estadstico Mejorar el diseo del proceso

101

Razones Estratgicas para Externalizar

Mejorar el foco del negocio

La empresa se enfoca en los elementos principales del negocio, teniendo expertos externos a cargo de detalles operacionales

Proveer acceso a Capacidades de Clase Mundial

Los recursos especializados de proveedores de outsourcing ponen a disposicin las capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones

Acelerar los Beneficios de Re-Ingeniera de Negocios

Lograr los beneficios de re-ingeniera ms rpido ya que los externos ya han logrado estndares de clase mundial en la adopcin de nuevos procesos

Compartir Riesgos
Reducir necesidades de inversin y flexibilizar la firma hacindola ms flexible, dinmica y adaptable a oportunidades variables

Liberar recursos para otros propsitos

Permite a la empresa re-direccionar esfuerzos desde actividades secundarias hacia aquellas que sirven a los clientes de modo ms efectivo
102

Creacin de Valor
Paradigma actual

Cmo se genera valor?

Beneficios potenciales de la estructura de la industria y su posicionamiento Intensidad de la rivalidad de los competidores Control de recursos generadores de barreras Capacidad para competir con clientes, proveedores y competidores Procesos como ventaja competitiva
103

Nuevo Paradigma

Cadena de Valor y Gestin por Compromiso

Cadena de Valor

Gestin por Compromiso

xito depende de:
- Coordinacin con el sistema (multidimensional) - Velocidad de Innovacin y respuesta (dinmico) - Habilidad para crear sinergia y cooperacin (centrado en personas)

xito depende de:

- Posicin de la empresa
dentro de la industria (lineal)

- Intensidad de Competencia (esttico)

- Habilidad para competir (centrado en los procesos)

104

Buscamos pasar . . .
Desde la actual
Control de calidad Visin puntual Preocupacin por el control Comunicacin diluida Responsabilidad difusa por informacin Paternalismo Falta de visibilidad Relacin Jefe - Subordinado Confrontacin (gana - pierde)

Hacia el futuro de hoy

Calidad en la fuente Visin sistmica Preocupacin por la planificacin Transparencia de informaciones Responsabilidad clara por la informacin Profesionalismo Visibilidad de los controles Relacin Cliente - Proveedor Alianza (gana - gana)

105

Mtricas Control y Compromisos

106

Proceso de Control y Compromisos

Ayudar a generar el alineamiento de la organizacin con los objetivos estratgicos.
Orientar el comportamiento de los miembros hacia los fines de la organizacin "Se gestiona lo que se mide". Conocer y comprender el desempeo de una organizacin y de sus partes.
107

Objetivos Estratgicos claros y explcitos

Interpretacin 1
Aumentar lanzamientos de productos nuevos en 10%

Interpretacin 2
Aumentar porcentaje de mercado 25%

Interpretacin 3
Aumentar porcentaje de mercado 25%

Aumentar utilidades 30% Aumentar utilidades 30%

Aumentar lanzamientos de productos nuevos en 10%

Aumentar porcentaje de mercado 25%

Aumentar lanzamientos de productos nuevos en 10%

Aumentar utilidades 30%

Quizs aumentar el porcentaje de mercado har aumentar las utilidades y as se proveern fondos para nuevos desarrollos de productos...

o a lo mejor potenciando el desarrollo de nuevos productos har directamente aumentar las utilidades y el porcentaje de mercado...

o aumentar utilidades posibilitar aumentar la participacin de mercado aumentando la publicidad y desarrollando nuevos productos...

Accin: Aumentar publicidad

Accin: Aumentar gastos de R&D

Accin: Reducir costos

108

Sin una definicin clara de Objetivos, surgirn interpretaciones y comportamientos diferentes

Etapas en la Definicin de Mtricas

Estrategias FCE Corporativo Medidas

Estratgico

Organizacin

Objetivos de la organizacin

FCE Negocio

Medidas

Individual/ Equipo

Metas Individual/ Equipo

FCE Individual Equipo

Mtricas Individual Equipo

Encadenamiento del proceso de Definicin.

Alineamiento Conceptual de las definiciones

109

Ventajas de revisar y definir Objetivos y Metas

Clarificar las tareas que deben desempear distintas unidades de negocios. Definir parmetros de resultados esperados y evaluar el desempeo de las unidades. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la relacin con los clientes. Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y la utilidad de la empresa . Tecnificar las labores administrativas y desarrollar las capacidades ejecutivas y de gestin. Mejorar el clima laboral
110

Qu requisitos deben cumplir los indicadores de gestin?

Pertinentes, deben referirse a los procesos y productos esenciales de la

empresa.
Comparables en trminos de calidad, costo y usuarios a quienes van

dirigidas.
Independientes y responder a las acciones desarrolladas por la

institucin. La informacin que sirva de base para la elaboracin de indicadores de gestin debe ser recolectada a un costo razonable y con la garanta de
confiabilidad. Pblicos, conocidos y accesibles a todos los niveles y estamentos de la institucin, segn su carcter estratgico.
111

Indicadores y Alineamiento
Para definir un marco de medicin, se deben considerar los siguientes criterios:
- Provee el enfoque de la estrategia? - Comunica los objetivos estratgicos? - Es una herramienta para la toma de decisiones de corto y largo plazo? - Promueve alineacin hacia arriba y abajo en la organizacin? - Promueve comportamientos consistentes con la estrategia de la firma? - Promueve una cultura basada en resultados? - Clarifica roles y responsabilidades? - Promueve un mecanismo de seguimiento, aprendizaje y retroalimentacin? - Se ajusta a los procesos de gerenciamiento (e.g., planeamiento, revisiones, presupuestacin, etc.)?
112

Cmo Trabaja un Buen Tablero de Control ?

Se Basa En Dos Premisas
Premisa #1

Los indicadores motivan

No es lo que tu esperas es lo que tu inspeccionas Lo que tu mides es lo que tu obtienes Si tu lo puedes medir, tu lo puedes gestionar

Premisa #2

Los indicadores deben estar alineados con la estrategia

113

Tablero de Control - Desvos

Desvo
Exgeno Metas Meta inadecuada Mtrica inadecuada Endgeno Acciones

Operaciones

ANS

114

Tendencia de usar Indicadores no Financieros

Indicadores no financieros que valoran los Inversionistas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ejecucin de la estrategia corporativa Credibilidad de los ejecutivos Calidad de la estrategia corporativa Innovacin Habilidad de atraer y retener personal con talento Porcentaje de mercado Experiencia de los ejecutivos Alineacin de la compensacin con los intereses de los accionistas 9. Liderazgo en investigacin 10. Calidad de los procesos principales
35% de las decisiones del portafolio de acciones son atribuibles a los indicadores no financieros Mientras ms indicadores no financieros usen los analistas, ms precisos son sus pronsticos

Source: Measures That Matter, Ernst & Young, 1997

115

Control de Gestin
Proceso continuo, parte de la estrategia de gerenciamiento
Efectividad del Sist. De Control de Gestin INSTITUCIONALIZACION OPERACIONALIZACION
Los ejecutivos se juntan peridicamente para discutir y refinar los KPI Los ejecutivos usan el nivel estratgico del Sistema de Control de Gestin en el ciclo de planeacin Los reportes de Control de Gestin son facilitados tecnolgicamente. Son precisos, accesibles y compartidos por el equipo ejecutivo El equipo de ejecutivos se rene para evaluar la ejecucin y desarrollar / modificar la ejecucin y el portafolio de mejoras. Se lleva un tracking de la ejecucin y las relaciones entre los indicadores financieros y no financieros. Son monitoreados y manejados La ejecucin individual se maneja basada en los KPI identificados por el equipo ejecutivo Se redisea la compensacin para premiar a los individuos basado en su ejecucin

DESARROLLO
Los individuos comprenden la visin y la estrategia de la organizacin Los individuos comprenden su rol en la ejecucin de la estrategia Los individuos comprenden los indicadores de gestin y sus componentes

Estado I

Stage II Estado IIStage III

Tiempo

Estado III

116

Sistema de Gestin del Desempeo

Compromisos Estratgicos
Proceso de Conformacin de la Estrategia Visin estratgica Objetivos del Negocio Factores Crticos de xito Medidas de Desempeo Metas, Presupuestos e Iniciativas Disponibilidad de Informaciones

Balanced Scorecard del Negocio

Compromisos Operacionales

Proceso de Elaboracin del Presupuesto Soporte a Decisiones

Compromisos Organizacionales

Fijacin de Metas y Proceso de Evaluacin

Establecimiento de Metas Evaluacin del Desempeo

117

Monitorear La Estrategia
Apoyo a la toma de decisiones
Donde debemos enfocarnos

Estrategia Corporativa
Indicadores y Metas (ej. EVA) Uniendo e integrando Management & Anlisis del Negocio

Donde nos hemos enfocado

Indicadores y Metas (ej. Balanced Scorecard)

Objetivos de las Unidades/Proyectos

La informacin y las herramientas de Control de Gestin proveen el marco para la comunicacin a lo largo de toda la organizacin de la estrategia corporativa y de los indicadores de gestin.
118

Balanced Score Card

BALANCED SCORE CARD (BSC)
ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPORTAMIENTO DESEMPEO

119

Balanced Score Card

Iniciativas concretas para operacionalizar la estrategia de la empresa

Visin Estratgica

Balanced Scorecard

Ejecucin

Ejecucin a todos los niveles consistente con la estrategia

120

Modelos de desempeo fragmentados

Indicadores y Procesos de Medicin Procesos de Planificacin Estratgica Corporativos Procesos de Evaluacin de Desempeo

Proceso de Planificacin y Presupuesto Procesos de Planificacin Estratgica de las Unidades de Negocio

Proceso de Planificacin de Planes de Compensacin

Informes Gerenciales

Procesos de Entrenamiento y Desarrollo de funcionarios

lo cual genera la necesidad de un sistema de compromiso con el desempeo.

121

Despliegue de Estrategias y Compromisos

Compromiso Estratgico
Evaluacin Estratgica

Feedback Estratgico

Balanced Scorecards

Compromiso Organizacional

Compromiso Operacional
Metas Acciones Presupuesto Planificacin

Objetivos Individuales

Desarrollo Personal

Informes de Gestin

Evaluacin de Desempeo

Sistemas de Recompensa

122

Balanced Score Card

Surge de las siguientes necesidades en relacin con los sistemas de control de gestin y se caracteriza por: Relacionar los objetivos estratgicos

Considerar distintas perspectivas y equilibrarlas

Incorporar medidas de futuro Ser construidos bajo una base participativa y consensuada Este instrumento es ms que una coleccin de indicadores o factores claves de xito Un BSC construido en forma apropiada debera consistir en un conjunto de objetivos y medidas entrelazadas, que son consistentes y se potencian mutuamente. Debera incorporar el sistema de relaciones causa-efecto entre variables crticas, sean estas medidas de resultado (outcomes) o impulsores del desempeo (perfomance drivers)
123

Relaciones Causa - Efecto

Perspectiva Financiera

Rentabilidad sobre el Capital

Perspectiva Clientes

Lealtad de los clientes Entregas a tiempo

Perspectiva Interna Procesos de Negocio

Calidad de Procesos

Ciclo de tiempo de procesos

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Habilidades del personal

124

Relaciones Causa - Efecto

MAXIMIZAR RENTABILIDAD

Gestin Financiera

Bajar

Costos

Aumentar Ventas

Gestin de Marketing

Aumentar Productividad

Mejorar atencin clientes

Incrementar el Flujo

Aumentar Utilizacin

Reducir Inventario

Mejorar Calidad

Acelerar respuesta

Flexibilizar sistema

Tratar Cuellos de Botella

Reducir Variabilidad

Reducir Errores

Acelerar ciclos de produccin

Reducir Utilizacin

Incrementar el inventario

Aumentar Variabilidad

Mejorar Programacin
Mejorar Control

126

Finanzas Qu acciones comprometemos ante los accionistas, para tener xito financiero?

Clientes Cmo debemos aparecer ante los clientes, para alcanzar nuestra visin?

Procesos Internos En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a clientes y accionistas?

Visin y Estrategia

Formacin y Crecimiento Cmo sustentaremos nuestra capacidad de cambio y mejora para alcanzar la visin?
127

Finanzas
Objetivos , Metas Indicadores Iniciativas

Clientes Objetivos , Metas Indicadores Iniciativas

Procesos Internos

Visin y Estrategia

Objetivos, Metas Indicadores Iniciativas

Formacin y Crecimiento
Objetivos , Metas Indicadores Iniciativas

128

Mapa Metro Corporativo

Dueo:

Misin: Ser eje estructurante del sistema de transporte pblico de Santiago, mejorando la calidad de vida de las personas con servicios de excelencia y manteniendo equilibrio financiero en una perspectiva de largo plazo Maximizar Beneficio Social Mantener equilibrio financiero

Clientes:
Aumentar significativamente cobertura e integracin Fortalecer imagen de empresa ciudadana comprometida con la calidad de vida Proporcionar servicio de calidad, confiable y seguro Ofrecer un precio acorde con la calidad del servicio

Procesos Internos:
Cumplir Plan de Desarrollo en costo y plazo Desarrollar procesos de comunicacin de alto impacto Generar servicios complementarios que agreguen valor al cliente

Desarrollar integracin modal

Mejorar condiciones de vulnerabilidad y seguridad

Disminuir costo operacional unitario

Mantener Plan de Desarrollo actualizado

Mejorar calidad de servicio al cliente Optimizar renovacin y reemplazo de equipos Mejorar conocimiento clientes Mantener Programa anual de Operaciones eficiente

Optimizar procesos operativos

Obtener financiamiento requerido

Disminuir vulnerabilidad de los sistemas

Optimizar procesos de apoyo

Aprendizaje:
Mejorar capacidad de direccin y ejecucin de proyectos Aumentar compromiso, motivacin y eficiencia del personal Mejorar orientacin al cliente Desarrollar capacidad de gestin e implantacin de la estrategia

129

129

Compromiso estratgico
Por qu influye en la implementacin de estrategias ? Crea un conjunto de mtricas para la gestin Comunica y prioriza la ejecucin de la estrategia Ofrece informaciones para la toma de decisiones Mejora el entendimiento de las personas / equipos de como contribuir al logro de los objetivos estratgicos

traduce la visin en objetivos y medidas tangibles, llevando a las personas a actuar estratgicamente

Por qu es importante?

Alinea las acciones organizacionales Optimiza el proceso de decisiones mediante informacin del desempeo estratgico Prioriza acciones eliminando conflictos organizacionales Aumenta la motivacin interna a travs del entendimiento del papel de cada funcionario para lograr el xito de la empresa
130

Compromiso operacional
Por qu influye en la implementacin de estrategias ?
Alinea presupuesto y planes de negocios con la estrategia Crea metas financieras que reflejan las prioridades estratgicas Reporta el avance en base a mtricas estratgicas

Por qu es importante? Optimiza la asignacin de recursos segn la estrategia Facilita el proceso de presupuesto definiendo el nivel necesario de recursos para lograr las metas Mejora el proceso de toma de decisin operacional, conducindolo segn la estrategia

alinea la estrategia con los planes, presupuestos y decisiones operacionales

131

131

Compromiso organizacional
Por qu influye en la implementacin de estrategias ?
Crea metas individuales que soportan las metas del equipo Asegura que el desempeo de los funcionarios est enfocado en aquello que es relevante para la estrategia Evala a los funcionarios en base al desempeo estratgico Crea un vnculo claro entre desempeo y recompensa

Por qu es importante?
Permite la satisfaccin de los clientes, vinculndola directamente con la satisfaccin de los funcionarios Mejora el empoderamiento y consecuentemente la productividad y la creatividad Posibilita motivar al personal interno a travs de medidas de desempeo, ligadas a recompensas Aumenta la productividad con la mejor definicin de las expectativas y con un proceso de feedback ms adecuado

alinea las metas de individuos y equipos a la estrategia, sirviendo de base para las decisiones de recompensa

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Obtener claridad y consenso sobre la estrategia Conseguir enfoque Desarrollar liderazgo Construir el balanced score card Intervencin estratgica Educar a la organizacin Establecer metas estratgicas Alinear programas e inversiones Construir un sistema de feedback Construir un nuevo sistema de gestin

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Crculo Virtuoso del Desempeo

Cultura y Valores

134

Cultura y Valores
La cultura organizacional es una filosofa de gestin expresada en un conjunto ordenado de valores, creencias, prcticas, conductas y actitudes de los miembros de una organizacin.

135

Cultura y Valores
Una Organizacin de Alto Desempeo (OAD) presenta los siguientes atributos desde la perspectiva de la Cultura y Valores:
Estilo de liderazgo transformacional Comunicaciones abiertas y transparentes Mejoramiento continuo como forma natural de trabajo Todos los trabajadores son capaces de influir en su rea de trabajo Responsabilidad, roles y expectativas claramente definidos Entrenamiento continuo como base del desarrollo de carrera Declaracin de futuro alineada con los sistemas de control, los de compensaciones y los de reconocimiento Delegacin efectiva Trabajo en equipo altamente valorado Equipos de trabajo autocontrolados
136

Cultura y Valores
Para lograr en una organizacin el cultivo de estos atributos es necesario desarrollar las siguientes ocho dimensiones culturales:

Liderazgo Transformacional Focalizacin Cliente-Servidor Mejoramiento Continuo Innovacin Autonoma y Decisin Relaciones Colaborativas Compromiso y Orgullo por la Empresa Seguridad de las personas, cuidados de los activos y RSE

137

Cultura y Valores
Liderazgo Transformacional

La esencia del liderazgo transformacional es producir un giro copernicano en el concepto tradicional de liderazgo: No es el lder el que debe estar en el centro de la atencin ni de las actividades, sino que debe lograr que las personas sean las protagonistas en su trabajo, con una fuerte iniciativa y autogestin y un alto compromiso por el desarrollo propio y el de la empresa. Debe lograr que los crditos por el cumplimiento de los objetivos se los lleven los trabajadores, mantenindose l en un segundo plano. Delega en sus colaboradores de modo que ellos tomen decisiones importantes en su lugar de trabajo y los prepara para que alguno de ellos puede llegar a ser su reemplazo.

138

Cultura y Valores
Focalizacin Cliente-Servidor

Toda entidad que participa dentro de una red de valor enfrenta la relacin cliente-servidor. Ser proveedor de aquellos clientes que adquieren sus productos. La empresa ser cliente de sus proveedores de materias primas y servicios y de contratistas. Internamente las personas siempre se ven enfrentadas al doble rol de cliente y servidor. El xito se mide por la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.

139

Cultura y Valores
Mejoramiento Continuo

La empresa continuamente debe estar perfeccionndose en todos los mbitos. El perfeccionamiento proviene de avances originados en los mercados y tambin del mejoramiento logrado al interior de la empresa. En la organizacin debe estar internalizada la necesidad del aprendizaje. Se trata de realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades. Es una cuestin paso a paso. El Mejoramiento continuo pasa a ser una ventaja competitiva de largo aliento. Prevalece una insatisfaccin creativa de todos los trabajadores, puesto que lo excelente de hoy es el promedio del maana.

140

Cultura y Valores
Innovacin

Como consecuencia de la innovacin en los procesos las empresas obtienen ventajas competitivas. Las empresas deben tener la capacidad de anticipacin y de adecuacin, para ello deben estar elaborando su futuro sin defender su pasado. Prever las amenazas requiere de parte de las empresas prestar especial atencin a los procesos de innovacin, para prevenirlos y capturarlos rpidamente. La afinidad al cambio permite poner en accin las ventajas competitivas.

141

Cultura y Valores
Autonoma y Decisin

Dar los espacios necesarios para que los integrantes de la organizacin tengan la suficiente autonoma y poder de decisin. Crear las condiciones para que emerjan nuevos lderes e innovadores. La autonoma permite lograr rapidez en las respuestas ante los desafos externos e internos y que los trabajadores participen del diseo de los procesos en los cuales ellos operan y se sientan integrados al desarrollo de la organizacin. Permite disminuir la carga burocrtica y agilizar la toma de decisiones.

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Cultura y Valores
Relaciones Colaborativas

Ms que una gestin orientada a las funciones, las empresas deberan orientar su gestin a los grupos de trabajo, donde los integrantes con conocimiento y experiencia en ciertos tpicos puedan generar sinergias. El trabajo en equipo permite un mejor ambiente laboral, una mayor motivacin, compartir experiencias y conocimientos y ponerlos al servicio de toda la organizacin.

143

Cultura y Valores
Compromiso y Orgullo por la Empresa

Influye fuertemente en la motivacin y compromiso de los trabajadores. El trabajador se siente orgulloso de trabajar en una empresa de relevancia nacional, con tecnologa de punta, con perspectivas de desarrollo personal y profesional, que probablemente no encuentre en otro lugar. Estos aspectos ambientales cualitativos deben estar refrendados por los sistemas de beneficios, reconocimiento y compensaciones.

144

Cultura y Valores
Seguridad de las Personas y Cuidado de los Activos y RSE

Especial consideracin debe tener la seguridad y el cuidado de los activos y el medio ambiente, como un valor de la organizacin que se vive da a da y que forma parte de la visin integral del negocio. No basta con declarar que la seguridad es importante, sino que esto debe ser modelada como conducta desde el ms alto nivel. Incorporar herramientas propias del alto desempeo que atiendan aspectos relacionados tanto con las conductas de las personas como de la gestin de riesgos propiamente tal. Una cultura de seguridad, adems de la proteccin de las personas, traer aparejada como consecuencia lgica la proteccin de los activos de la empresa.

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Cultura y Valores
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL: Resultados Sobresalientes

CULTURA DE CREACIN DE VALOR

Focalizacin ClienteServidor Liderazgo Transformacional Mejoramiento Continuo Innovacin Autonoma y Decisin Relaciones Colaborativas Compromiso y Orgullo por la Empresa Seguridad de las personas y cuidados de los activos

ORGANIZACION DE ALTO DESEMPEO

Compromiso Eficiencia Eficacia Seguridad en el trabajo Ambiente laboral Calidad de Vida

Maximiza Valor para Accionistas Maximiza Valor para Clientes Maximiza Satisfaccin Laboral y de Vida para Trabajadores Obtiene los Mejores Servicios de los Mejores Proveedores Alto Reconocimiento de la Comunidad. Sin Conflictos Sociales ni Ambientales

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Cultura y Valores
La cultura y los valores pueden, finalmente, traducirse en actitudes y prcticas que proporcionan los fundamentos para el desarrollo de una organizacin de alto desempeo, resumidas en los siguientes conceptos: Liderazgo Transformacional Red de Valor (Cliente/Servidor, Relaciones Colaborativas) Mejoramiento Continuo Hacerse Cargo (Autonoma y Decisin, Compromiso y Orgullo, Seguridad y RSE)

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Cultura y Valores

Liderazgo Transformacional
INFLUENCIA IDEALIZADA

MOTIVACIN INSPIRADORA

Influye a travs de sus Valores, demostrados (hace lo que dice) El lder es un Modelo Engendra fe, confianza y respeto El lder es consistente y confiable

El lder muestra una Visin Plantea grandes desafos Muestra que lo que se hace vale la pena

ESTIMULACIN INTELECTUAL

CONSIDERACION INDIVIDUAL

Estimula/Desafa a los subordinados a pensar por si mismos Promueve la participacin y la toma de decisiones Promueve el desarrollo de futuros lderes

Trata a cada empleado como una individualidad. Cada uno es importante Escucha, cuida, desarrolla y aconseja Reconocimiento individual Presta atencin a circunstancias y problemas particulares
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Cultura y Valores

Red de Valor
Establecer relaciones colaborativas: Trabajo en equipo y compartir experiencias y conocimientos y ponerlos al servicio de toda la organizacin de modo de capturar las sinergias Absoluta transparencia entre los involucrados en todos los mbitos de la relacin Confianza, lealtad y solidaridad entre los involucrados Full conectividad: Dato nico Cada nodo alineado con la Visin, Misin y Objetivos finales Conciencia de que el xito o fracaso de un nodo implica el xito o fracaso de toda la red Establecer un sistema coordinado de operacin mediante la planificacin integral Aprovechar al mximo el potencial de la gente a travs de la delegacin, capacitacin, reconocimiento, etc. Crear un sentido de comunidad, compromiso y pertenencia

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Cultura y Valores

Mejoramiento Continuo
NO ES una herramienta o tcnica especfica NO ES un programa NO ES una solucin de parche Sino una filosofa de gestin: Un estado mental de todos los trabajadores una insatisfaccin creativa Una actividad continua en toda la organizacin Una parte de la cultura de la organizacin valores centrales que determinan el comportamiento del personal El mejoramiento continuo es una fuente permanente de ventaja competitiva difcil de imitar que permite obtener rendimientos superiores a la competencia

Lo excelente de hoy es el promedio del maana Lo bueno no es bueno donde se espera lo mejor

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Cultura y Valores

Hacerse Cargo/Responder
Para lograr las metas se requiere una organizacin transparente: Todos pueden ver cmo se estn desempeando en relacin a sus pares No hay lugar donde esconderse Se debe designar responsables con una clara asignacin de tareas y con sentido de propiedad. Apropiarse de los desafos de la organizacin La clave es el establecimiento de confianza, que se logra mediante la responsabilidad de asumir y cumplir los compromisos Delegar con responsabilidad y apoyo

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Ejecucin

Hacer que las cosas ocurran Construir el futuro declarado

Perseverancia Paciencia Prudencia Pasin Participacin Proyectos Planes Programas
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Ejecucin

Desafo/Imperativo
Es necesario instalar desde hoy las caractersticas de una OAD en Pampa Norte y de este modo transformarla en una organizacin referente, que genera orgullo por pertenecer a ella y que sobrepasa las expectativas de todos sus

stakeholders.

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Calidad como estrategia

PLANIFICACION

calidad
PRESUPUESTO

eficacia

economa

BIENES Y SERVICIOS
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eficiencia

GASTOS Y COSTOS