Material Formulacion y Evaluacion de Proyectos

Formulacin y Direccin Profesional de Proyectos
Basado en La Gua del PMBOK 4| Edicin
Objetivos del Curso

1. Comprender los conceptos esenciales de direccin de proyectos basada en PMBOK 2. Comprender cmo dar inicio formal a un proyecto 3. Comprender cmo elaborar un plan de proyecto con todas sus componentes de integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones 4. Comprender cmo monitorear y controlar de manera efectiva el alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, comunicaciones y adquisiciones de un proyecto 5. Comprender cmo efectuar un cierre formal de proyecto
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Estructura del Seminario

reas de Conocimiento PMBOK Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo Y Control
Cierre
reas de Conocimiento PMBOK RRHH

Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Fuente: Atenos
PMI- Project Management Institute

El PMI (Project Management Institute) es una organizacin internacional sin fines de lucro que busca promover y desarrollar la direccin de proyectos para:
Making Project Management indispensable for Business Results El PMI ha publicado un conjunto de estndares. El ms conocido es el PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), que rene las buenas prcticas de direccin de proyectos comnmente aceptadas en diversas industrias
La importancia del PMI:

Ms de medio milln de miembros en todo el mundo Miembros en 185 pases Variedad de estndares publicados (PMBOK, OPM3, Project Portfolio Management, etc.)
Ms informacin en www.pmi.org
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Propsito de la Gua del PMBOK

Identifica el subconjunto del cuerpo de conocimiento de la direccin de proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas
Generalmente aceptado: la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo Buena prctica: acuerdo general, potencia las chances de xito sobre un amplio rango de proyectos
La Gua del PMBOK Cuarta Edicin, publicada en 2008 por PMI, es la ltima versin vigente En la organizacin y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para un proyecto en particular Provee y promociona un vocabulario comn Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones Es una gua ms que una metodologa
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Acerca del PMBOK y PMP

La Gua del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), contiene una descripcin general de los fundamentos de la Direccin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas. PMP (Project Management Professional) es una credencial para aquellos que lideran y dirigen equipos de proyecto La credencial PMP reconoce a personas que han demostrado tener los conocimientos y habilidades para liderar y dirigir equipos de proyecto y generar resultados manejando las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos El examen para certificarse PMP est basado en el PMBOK y el Cdigo de tica y Responsabilidad Profesional promulgado por el PMI
Fuente: PMI
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Requisitos para Certificarse PMP

Acreditar Experiencia Profesional:
Si el perfil acadmico es de licenciado o ingeniero (carrera de cuatro aos de estudio):
Al menos 3 aos de experiencia en gestin profesional de proyectos Al menos 4.500 horas liderando tareas de proyectos
En caso contrario:
Al menos 5 aos de experiencia en gestin profesional de proyectos Al menos 7.500 horas liderando tareas de proyectos
Acreditar Capacitacin en Direccin de Proyectos:

35 Horas de Capacitacin
Aprobar Examen PMP
Fuente: PMI
Acerca del Examen PMP

Consta de 200 preguntas con alternativas:
175 preguntas se consideran en la evaluacin 25 preguntas no se consideran en la evaluacin
Requiere 61% de aciertos para aprobar Duracin del examen: 4 horas Modalidad de rendicin: en lnea, presencial en el centro Prometric de calle Moneda (dentro del Instituto Chileno Norteamericano de Cultura) Idioma: 100% en ingls, con traduccin al espaol Es uno de los exmenes ms exigentes a nivel mundial Presenta una alta tasa de reprobacin (ms de la mitad de las personas lo reprueban la primera vez)
Fuente: PMI
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Acerca del Examen PMP

Las preguntas cubren diferentes dominios y se distribuyen de la siguiente forma:
Dominio Iniciacin Planificacin % de Preguntas 11% 23%
Ejecucin
Monitoreo y control Cierre Responsabilidad social y profesional
27%
21% 9% 9%
Fuente: PMI
Proceso de Certificacin PMP

Acreditar experiencia profesional
Inscribirse como miembro del PMI
Postular como candidato elegible
Rendir el examen y obtener la certificacin PMP
Capacitarse en direccin de proyectos
Fuente: Atenos
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Programa del Curso

1. Conceptos 2. Iniciacin del Proyecto 3. Planificacin del Proyecto 4. Ejecucin del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto
Programa del Curso

Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico Tiene inicio y trmino definidos El fin es alcanzado cuando:
Se alcanzan los objetivos del proyecto ste se termina puesto que no ser o no es posible alcanzar los objetivos La necesidad del proyecto ya no existe
Ejemplos de proyectos:
Desarrollar un nuevo producto o servicio Efectuar un cambio en estructura, personal o estilo de la organizacin Desarrollar o adquirir un nuevo o modificado sistema de informacin Construir un edificio o infraestructura Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio
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Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1
Definiciones
Gestin del Portafolio:
Un portafolio es una coleccin de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar una gestin efectiva del trabajo para satisfacer los objetivos de negocio estratgicos Los proyectos o programas pueden no estar directamente interrelacionados Gestin de portafolio es la gestin centralizada de uno o ms portafolios para alcanzar los objetivos de negocio estratgicos especficos Un portafolio est a cargo de un Director de Portafolio
Direccin de Programas:
Un programa es un grupo de proyectos relacionados administrados en una forma coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de administrarlos individualmente Gestin de programa es la gestin coordinada centralizada de un programa para alcanzar los objetivos estratgicos y beneficios del programa Un programa est a cargo de un Director de Programa
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Proyectos y Planificacin Estratgica

Los proyectos a menudo son utilizados para alcanzar los planes estratgicos de la organizacin Algunas de las consideraciones estratgicas para autorizar un proyecto son:
Demanda de mercado Oportunidades de negocio o necesidades estratgicas Solicitud de cliente Avance tecnolgico Requisitos legales
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Proyectos y Planificacin Estratgica

Plan Estratgico de la Organizacin Resultados y Rendimiento
Gestin de Portafolio
Visin, Misin y Metas
Gestin de Programa
Or
Direccin de Proyecto
OPM Organizational Project Management

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 First Edition, PMI
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Definiciones: PMO (Project Management Office)

La Oficina de Direccin de Proyectos o PMO es una unidad organizacional o entidad que es asignada a varias responsabilidades relacionadas a la gestin centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su dominio Las responsabilidades de una PMO pueden variar desde proveer funciones de soporte hasta ser responsable directamente por la gestin de un proyecto Una funcin primaria de una PMO es dar soporte a directores de proyecto en una variedad de formas:
Administrar recursos compartidos Identificar y desarrollar metodologas de direccin de proyectos Coaching, mentoring, capacitacin Monitorear cumplimiento de estndares Desarrollar y mantener polticas, procedimientos, templates, etc. Coordinar comunicacin entre proyectos
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Rol del Director de Proyecto

El Director de Proyecto (Project Manager) es la persona asignada por la organizacin para lograr los objetivos del proyecto En suma a las habilidades de reas especficas y aptitud de administracin general requeridas por el proyecto, el Director de Proyecto requiere poseer las siguientes caractersticas:
Conocimiento: conocer acerca de direccin de proyectos Desempeo (performance): capaz de hacer y cumplir mientras aplica los conocimientos Personal: comportamiento durante el proyecto
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Competencias de un Director de Proyecto

Segn el Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) Second Edition publicado por PMI:
Competencia es la habilidad demostrada para ejecutar actividades en el medioambiente de un proyecto que lleva a resultados esperados basado en estndares definidos y aceptados Un Director de Proyecto competente es aquel que aplica consistentemente sus conocimientos de direccin de proyectos y comportamiento personal para incrementar la probabilidad de que los entregables del proyecto satisfagan los requisitos de los interesados
Basado en el Project Manager Competency Development Framework Second Edition, PMI, 2007
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Modelo de Competencias en Direccin de Proyectos segn el PMCDF

Competencias especficas de la industria u organizacin en particular
Competencias de Conocimiento
Conocimientos de procesos, herramientas, tcnicas y mtodos en direccin de proyectos. Basado en PMBOK
Competencias especficas de la organizacin / industria
Competencias en Direccin de Proyectos
Competencias de Desempeo
Comportamiento al ejecutar actividades, actitudes, destrezas, habilidades, caractersticas personales
Competencias Personales
Aplicacin real de conocimiento para gestionar proyectos exitosos
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Factores Ambientales de la Empresa

Se refiere a factores internos o externos a la organizacin que rodean o influencian el xito de proyectos Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas involucradas con el proyecto Pueden potenciar o restringir opciones de la direccin de proyecto Pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado Estos factores son considerados como entradas a la mayora de los procesos de planificacin de proyecto
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Factores Ambientes de la Empresa

Ejemplos:
Cultura, estructura y procesos organizacional Estndares de industria o gobierno Infraestructura Recursos humanos existentes Administracin de personal Sistemas de autorizacin de trabajo de la compaa Condiciones de mercado Tolerancias de riesgo de interesados Clima poltico Canales de comunicacin establecidos en la organizacin Bases de datos comerciales Sistemas de informacin de direccin de proyectos
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Influencias Organizacionales
Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos La cultura nica de una organizacin se manifiesta a travs de diversas formas, tales como:
Compartimiento de visiones, valores, normas, creencias y expectativas Polticas, mtodos y procedimientos Vista de relaciones autoritarias Cdigo de tica Horarios de trabajo
La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa
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Qu es la Direccin de Proyectos?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
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Triple Restriccin
Alcance
Calidad
Tiempo
Costo
Visin de Triple Restriccin desarrollada por Atenos
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Ciclo de Vida de un Proyecto

Un ciclo de vida de proyecto es una coleccin de fases secuenciales, y a veces superpuestas, cuyo nombre y nmero depende de las necesidades de gestin y control de la(s) organizacin(es) involucrada(s) en el proyecto Independiente de su tamao o complejidad, todo proyecto puede ser mapeado a la siguiente estructura:
Comienzo del proyecto Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo del proyecto, y Cierre del proyecto
No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto

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Niveles Tpicos de Costos y Esfuerzos por Fase

Inicio Organizacin y preparacin Ejecucin del Trabajo Cierre
Costo y Nivel de Personal Asignado
Project Charter
Plan de Direccin del proyecto
Entregables Aceptados
Documentos del Proyecto Archivados
Tiempo
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Fases de Proyecto
Las fases de un proyecto son divisiones donde control extra es requerido para administrar efectivamente la terminacin de un entregable mayor Las fases de proyecto generalmente son ejecutadas secuencialmente o de forma superpuesta La estructura de fase permite segmentar el proyecto en unidades ms fciles de gestionar, planificar y controlar
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Fases de Proyecto
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye con algn formulario o transferencia o traspaso del entregable
Esta fase de trmino es un punto natural de reevaluacin del proyecto y cambiar o terminarlo si es necesario Estos puntos son conocidos en ingls como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisin, puertas de etapa o puntos de cancelacin
El trabajo de cada fase puede tener un foco distinto que lo hace diferente, lo que a menudo representa diferentes organizaciones o habilidades requeridas El entregable u objetivo primario de la fase requiere un grado extra de control para ser alcanzado exitosamente
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Relaciones entre Fases

Existen tres relaciones entre fases:
Relacin secuencial Relacin de superposicin Relacin iterativo
Ejemplo: Fase nica

Procesos de Monitoreo y Control
Procesos de Inicio
Procesos de Planificacin
Procesos de Ejecucin
Procesos de Cierre
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Ejemplo de 3 Fases Secuenciales

Proyecto Recuperacin de Espacio Pblico
Facilitar el desmantelamiento Eliminacin y limpieza de residuos Jardinera
Procesos de Inicio
Procesos de Planificaci n
Procesos de Cierre
Procesos de Inicio
Procesos de Cierre
Procesos de Inicio
Procesos de Cierre
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Ejemplo de 2 Fases Superpuestas

Proyecto Nuevo Edificio Corporativo Fase de Diseo
Superposicin
Procesos de Inicio
Procesos de Cierre
Fase de Construccin
Procesos de Inicio
Procesos de Cierre
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Interesados (Stakeholders)
Son personas u organizaciones que estn activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden ser positiva o negativamente afectados por el desempeo o terminacin del proyecto Tambin pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables y miembros del equipo de proyecto
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Interesados del Proyecto

Patrocinador Equipo de proyecto
Director del proyecto Equipo de direccin del proyecto Otros miembros del equipo de proyecto
PMO Director de programa Director de portafolio Otros interesados Gestin de operaciones Gerentes funcionales Proveedores, socios de negocio Usuarios / Clientes
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Activos de Proceso: Procesos y Procedimientos

Procesos estndares de la organizacin, tales como estndares, polticas, ciclos de vida, polticas y procedimientos de calidad Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin de propuestas, y criterios de medicin de rendimiento Plantillas Lineamientos y criterios para ajustar los procesos estndares de la organizacin a un proyecto especfico Requisitos de comunicacin de la organizacin
Lineamientos o requisitos de cierre de proyectos Procedimientos de control financiero Procedimientos de gestin de defectos e incidentes, su identificacin y resolucin, y acciones de seguimiento Procedimientos de control de cambios Procedimientos de control de riesgos Procedimientos para priorizar, aprobar o generar autorizaciones de trabajo
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Activos de Proceso: Conocimiento Corporativo

Bases de datos de mediciones de procesos, usadas para recolectar y dejar disponibles datos de mediciones de procesos y productos Archivos de proyecto (alcance, costo, cronograma, lneas base de medicin de rendimiento, calendarios de proyecto, registros de riesgo, etc.) Informacin histrica y base de conocimiento de lecciones aprendidas Bases de datos de gestin de defectos e incidentes Bases de conocimiento de gestin de configuracin, conteniendo las versiones y lneas base de los estndares oficiales de la compaa, polticas, procedimientos, etc. Bases de datos financieras, conteniendo informacin tal como horas laborales, costos incurridos, presupuestos y sobrecostos de proyectos
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Grupos de Procesos segn PMBOK Guide

Iniciacin Planificacin Ejecucin
Definicin de nuevos proyectos o fases de uno ya existente, obteniendo la aprobacin para su inicio
Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin requerido para alcanzar los objetivos Completar el trabajo definido en el plan de direccin del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto Seguir, revisar y regular el avance y desempeo del proyecto ; identifica reas que requieren cambios al plan; e inicia los cambios correspondientes Finalizar todas las actividades entre todos los grupos de proceso para cerrar formalmente el proyecto o fase
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Monitoreo y Control
Cierre
Los 42 Procesos del PMBOK

Captulo PMBOK 4 Monitoreo y Cierre Control Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan Dirigir y Gestionar la Monitorear y Gestin de la Integracin Cerrar el Proyecto o de Constitucin del para la Direccin del Ejecucin del Controlar el Trabajo del Proyecto la Fase Proyecto Proyecto Proyecto del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Gestin del Alcance del Recopilar los Verificar el Alcance Proyecto Requisitos Definir el Alcance Controlar el Alcance Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Gestin del Tiempo del Definir las Controlar el Proyecto Actividades Cronograma Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos para las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades Desarrollar el Cronograma Gestin de los Costos del Estimar los Costos Controlar los Costos Proyecto Determinar el Presupuesto Realizar el Gestin de la Calidad del Realizar el Control Planificar la Calidad Aseguramiento de Proyecto de Calidad Calidad 38 rea de Conocimiento Inicio Planificacin Ejecucin
Los 42 Procesos del PMBOK

Captulo PMBOK 9 rea de Conocimiento Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Inicio Planificacin Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Ejecucin Adquirir el Equipo del Proyecto Monitoreo y Control Cierre
Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto

10 Gestin de las Comunicaciones del Proyecto Identificar a los Interesados Planificar las Comunicaciones Distribuir la Informacin Gestionar las Expectativas de los Interesados 11 Gestin de los Riesgos del Proyecto Planificar la Gestin de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos 12 Gestin de las Adquisiciones del Proyecto Dar seguimiento y Controlar los Riesgos Informar el Desempeo
Planificar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones 39
Programa del Curso

Seleccin de Proyectos
La planificacin estratgica genera ideas e iniciativas informales las que compiten entre s para convertirse en proyectos y recibir los recursos de la organizacin A travs de un proceso de seleccin de proyectos, la organizacin debe decidir aquellas iniciativas que le entregan mayor valor al negocio
El resultado sern proyectos seleccionados constituidos formalmente a travs de un Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
Fuente: Atenos
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Seleccin de Proyectos
Iniciativas Informales Objetivos Estratgicos
Iniciativas canceladas o postergadas
Proyectos Seleccionados
Alineados con los Objetivos Estratgicos
Fuente: Atenos
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Mtodos de Seleccin de Proyectos

Mtodos Cuantitativos:
Factor Costo Beneficio (FCB) VPN (Valor Presente Neto) TIR (Tasa Interna de Retorno) Payback (perodos de recuperacin de la inversin)
Mtodos Cualitativos:
Modelo de Buss Anlisis Comparativo de Caractersticas (ACC)
Fuente: Atenos
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Mtodos Cuantitativos
Factor Costo Beneficio: razn entre los beneficios y costos del proyecto
FCB = Total Beneficios / Total Costos Ejemplo: FCB = 3500 / 2000 = 1,75
VPN (Valor Presente Neto): valor presente de los flujos futuros esperados, considera el valor del dinero en el tiempo ajustndolo segn una tasa de descuento (r)
VP = VF / (1+r)n Donde:
VP = Valor Presente VF = Valor Futuro r = tasa de descuento (valor del dinero) n = nmero de perodos
Fuente: Atenos
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VPN (Valor Presente Neto):
La tasa de descuento puede ser determinada de varias formas:
Tasa libre de riesgo Tasa de un crdito para financiar la inversin Costo ponderado de capital (combinacin entre costo del capital de la empresa ms el costo de la deuda)
La tasa de descuento normalmente considera una prima por riesgo Ejemplo:

Cul es el valor presente de $1.000.000 que recibir en un ao ms? Asumamos r = 10% Valor Presente VP = 1000000 / (1 + 0,1)1 = $909.091
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Fuente: Atenos
Ejemplo de VPN:
Considrese los siguientes flujos de caja anuales para un proyecto que est siendo evaluado. Asuma una tasa de descuento r = 10%
tem Inversin
Egresos Ingresos Flujo Neto -3000
0 -3000
1
-2000 3000 1000
2
-2000 4500 2500
Conviene invertir en este proyecto?

Fuente: Atenos
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Ejercicio: VPN
La cadena farmacutica Saludis con presencia en las 15 regiones de Chile, con ms de 120 farmacias, viene mostrando una alta tasa de crecimiento en sus ventas. Desde hace un tiempo su bodega central viene mostrando un nivel de atoramiento importante que hace insostenible el crecimiento esperado. La empresa est evaluando aumentar su capacidad de bodegaje y distribucin, para lo cual ha identificado dos alternativas: 1. Adquirir un nuevo centro de distribucin y centralizar ah todas las operaciones 2. Agrandar el centro de distribucin existente La empresa utiliza una tasa de descuento de 10% Ventas:
Actuales: US$ 20 Millones Crecimiento anual de 25%
Egresos Alternativa 1: Nuevo Centro de Distribucin

Inversin: US$ 5 Millones Costos Fijos por ao: US$ 1 Milln Costos Variables por ao: 15% de las ventas
Egresos Alternativa 2: Mejora centro actual

Inversin: US$ 3 Millones Costos Fijos por ao: US$ 0,6 Millones Costos Variables por ao: 20% de las ventas
Calcule el VPN a 3 aos
Fuente: Atenos
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Ejercicio VPN
Alternativa 1: Nuevo Centro de Distribucin tem 0 1 2 3
VPN (3 aos):
Fuente: Atenos
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Ejercicio VPN
Alternativa 2: Mejora centro actual tem 0 1 2 3
VPN (3 aos):
Fuente: Atenos
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Ejercicio VPN
Comparacin de Alternativas Perodo 3 aos Alternativa 1: Nuevo Centro Alternativa 2: Mejora al Actual Decisin
Fuente: Atenos
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TIR (Tasa Interna de Retorno)
Es la tasa de inters que al ser usada para el clculo del VPN dara un valor VPN = 0 A mayor tasa, mejor inversin.
Payback (recuperacin de la inversin)

Es el nmero de perodos en los cuales se recupera la inversin, luego de lo cual los flujos siguientes son positivos
Fuente: Atenos
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Mtodos Cualitativos
Modelo de Buss
Intenta valorizar cuantitativamente lo cualitativo Entrega un anlisis comparativo entre proyectos
Resistencia interna
2 5 8
4 Riesgo 7 9
1 3 6
2 5 8
4 7 9
1 3 6
2 5 8
4 7 9
Riesgo
3 6
Beneficios Econmicos
Imagen de marca
Aumento de Calidad
Fuente: Atenos
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Mtodos Cualitativos
Anlisis Comparativo de Caractersticas (ACC)
Es un proceso analtico Intenta cuantificar variables subjetivas
Criterio
Aumenta participacin de mercado Reduce costos Incrementa la calidad de los productos y servicios Aumenta la productividad Mejora la imagen de la compaa Score
Fuente: Atenos
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Proy. A
Proy. B
Proy. C
Acta de Constitucin del Proyecto

Habiendo ya seleccionado los proyectos a partir de mtodos cuantitativos o cualitativos, se hace necesario formalizar el nacimiento de los nuevos proyectos Esto se realiza a travs del Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) El Acta de Constitucin del Proyecto se usa para:
Formalizar el inicio del proyecto Asignar al Director de Proyecto y otorgarle el nivel de autoridad requerido Facilitar el entendimiento y alineamiento de los interesados hacia los objetivos del proyectos y el valor que se espera para la organizacin
Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 4.1
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Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados Este documento establece una asociacin entre la organizacin ejecutante y la organizacin requirente El Acta de Constitucin del Proyecto aprobado inicia formalmente el proyecto Un Director de Proyecto es identificado y asignado lo ms temprano posible, preferiblemente mientras el Acta de Constitucin del Proyecto est en desarrollo Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, PMO o comit ejecutivo de portafolio
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Contenidos del Acta de Constitucin del Proyecto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Nombre del proyecto Descripcin del proyecto de alto nivel Propsito o justificacin Objetivos medibles del proyecto y criterios de xito relacionados Requisitos de alto nivel Riesgos de alto nivel Calendario de hitos resumido Presupuesto resumido Requisitos de aprobacin del proyecto Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad 11. Nombre y autoridad del patrocinador u otra persona que autoriza el Acta de Constitucin del Proyecto
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Ejercicio: Acta de Constitucin

1. Conforme un equipo de trabajo 2. Seleccionen un proyecto caso
3. Elabore el acta de constitucin del proyecto
Desarrollado Por Atenos
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Beneficios del Acta de Constitucin del Proyecto

Formalizar el inicio trae muchos beneficios:
Asegura la identificacin y entendimiento de las expectativas de los interesados Facilita el entendimiento del propsito del proyecto para as sugerir las mejores soluciones que ayuden a lograr su xito Otorga la autoridad al director de proyecto frente a la organizacin y a los interesados Establece al patrocinador del proyecto, quien apoyar al director de proyecto como su asesor, superando las barreras organizacionales y facilitando la toma de decisiones Permite alcanzar un entendimiento comn de los objetivos del proyecto, manteniendo a los equipos enfocados
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Identificar a los Interesados

Es el proceso de identificar toda la gente u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar la informacin relevante considerando sus intereses, involucramiento e impacto en el xito del proyecto Es crtico para el proyecto identificar a los interesados al inicio del proyecto, y analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e influencia Una estrategia puede ser desarrollada para aproximarse a cada interesado y determinar el nivel y oportunidad de su involucramiento para maximizar las influencias positivas y mitigar impactos negativos potenciales Ya que los interesados pueden ser demasiados, deben ser clasificados segn sus intereses, influencia e involucramiento
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Anlisis de los Interesados

Generalmente, se siguen los siguientes pasos para el anlisis de interesados:
Paso 1: Identificar todos los interesados potenciales e informacin relevante, tal como sus roles, departamentos, intereses, niveles de conocimiento, expectativas, y niveles de influencia Paso 2: Identificar el impacto potencial o apoyo que cada interesado podra generar, y clasificarlos para definir una estrategia de aproximacin. Paso 3: Evaluar posibles respuestas de interesados ante situaciones, para planear cmo influenciarlos
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Qu hacer con los diversos interesados?

Alto Poder
Mantener Satisfecho
Gestionar Cuidadosamente
Monitorear
Bajo Poder Bajo Inters
Mantener Informado
Alto Inters
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Registro de Interesados
El registro de interesados contiene, por ejemplo:
Informacin de identificacin: nombre, cargo, ubicacin, rol en el proyecto, informacin de contacto Informacin de evaluacin: requisitos mayores, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida de mayor inters Clasificacin del interesado: interno/externo, soportador/neutral/resistente, etc.
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Ejercicio: Registro de interesados

1. Identifique a los interesados de su proyecto caso 2. Complete la siguiente tabla:
Rol / Cargo Organizacin Nivel de Poder Nivel de Inters
Fuente: Atenos
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Programa del Curso

Planificacin del Proyecto

Los procesos de planificacin de proyecto definen y refinan los objetivos, y planean el curso de accin requerido para alcanzar los objetivos y alcance que se han establecido para el proyecto Estos procesos establecen las definiciones esenciales acerca de cmo gestionar las reas de conocimiento del proyecto Los procesos de planificacin de las 9 reas de conocimiento iteran entre s para definir y madurar el alcance, costos, cronograma y calidad del proyecto Estos procesos ayudan a recopilar informacin desde variadas fuentes para generar el Plan de Direccin del Proyecto
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Procesos de Planificacin Vista Simplificada

Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Definir actividades y estimar Secuenciar actividades y elaborar cronograma
Estimar costos
Determinar Presupuesto
Establecer lneas base
Elaborar Plan de Calidad
Elaborar Plan de RRHH
Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan
Elaborar Plan de Comunicaciones
Elaborar Plan de Adquisiciones
Fuente: Atenos
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INTEGRACIN
Esta rea de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de direccin de proyecto Integracin incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y acciones integradas cruciales del proyecto, la gestin exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los requisitos
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Plan de Direccin del Proyecto

El plan de direccin del proyecto integra y consolida todos los planes de gestin de otras reas (planes de gestin subsidiarios) y lneas base de los procesos de planificacin Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar compuesto de uno o ms planes subsidiarios Cada plan subsidiario es detallado en la extensin requerida por el proyecto especfico Una vez que se establece la lnea base del plan de direccin del proyecto ste slo puede cambiar por solicitudes de cambio formalmente aprobadas a travs de un proceso de control de cambios Este plan se elabora gradualmente y se alimenta de los resultados de todos los procesos de planificacin
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Plan de Direccin del Proyecto

Ciclo de vida seleccionado Procesos que sern aplicados a cada fase Definicin de procesos
Procesos de direccin de proyectos seleccionados por el equipo de direccin del proyecto Nivel de implementacin de cada proceso seleccionado Descripciones de las herramientas y tcnicas a ser usadas para cumplir aquellos procesos Cmo los procesos seleccionados sern usados para gestionar el proyecto especfico
Cmo se ejecutar el trabajo para cumplir los objetivos Plan de gestin del cambio que documenta cmo sern monitoreados y controlados los cambios Plan de administracin de la configuracin que documente cmo sta se ejecutar Cmo se mantendr la integridad de las lneas base de mediciones de desempeo Necesidades y tcnicas para comunicacin entre interesados Revisiones claves de gestin
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Planes de Gestin Subsidiarios

Plan de Gestin del Alcance Plan de Gestin de Requisitos Plan de Gestin del Cronograma Plan de Gestin de Costos Plan de Gestin de Calidad Plan de Gestin de Mejora de Procesos Plan de Gestin de Recursos Humanos Plan de Gestin de Comunicaciones Plan de Gestin de Riesgos Plan de Gestin de Adquisiciones
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Lneas Base del Proyecto

Las lneas base incluyen, pero no estn limitadas a:
Lnea base de cronograma Lnea base de costo Lnea base de alcance Lnea base tcnica
A menudo, las lnea base de alcance, cronograma y costo son combinadas en una lnea base de medicin del rendimiento contra la cual medir el desempeo integrado, por ejemplo, a travs de anlisis de valor ganado
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ALCANCE
Esta rea de conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente Esto implica definir y controlar lo que est y no est incluido en el proyecto
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Procesos de Planificacin Vista Simplificada

Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Definir actividades y estimar Secuenciar actividades y elaborar cronograma
Estimar costos
Fuente: Atenos
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Requisitos
Un requisito es una condicin o capacidad requerida por un usuario para resolver un problema o lograr un objetivo Un requisito debiera ser:
Completo: debe describirse en forma total para ser implementado Correcto: no generar conflicto con otros requisitos o necesidades Factible / Viable: Debe ser posible de implementar dado los objetivos de desempeo y restricciones del proyecto Necesario: debe representar verdaderas necesidades y originado de fuentes vlidas Priorizado: debe existir un nivel de importancia relativa con respecto a otros No ambiguo: todos deben entender lo mismo al leer el requisito Verificable: que pueda ser objetivamente medido y aceptado
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Requisitos: Ciclo de Vida

Re evaluar
Levantamiento
Clarificar
Anlisis y Priorizacin
Especificacin detallada Re escribir
Validacin
Corregir y cerrar ambivalencias
Control de Cambios
Fuente: Atenos
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Recopilar Requisitos
Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para satisfacer los objetivos del proyecto Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas de los patrocinador, customer (cliente) y otros interesados Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecucin del proyecto comienza El desarrollo de requisitos comienza con un anlisis de la informacin contenida en el Acta de Constitucin del Proyecto y el registro de interesados
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Recopilar Requisitos: Tcnicas

1. Entrevistas
Entrevistas uno a uno, con mltiples entrevistadores o mltiples entrevistados Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia
Se renen a interesados precalificados y expertos en la materia para aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado propuesto Un moderador entrenado gua el grupo a travs de discusiones interactivas, diseado para hacerlo ms conversacional que una entrevista uno a uno Son sesiones focalizadas que renen a interesados inter-funcionales para definir requisitos de producto Ejemplo: JAD (Joint Application Design):
77
2.
Grupos de Opinin (Focus groups)

3.
Talleres Facilitados


4. Tcnicas grupales de creatividad
Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas para identificar requisitos, tales como brainstorming, tcnica de grupo nominal, tcnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad
Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas para tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar y priorizar requisitos de producto. Mtodos para tomar decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad, mayora, dictadura, pluralidad
5. Tcnicas grupales de toma de decisiones
6. Cuestionarios y encuestas
78

7. Observacin
Provee una forma directa de visualizar individuos en su entorno y cmo ellos ejecutan su trabajo y llevan a cabo sus procesos Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que est realmente construido
8. Prototipo
79
Documentacin de Requisitos
Documentacin de requisitos describen cmo los requisitos individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto Los requisitos evolucionan desde una visin de alto nivel hasta una especificacin detallada La lnea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos, trazables, consistentes, completos y aceptables para los interesados clave El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple lista de requisitos hasta formularios ms sofisticados, incluyendo resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
80
Documentacin de Requisitos
Contenidos
Necesidad de negocio u oportunidad a ser abordada Objetivos del proyecto y de negocio para rastreabilidad Requisitos funcionales describiendo procesos de negocio, informacin e interaccin con el producto Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, rendimiento, seguridad, cumplimiento, etc. Requisitos de calidad Criterios de aceptacin Reglas de negocio declarando los principios de la organizacin Impactos a otras reas de la organizacin Impactos a otras entidades dentro o fuera de la organizacin Requisitos de soporte y capacitacin Supuestos y restricciones de requisitos
81
Ejercicio: Recopilar Requisitos

1. Identifique los principales requisitos del proyecto 2. Complete la siguiente tabla:
ID Requisito Tipo (Funcional,
No Funcional)
Interesado Solicitante
Prioridad
(Alta, Media, Baja)
Fuente: Atenos
82
Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los requisitos a su origen y los traza a travs del ciclo de vida del proyecto Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a travs del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en el requirement documentation son entregados al final del proyecto Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluacin de impactos ante posibles cambios
83
Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

Ejemplo de atributos utilizados:
Identificador nico Descripcin textual Criterio para inclusin Dueo Fuente Prioridad Versin Estado actual Fecha de trmino
84
Definir el Alcance del Proyecto

Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y producto Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son documentados durante la iniciacin del proyecto Durante la planificacin, el alcance del proyecto es definido y descrito en mayor detalle mientras ms informacin se conoce del proyecto Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros si se requiere
85
Enunciado del Alcance

Contenidos del documento:
Descripcin del alcance del producto Criterios de aceptacin del producto Entregables del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto
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EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

Traduccin al espaol de WBS (Work Breakdown Structure) La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo, orientada al producto entregable, que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y generar los entregables comprometidos La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas, ms detalladas y ms fciles de manejar El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominado paquetes de trabajo (work packages), puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos La EDT representa el trabajo especificado en el documento aprobado del alcance del proyecto
87
Ejemplo Genrico de EDT

Proyecto
Fase 1
Fase 2
Entregable 3
Sub proyecto 4
Entregable 2.1
Entregable 2.2
Paquete de trabajo 3.1
Entregable 4.1
Entregable 4.2
Entregable 2.1.1
Entregable 2.1.2
Entregable 4.1.1
Entregable 4.1.2
Paquete de trabajo 2.1.1.1
Sub proyecto 2.1.2.2
Paquete de trabajo 2.1.2.2.1
Paquete de trabajo 2.1.2.2.2
88
Ejemplo: EDT Desarrollo de nuevo sistemazz

Vista Mapa Mental
Fuente: Atenos
89
EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

Generalmente, el equipo de direccin del proyecto espera hasta que se aclare el producto entregable de modo que puedan elaborarse la EDT en detalle. Esta tcnica a veces se denomina planificacin gradual (rolling wave planning) Distintos productos entregables pueden tener diferentes niveles de descomposicin
La descomposicin excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestin no productivo
90
Ejercicio: Crear EDT

1. Elabore la EDT del proyecto caso (elija la vista grfica que usted prefiera)
Fuente: Atenos
91
EDT: Buenas Prcticas - caractersticas esenciales

1. 2. 3. 4. 5. Es una agrupacin de elementos del proyecto orientado al entregable Define el alcance del proyecto Clarifica el trabajo y comunica el alcance a los interesados Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance Captura entregables internos, externos o intermedios en trminos del trabajo a ser completado, incluyendo la direccin del proyecto 6. El nivel de descomposicin contiene el 100% del trabajo del padre 7. Contiene paquetes de trabajo que claramente soportan la identificacin de las tareas que deben ser ejecutadas para entregar el paquete de trabajo 8. Provee un estructura grfica y visible del alcance del proyecto 9. Contiene todos los entregables en una estructura jerrquica 10. Es creada por quienes realmente ejecutarn el trabajo 11. Es construida recibiendo informacin de expertos y interesados 12. Evoluciona iterativamente con el avance del proyecto
Basado en Practice Standard for Work Breakdown Structures, Second Edition, PMI, 2008
92
EDT: Buenas Prcticas con respecto a su uso

1. Alcanza un nivel de descomposicin suficiente 2. Provee suficiente detalle para comunicar todo el trabajo 3. Es apropiada para el seguimiento, segn requerido por el proyecto u organizacin 4. Es apropiada para el control de actividades 5. Puede contener tipos especficos de elementos, segn cada proyecto lo requiera 6. Permite la asignacin de responsabilidad a un nivel apropiado 7. Tiene una estructura organizada lgicamente
Basado en Practice Standard for Work Breakdown Structures, Second Edition, PMI, 2008
93
Diccionario de EDT
El Diccionario de EDT se usa para describir caractersticas detalladas de cada elemento de la EDT Ejemplo de contenidos del diccionario de EDT:
Nivel Cdigo Nombre del elemento Descripcin Responsable Recursos requeridos Estimacin de costo Criterios de aceptacin
94
Ejemplo: Diccionario de EDT

Nivel
1 2 3 3 1 1,1 1.1.1 1.1.2
Cdigo
Nombre Elemento
EDT for Process Improvement Project Phase 1: Research and Recommendations Phase 1 Charter Project Management Plans for Phase 1 Research Documentation of the "State of the Art" Document Search
Responsable
Recursos Requeridos
3
4 5
1.1.3
1.1.3.1 1.1.3.1.1
5
5 5
1.1.3.1.2
1.1.3.1.3 1.1.3.1.4
Consultation with Experts

Benchmarking Product and Software Review
95
TIEMPO
La planificacin del tiempo implica la identificacin de actividades a ser ejecutadas, su secuenciacin, estimacin de recursos, estimacin de duracin y elaboracin del cronograma
96
Dnde Vamos? Procesos de Planificacin

Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Definir actividades, secuenciar y estimar Elaborar cronograma
Estimar costos
Fuente: Atenos
97
Pasos para Elaborar el Cronograma del Proyecto
1. Definir Actividades
2. Secuenciar Actividades
3. Estimar Recursos de Actividades
4. Estimar Duracin de Actividades
5. Desarrollar Cronograma
Lnea Base de Cronograma
98
1. Definir Actividades
Es el proceso de identificar las acciones especficas a ser ejecutadas para producir los entregables del proyecto Se elabora a partir de la EDT y Diccionario de EDT Herramientas y Tcnicas:
Descomposicin: subdivisin de paquetes de trabajo en partes ms manejables Plantillas (templates): lista estndar de actividades tomadas a partir de proyectos previos Planificacin gradual (Rolling wave planning): tcnica de elaboracin progresiva de la planificacin: se planifica en detalle al corto plazo (al nivel ms bajo de la EDT) y un horizonte ms lejano se planifica a un alto nivel (niveles ms altos de la EDT) Juicio experto
99
Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto Herramientas y tcnicas:
Precedence diagramming method (PDM): mtodo de diagramacin de precedencias Determinacin de dependencias Aplicacin de leads (adelantos) y lags (retrasos)
100
Herramientas y tcnicas:
Precedence diagramming method (PDM): Mtodo de Diagramacin de Precedencias

Se utiliza en el mtodo de ruta crtica (CPM) para construir un project diagrama de red de cronograma que usa cajas o rectngulos llamados nodos, que representan actividades y se conectan mediante flechas que muestran las relaciones lgicas que existen entre ellas Esta tcnica es conocida tambin como AON (Activity-On-Node)
101
Diagrama de Nodos: El nodo representa la actividad que se conectan por flechas
A C
102
Ejemplo PDM Diagrama de Red

A B
C FC + 12 CC + 10 I K L
Inicio
Fin
J FF
Tipos de Precedencias
Fin - Comienzo (FC) / Finish Start (FS): B comienza inmediatamente terminada A A FC B B Comienzo - Fin (CF) / Start Finish (SF): B finaliza cuando A inicia A CF Fin - Fin (FF) / Finish Finish (FF): B debe finalizar cuando finalice A A FF
Comienzo - Comienzo (CC) / Start Start (SS): B comienza al mismo tiempo que comienza A A CC
B
B
104
Determinacin de dependencias:
Dependencias mandatarias:
Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo A menudo involucran limitaciones fsicas
Dependencias discrecionales
Se les conoce tambin como lgica preferida, lgica preferencial o lgica suave. Corresponde a una secuencia deseada Se establecen basado en conocimiento de buenas prcticas Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades que no son del proyecto, las cuales estn fuera del control del proyecto
Dependencia externas
105
Aplicacin de leads (adelantos) y lags (retrasos)
Lead (adelanto): se adelanta el inicio de una actividad Lag (retraso): se retrasa el inicio de una actividad Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos
106
Leads (adelantos) y Lags (retrasos)

Sin Leads y sin Lags: 10 das A FC 6 das B Leads (adelantos): Duracin total = 16 das
10 das A
FC - 3 das 6 das B
3 das
Duracin total = 13 das
Lags (retrasos):
10 das A
FC + 3 das 6 das Duracin total = 19 das B
3 das
107

Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad Herramientas y tcnicas:
Juicio experto Anlisis de alternativas Datos de estimacin publicados Estimacin ascendente (bottom-up) Software de direccin de proyecto
108

Anlisis de alternativas:
Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamao o tipo de mquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones hacer v/s comprar
Datos de estimacin publicados:

Publicaciones actualizadas de costos de produccin y costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
109

Estimacin ascendente (Bottom-up)

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel ms detallado como resultado de un proceso de descomposicin Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal
Software de direccin de proyecto

Estas herramientas pueden apoyar la planificacin, organizacin y gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones
110
3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones

Un error tpico al asignar recursos es la sobreestimacin de la dedicacin completa, ignorando:
Vacaciones/feriados Enfermedades Capacitacin Interferencias por mantenimiento correctivo
Dos errores tpicos al asignar personas:

Sin consultar ni verificar la disponibilidad efectiva Sin comunicar la efectiva asignacin
Fuente: Atenos
111
3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones

No olvidar:
Interaccin con otros proyectos (por ejemplo, recurso crtico asignado medio tiempo a tres proyectos) El usuario es un recurso crtico que suele estar sobre asignado
Se debe identificar los conflictos de sobre asignacin:

Cambiar el orden o la duracin de las tareas o la asignacin de recursos
Fuente: Atenos
112

Es el proceso de estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados En este proceso deben participar las personas y grupos ms familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor informacin Para estimar la duracin, se necesitan las estimaciones de:
Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH) Cantidad de recursos a ser aplicados
Adems de la secuencia lgica entre actividades, stas se ejecutarn de acuerdo al calendario del proyecto y calendario de recursos apropiados
113

Juicio experto
Se puede utilizar informacin histrica como gua Al aplicar diferentes mtodos de estimacin, con juicio experto se pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones En este mtodo, se utilizan parmetros tales como duracin, presupuesto, tamao, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base para estimar el mismo parmetro o medicin en un proyecto futuro En este caso, se aplica a la estimacin de duracin Este mtodo utiliza informacin histrica y juicio experto, y es muy til cuando existe poca precisin, sobre todo en fases iniciales Es menos costosa y ms rpida que otras tcnicas, pero menos precisa
Estimacin anloga
114

Estimacin paramtrica
Utiliza relaciones estadsticas entre datos histricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construccin) para calcular una estimacin de parmetros de actividad, tales como costo, presupuesto y duracin Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1000 metros sera 40 horas Dependiendo de la sofisticacin y data subyacente, el modelo puede ser altamente preciso
115

Herramientas y tcnicas
Estimacin de los 3 puntos
Mtodo PERT calcula un valor esperado:
tO: duracin optimista (el mejor caso) tM: duracin ms probable tP: duracin pesimista (el peor caso)
t O4tM tP tE 6
Anlisis de reserva
Las reservas de contingencia (conocidas tambin como reservas de tiempo o colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma Se puede calcular como % de la estimacin de duracin o un nmero fijo de perodos, o se puede usar mtodos de anlisis cuantitativos En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas
116
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto
Fechas de inicio y trmino de actividades Fechas de hitos
Este es un proceso iterativo, en el que se podra revisar las estimaciones de duracin y de recursos Al aprobarse el cronograma se utiliza como lnea base para seguir el avance
117
Mtodo de Ruta Crtica (CPM)
Calcula tericamente las fechas ms tempranas de inicio y trmino, y tambin sus fechas ms tardas, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos Considera los perodos de tiempo en los cuales la actividad podra ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones lgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas Conceptos:
Total float (Holgura Total): es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas. La ruta crtica tiene una holgura total cero o negativa, y las actividades de la ruta crtica son llamadas actividades crticas Free float (Holgura Libre): demora mxima permitida sin afectar la fecha de inicio temprana de una actividad sucesora
118
Ejemplo Clculo Ruta Crtica

B 3 D 6 A 0 E 5 F 8 I 1 C 11
Fuente: Atenos
119
Mtodo de cadena crtica
Es una tcnica que modifica el cronograma del proyecto para considerar las limitaciones de recursos Inicialmente, cuando se gener el cronograma, se consideraron las estimaciones de duracin con dependencias y restricciones definidas, y se calcul la ruta crtica Despus que la ruta crtica es identificada, la disponibilidad de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos es determinado, generando una ruta crtica alterada Este cronograma restringido por recursos es conocido como cadena crtica A la cadena crtica le agregan buffers (colchones)
120
Nivelacin de recursos
Es una tcnica aplicada a un cronograma que ya ha sido analizado por el mtodo de ruta crtica La nivelacin de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o recursos crticos requeridos que slo estn disponibles en ciertos perodos de tiempo, o slo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para mantener recursos asignados en un % constante Se usa para resolver los problemas de recursos sobre asignados Puede provocar que el camino crtico se altere
121
Anlisis de escenarios Qu pasa si
Es un anlisis a preguntas del tipo Qu ocurre si una situacin representada por un escenario ocurre? Un anlisis de red de cronograma e ejecuta usando el cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso de la entrega de un componente mayor, extensin de duraciones de ingeniera, o introducir factores externos, tales como una huelga o un cambio en el proceso de otorgacin de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de estos escenarios Una simulacin involucra calcular mltiples duraciones de proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades
122
Aplicacin de adelantos (leads) y retrasos (lags)

Se refinan leads y lags para desarrollar un cronograma viable Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos tcnicas: crashing y fast tracking Compresin (Crashing): se analizan conveniencias de costo y cronograma (ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.) Ejecucin Rpida (Fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que eran secuenciales Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera, etc.
Compresin de cronograma
Herramientas de cronograma
123
Ejemplo Diagrama de Barras
HITO ACTIVIDAD EN RUTA CRTICA ACTIVIDAD NORMAL
ACTIVIDAD PADRE
Fuente: Atenos
124
Ejemplo Diagrama de Red de Cronograma
Fuente: Atenos
125
Recomendaciones
Planifique tareas a un nivel de detalle tal que:
Permita estimar recursos y duracin con precisin Sea consistente con la frecuencia del monitoreo Tenga un responsable claramente definido
Use tareas que reflejen el trabajo real para las personas que reportarn horas en sus planillas u hojas de tiempo Aplique planificacin gradual para proyectos extensos Cada tarea debe tener un entregable o resultado claramente definido Documente las tareas para que otras comprendan sus objetivos y entregables asociados
126
Fuente: Atenos
Ejercicio: Planificar el Tiempo

1. 2. 3. 4. Identificar las actividades del proyecto caso Secuenciar las actividades Estimar recursos y duracin Elaborar el cronograma
127
COSTO
La planificacin del costo incluye los procesos necesarios para estimar los costos y elaborar el presupuesto completo del proyecto
Fuente: Atenos
128

Estimar costos
Fuente: Atenos
129
Planificacin de Costos
Se deben considerar los costos asociados a todo el trabajo establecido en el alcance del proyecto, incluyendo:
Recursos humanos Materiales Equipamiento Servicios Instalaciones Costos de contingencia Costos indirectos Etc.
130
Planificacin de Costos
Los procesos de planificacin de costos son:
Estimar Costos Determinar Presupuesto
Estimacin de costos:
Proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto
Determinar Presupuesto:
Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costos autorizada
131
Estimar Costos: Fuentes

Las estimaciones de costos pueden realizarse a partir de diversas fuentes internas o externas a la organizacin Fuentes internas:
Informacin histrica Archivos de proyectos anteriores Conocimiento experto del personal Polticas internas
Fuentes externas:
Bases de datos comerciales Precios de mercado
132
Estimar Costos: Herramientas y Tcnicas

1. Juicio experto
Expertos pueden apoyar a decidir combinacin de mtodos y reconciliar diferencias entre ellos
Se analizan costos de proyectos previos como base Se usa en fases tempranas del proyecto Utiliza informacin histrica y juicio experto Utiliza relaciones estadsticas entre datos histricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construccin) Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba
2. Estimacin anloga

3. Estimacin paramtrica
4. Estimacin ascendente (Bottom-up)
133

5. 6.
cO4cM cP c E Anlisis de reserva 6 Conocidas tambin como asignaciones de contingencia para considerar costos
Tcnica PERT
Estimacin de 3 puntos
inciertos Puede ser un % del costo estimado, un nmero fijo, etc. A medida que se obtiene mayor informacin durante el proyecto, estas reservas se re evalan Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo en prevencin de no conformidades de requisitos, evaluacin del producto o servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para satisfacer los requisitos Las fallas se categorizan en:
7.
Costo de calidad

Internos: encontrados por el proyecto Externos: encontrados por el cliente
Los costos de falla tambin se conocen como costos de calidad pobre
134

8. Herramienta de estimacin de direccin de proyecto
Hojas de clculo, simulaciones, herramientas estadsticas, etc.

Se analizan propuestas de proveedores calificados para determinar lo que un proyecto debiera costar
9. Anlisis de propuestas de proveedores
135
Ejemplo de Estimaciones de Costos

ID 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 EDT Gestin del proyecto Gestin del proyecto Anlisis Catlogo de requisitos funcionales Catlogo de requisitos no funcionales Modelo de anlisis Diseo Modelo de diseo Modelo de BD Construccin Mdulo A Mdulo B Mdulo C Pruebas Pruebas funcionales Pruebas tcnicas Aceptacin de usuario Liberacin Capacitacin Marcha blanca Infraestructura tecnolgica Servidores Sistema Operativo BD Instalacin y configuracin TOTAL: Unidad Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Cantidad 8 1 0,5 1 $ Unitario $ 1.500.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 Total $ 12.000.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 % 16,56% 2,76% 1,38% 2,76%
Mes-Hombre Mes-Hombre
Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre N servidores N licencias N licencias Mes-Hombre
2 1
3 4 2 2 1 1 0,5 1 2 2 1 0,5
$ 2.000.000 $ 2.000.000
$ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 7.000.000 $ 4.000.000 $ 5.000.000 $ 2.500.000
$ 4.000.000 $ 2.000.000
$ 4.200.000 $ 5.600.000 $ 2.800.000 $ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 72.450.000
5,52% 2,76%
5,80% 7,73% 3,86% 3,86% 1,93% 1,93% 1,38% 2,76% 19,32% 11,04% 6,90% 1,73% 100%
Fuente: Atenos
136
Las estimaciones de costos, una vez revisadas y aprobadas, se utilizan como base para elaborar el presupuesto del proyecto El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto Finalmente se establece el presupuesto del proyecto, estableciendo la lnea base (presupuesto base) Junto al presupuesto del proyecto, se elabora el programa de pagos, el cual refleja la fecha real en que se materializarn los pagos a proveedores El rendimiento de costo del proyecto ser medido contra el presupuesto autorizado
137
Ejemplo de Presupuesto
ID 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 EDT Gestin del proyecto Gestin del proyecto Anlisis Catlogo de requisitos funcionales Catlogo de requisitos no funcionales Modelo de anlisis Diseo Modelo de diseo Modelo de BD Construccin Mdulo A Mdulo B Mdulo C Pruebas Pruebas funcionales Pruebas tcnicas Aceptacin de usuario Liberacin Capacitacin Marcha blanca Infraestructura tecnolgica Servidores Sistema Operativo BD Instalacin y configuracin TOTAL: Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 2.000.000
$ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 4.500.000 $ 3.500.000 $ 7.500.000 $ 5.700.000 $ 33.950.000 $ 5.700.000 $ 7.600.000 $ 4.000.000
Fuente: Atenos
138
Ejemplo de Presupuesto
Curva S (Presupuesto Acumulado)
$80,000,000 $70,000,000
$60,000,000
$50,000,000 $40,000,000 $30,000,000 $20,000,000 $10,000,000 $0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Fuente: Atenos
139
Ejercicio: Estimar Costos

1. A partir de la EDT, identificar los costos directos del proyecto 2. Identificar costos indirectos
3. Establecer reservas de costos

4. Estimar el costo total del proyecto
Fuente: Atenos
140
CALIDAD
La planificacin de la calidad implica identificar los estndares de calidad relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlos
141

Estimar costos
Fuente: Atenos
142
Conceptos Esenciales
Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (American Society for Quality, 2000) La gestin de calidad moderna considera:
Satisfaccin del cliente Prevencin por sobre la inspeccin Responsabilidad de la administracin Mejora continua (ciclo de Deming)
Ciclo de Deming
Plan
Act
Do
Grado de un producto o servicio v/s Calidad:

Grado: categora asignada a productos o servicios El grado de un producto o servicio son transables Pero la calidad no es transable
Check
143
Planificar la Calidad
Es el proceso de identificar requisitos de calidad y/o estndares para el proyecto o producto, y documentar cmo el proyecto demostrar su cumplimiento La planificacin de calidad debiera ser ejecutada en paralelo con otros procesos de planificacin Se generan los siguientes productos:
Plan de gestin de la calidad: cmo se gestionar la calidad Mtricas de calidad: cmo se medir la calidad Listas de control de calidad (checklists): cmo se contralar la calidad
144
Planificar la Calidad: Herramientas y Tcnicas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis de costos y beneficios Costos de la calidad (COQ) Diagramas de control Estudios Comparativos (Benchmarking) Diseo de Experimentos Muestreo Estadstico Diagramas de Flujo (Flowcharting) Metodologas Propietarias de Gestin de la Calidad Herramientas Adicionales de Planificacin de la Calidad
145
Resultados de la Planificacin de Calidad

Plan de gestin de la calidad
Describe cmo se aplicar al proyecto la poltica de calidad de la organizacin Describe los procesos de control de calidad, aseguramiento de la calidad y definiciones de mejora continua de procesos para el proyecto
Define cmo el proceso de control de calidad medir un atributo del producto o del proyecto, y define las tolerancias permitidas Ejemplos: desempeo en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de pruebas
146
Mtricas de calidad

Resultados de la Planificacin de Calidad

Listas de control de calidad (checklists de calidad)
Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un conjunto de pasos requeridos ha sido ejecutado Se utilizan en el proceso de control de calidad
Describe los pasos para analizar procesos e identificar actividades que potencien su valor Contenidos a considerar: lmites de proceso, configuracin del proceso, mtricas de proceso, metas para desempeo mejorado
Plan de mejoras del proceso

147
Ejemplo: Checklist de Calidad de Requisitos

SEMNTICA Existen palabras con ms de una interpretacin? Se identifican las acciones, sus actores y sus resultados? (sujeto, verbo, predicado) Tienen las acciones identificadas las entradas y salidas de forma coherente con el requisito? Se identifica el contexto de la ejecucin de las acciones? Tienen coherencia los resultados de las acciones generadas por el requisito con el mbito de la aplicacin? Est delimitado el alcance del impacto que produce cada accin en el requisito? Tienen los trminos ocupados en la descripcin del requisito una nica interpretacin en el dominio de la aplicacin? Se especifica las prioridades en cada requisito? (No aplica para Mantenciones) Se identifican los entregables, cambios de estado y/o respuestas que debe generar la implementacin del requisito? Estn los requisitos no-funcionales y restricciones identificados ? Estn especificados los lmites aceptables de desempeo del requisito? CONDICIONES DE SATISFACCIN Fuente: Atenos El requisito es verificable de manera objetiva? Se identifican los requisitos de estndares que se deben considerar?
148
OPERACIONAL
SISTMICO
Ejercicio: Planificar la Calidad

1. Identifique los principales requisitos de calidad aplicables al proyecto (internos o externos a la organizacin)
1. Origen: interno o externo 2. Descripcin y componentes de la EDT afectados por el requisito
2. Defina los controles de calidad crticos a ejecutar:

1. Describir en qu consiste el control 2. Cundo realizarlos y quin es el responsable
Requisito de Calidad Elementos de EDT afectados Control de calidad a aplicar Responsable
Fuente: Atenos
149
RECURSOS HUMANOS
La planificacin de recursos humanos implica identificar y documentar los roles del proyecto, responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de mando, y crear un plan de gestin del equipo
150

Estimar costos
Fuente: Atenos
151
Desarrollar Plan de Recursos Humanos

Este proceso se utiliza para determinar e identificar los recursos humanos con las habilidades necesarias requeridas para el xito del proyecto Se debe poner especial atencin a la escasez de recursos Otros proyectos de la organizacin podran competir por recursos con las mismas competencias o habilidades Un plan de recursos humanos efectivo debiera considerar y planear en funcin de estos factores y desarrollar opciones para conformar el equipo de proyecto
152
Roles y Responsabilidades
La conformacin temprana del equipo de proyecto agrega experiencia durante los procesos de planificacin del proyecto y fortalece su compromiso hacia los objetivos establecidos La matriz de roles y responsabilidades es una forma de establecer con claridad qu se espera de la participacin de cada miembro del equipo durante el proyecto
Rol Responsabilidades Capacidades requeridas
153
Organigrama del Proyecto (Organization Chart)

El organigrama del proyecto permite ver la estructura jerrquica en que se organiza el equipo Ejemplo:
Director de Proyecto Pedro Henrquez Arquitecto de Software Manuel Mena Analista Funcional Mara Prez Ingeniero de Sistemas Erika Figueroa Analista Programador Esteban Silva
Fuente: Atenos
154
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Traduccin al espaol de RAM (Responsibility Assignment Matrix) Es usada para ilustrar el trabajo a ser ejecutado por los miembros del equipo de proyecto Se basa en la EDT, y puede realizarse a alto nivel (elementos padre de la EDT), bajo nivel (paquetes de trabajo), o a nivel de actividades Es muy til para diferenciar entre responsabilidades del personal interno v/s externo Ejemplo Matriz RAM en Formato RACI: Componente de EDT o Actividad Diseo Construccin Entrega Nomenclatura: R Persona 1 Persona 2 R A C R R: Persona Responsable A: Persona que rinde cuentas Persona 3 Persona 4 A I A C, I C: Persona Consultada I: Persona Informada
155
Plan de Gestin del Equipo

Adquisicin del equipo: de dnde provienen los recursos, costos asociados segn nivel de experiencia, nivel de apoyo del departamento de recursos humanos, etc. Calendarios de recursos, se utilizan histogramas por cada recurso Plan de liberacin de los recursos, que determina el mtodo y oportunidad para liberar los miembros del equipo de proyecto Necesidades de entrenamiento, se planifican actividades de entrenamiento y capacitacin segn las competencias requeridas Reconocimiento y recompensas, las que deben ser consistentes con los niveles de responsabilidad asignados Cumplimiento, el plan puede incluir estrategias para cumplir con regulaciones existentes, polticas de recursos humanos, u otros Seguridad, que contiene polticas y procedimientos que protegen a miembros del equipo de peligros de seguridad
156
Ejemplo: Histograma con sobre asignacin

Carta Gantt del proyecto Fecha de Fin: 26-12-2008
Histograma de un miembro del equipo: con sobre asignacin
Fuente: Atenos
157
Ejemplo: Histograma: con Recursos Nivelados

Carta Gantt del proyecto Fecha de Fin: 16-01-2009
Histograma de un miembro del equipo: sin sobre asignacin
Fuente: Atenos
158
Ejercicio: Planificar los RRHH

1. Identifique los roles del equipo de proyecto 2. Elabora el organigrama del equipo de proyecto
3. Para cada componente de la EDT, asgnele un nico responsable
Fuente: Atenos
159
COMUNICACIONES
La planificacin de las comunicaciones implica identificar las necesidades de informacin de los interesados y definir cmo satisfacerlas
160

Estimar costos
Fuente: Atenos
161
Modelo Bsico de Comunicacin

Mensaje
Ruido
Codificar
Decodificar
Emisor
Decodificar Ruido
Medios
Comentarios-Mensaje
Receptor
Codificar
Ejemplo de Medios:
Reunin Documento impreso Carta formal Email informal

162
Planificar las Comunicaciones

Es el proceso de determinar las necesidades de informacin de interesados del proyecto y definir una aproximacin de comunicacin Este proceso responde a las necesidades de informacin y comunicaciones de los interesados , por ejemplo, qu informacin se necesita, cuando la necesitarn, cmo se les entregar, y por quienes Planificacin impropia de comunicacin lleva a problemas de atraso en la entrega del mensaje, comunicacin de informacin sensible a una audiencia errnea, o carencia de comunicacin a alguno de los interesados Un plan de comunicacin permite al director del proyecto documentar la aproximacin para comunicarse ms eficientemente y efectivamente con los interesados
163

Comunicacin efectiva significa que la informacin es provista en el formato correcto, en el tiempo correcto, y con el impacto correcto. Implica proveer slo la informacin que es requerida Si bien la planificacin de las comunicaciones debe realizarse en paralelo a la elaboracin del plan de direccin del proyecto (para integrar las actividades de comunicacin al cronograma y costo), ste proceso debe revisarse de manera continua Este proceso est estrechamente ligado a factores ambientales de la empresa, ya que la estructura de la organizacin tendr un impacto mayor en los requerimientos de comunicacin
164

A partir del anlisis de interesados se comienzan a tomar decisiones acerca de cmo manejar las comunicaciones con los interesados del proyecto Se busca responder:

Alto Poder
Quin necesita qu informacin? Cundo se necesita? Cmo se entregar? Bajo Quin la entregar? Poder
Bajo Inters
Mantener Satisfecho
Gestionar Cuidadosamente
Monitorear
Mantener Informado
Alto Inters
165
Ejemplo: Plan de Comunicaciones

Distribucin de Informacin del Proyecto
Interesado Informacin a entregar Responsable Medio Periodicidad o Frecuencia Fecha
Reuniones del Proyecto

Nombre reunin Participantes Rol del Participante Frecuencia Lugar Duracin
Fuente: Atenos
166
Ejercicio: Elaborar Plan de Comunicaciones

1. Distribucin de Informacin del Proyecto (*) 2. Reuniones del Proyecto (*)
(*) Basarse en diapositiva anterior
Fuente: Atenos
167
RIESGOS
La planificacin de riesgos implica identificar los riesgos del proyecto, evaluar su impacto cualitativo y cuantitativo, y establecer planes de respuesta
168

Estimar costos
Fuente: Atenos
169
Procesos de Planificacin de Riesgos

1. Planificar la gestin de riesgos 2. Identificar riesgos
3. Realizar anlisis cualitativo

4. Realizar anlisis cuantitativo 5. Planificar respuestas a riesgos
170
Definiciones y Conceptos
Riesgo es un evento o condicin incierta que, si ocurre, tiene un impacto positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) sobre los objetivos del proyecto (PMBOK) Plan de respuesta: es el proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar las oportunidades (riesgos positivos) o reducir las amenazas (riesgos negativos)
En la identificacin de riesgos participan todos los interesados relevantes, incluyendo a los miembros del equipo de proyecto
171
Definiciones y Conceptos
Condiciones de riesgo podran incluir:
Prcticas de gestin inmaduras en la organizacin Carencia de sistemas de gestin integrados Proyectos mltiples concurrentes Dependencia de participantes externos que no puede ser controlada
Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y analizado, y tienen un plan de respuesta asociado Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de contingencia Un riesgo que ocurre puede ser considerado un problema
172
1. Planificar Gestin de Riesgos

Se elabora del plan de gestin de riesgos, que contiene:
Metodologa: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar. Roles y responsabilidades Presupuesto asociado a gestin de riesgos Calendario de la gestin de riesgos Categoras de riesgo Definiciones de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto Formatos de informes Seguimiento que ser efectuado
173
2. Identificar Riesgos
Descripcin del proceso Es el proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus caractersticas Todo el personal del proyecto debiera ser alentado a identificar riesgos, no slo los participantes clave
Participantes Clave
Director del proyecto Miembros del equipo de proyecto Clientes Expertos en la materia fuera del equipo de proyecto Otros directores de proyecto Otros interesados Expertos en gestin de riesgos
174
2. Identificar Riesgos
Identificar riesgos es un proceso iterativo, ya que nuevos riesgos pueden evolucionar y transformarse en conocidos a medida que avanza el proyecto en su ciclo de vida El proceso debiera involucrar al equipo de proyecto para desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad sobre los riesgos y planes de respuesta asociados
175
3. Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos

Es el proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o acciones de evaluacin, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto Focalizarse sobre riesgos de alta prioridad mejora el rendimiento Se utiliza la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y su correspondiente impacto sobre objetivos del proyecto en caso que se concrete. Tambin se considera la ventana de tiempo para responder y la tolerancia hacia el riesgo de la organizacin Para una evaluacin efectiva se requiere identificar explcitamente y administrar las actitudes frente al riesgo de interesados crticos Establecer definiciones de los niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de prejuicios Este proceso establece prioridades de manera rpida y efectiva en trminos de costo Este proceso debiera ser revisado durante el avance del proyecto
176
4. Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Es el proceso de analizar numricamente el efecto de riesgos identificados sobre objetivos del proyecto completo Se ejecuta sobre riesgos que fueron priorizados previamente Se puede usar para asignar un rating numrico a aquellos riesgos individuales o para evaluar el efecto agregado de todos los riesgos que afectan al proyecto Presenta tambin una aproximacin tcnica para tomar decisiones en presencia de incertidumbre En algunos casos, este proceso no es requerido para desarrollar planes de respuesta efectivos
177
5. Planificar Respuestas a Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar oportunidades y reducir amenazas Este proceso es posterior al anlisis cualitativo Incluye la identificacin y asignacin de una persona (dueo del riesgo) para tomar la responsabilidad de cada respuesta a riesgo Aborda los riesgos segn su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de direccin del proyecto, segn se requiera Las respuestas planeadas a riesgos deben ser apropiadas segn el significado del riesgo, efectivo en costos para abordar el desafo, realista en el contexto del proyecto, acordado por las partes, con un dueo responsable y oportuno
178
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos

Evitar Transferir
Se elimina el riesgo o se protege de su impacto en los objetivos del proyecto Se transfiere la responsabilidad e impacto a una tercera parte Se toman acciones para reducir la probabilidad de impacto o controlar su impacto a un lmite aceptable Se acepta no desarrollar una estrategia de respuesta
179
Mitigar
Aceptar

Evitar:
Busca cambiar el plan de direccin del proyecto para eliminar la amenaza por completo Ejemplos: extender el cronograma, cambiar la estrategia, reducir el alcance El ejemplo ms radical de evitar un riesgo es no ejecutar el proyecto Algunos riesgos levantados tempranamente pueden ser evitados clarificando requisitos, obteniendo informacin, mejorando la comunicacin, o adquiriendo expertise
180

Transferir:
Requiere un cambio de algo o todo el impacto negativo de la amenaza, junto con el dueo de la respuesta, a una tercera parte. Esto no elimina el riesgo Generalmente se ocupa en riesgos de exposicin financiera Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera parte Ejemplo: seguros, bonos de rendimiento, garantas, etc. En varios casos, el uso de contratos de costo reembolsable puede transferir el costo del riesgo al comprador, mientras el contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al proveedor
181

Mitigar:
Implica una reduccin en la probabilidad y/o impacto de un evento de riesgo adverso, para dejarlo dentro de lmites de umbral aceptables Generalmente es ms efectivo reducir la probabilidad y/o impacto que intentar reparar el dao causado por un riesgo que ocurre Ejemplos: adoptar procesos de menor complejidad, efectuar ms pruebas, elegir un proveedor ms estable, disear redundancia en un sistema por si falla una componente Mitigacin puede requerir desarrollo de prototipo para reducir el riesgo de escalamiento desde un modelo a escala al proceso o producto
182

Aceptar:
Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible eliminar todas las amenazas de un proyecto Esta estrategia indica que el equipo de proyecto decidi no cambiar el plan de direccin del proyecto para abordar el riesgo, o es incapaz de identificar estrategias de respuesta efectivas La aceptacin puede ser pasiva o activa:
Aceptacin pasiva: no requiere accin excepto por documentar la estrategia, dejando al equipo de proyecto que lidie con el riesgo si ste ocurre Aceptacin activa: se establece una reserva de contingencia, incluyendo cantidades de tiempo, econmicos o recursos para manejar los riesgos
183
Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos

Explotar: se usa cuando la organizacin desea asegurar que la oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre. Ejemplos: asignar una persona ms talentosa a un proyecto para reducir los tiempos del proyecto Compartir: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos: establecer alianzas, equipos, uniones temporales de empresas Potenciar: busca incrementar la probabilidad y/o impacto positivo de una oportunidad. Ejemplo: agregar ms recursos a una actividad para finalizar antes Aceptar: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad, sta no se persigue
184
Resultado: Matriz de Registro de Riesgos

ID Riesgo (descriptor nico) Descripcin del Riesgo Descripcin del Impacto (en caso que se materialice) Responsable del Riesgo (persona a cargo de su monitoreo y control) Probabilidad (posibilidad de ocurrencia, por ejemplo, Alta, Media, Baja, o un porcentaje entre 1% y 100%) Nivel de Impacto (grado de impacto si se materializa, por ejemplo, Alto, Medio, Bajo) Tipo (Negativo o Positivo) Sntomas (eventos que permitan su deteccin oportuna antes de que se materialice) Tipo de Respuesta (Aceptar, Evitar, Transferir, Mitigar) Plan de Respuesta (acciones a tomar para su monitoreo y control)
185
Ejercicio: Elaborar Matriz de Riesgos

1. Identifique tres riesgos negativos y uno positivo, completando la siguiente matriz:
Descripcin del riesgo Descripcin de impacto Responsable Probabilidad Nivel de impacto Tipo de respuesta Plan de respuesta
Fuente: Atenos
186
ADQUISICIONES
La planificacin de adquisiciones implica determinar las necesidades de compras para el proyecto, definir una estrategia para satisfacerlas y establecer los contratos con proveedores
187

Estimar costos
Fuente: Atenos
188
Plan de Adquisiciones
El plan de adquisiciones contiene, por ejemplo:
Descripcin de bienes y servicios que se van a adquirir Cantidad a adquirir de cada bien y/o servicio Mtodo con que se har la adquisicin Tipos de contratos que se usarn Proveedores candidatos, potenciales o preseleccionados Documentos de adquisiciones para efectuar licitaciones, tales como RFP (Request for Proposal), RFQ (Request For Quotation), RFI (Request for Information), u otros Proceso de evaluacin de ofertas de proveedores Definicin del cronograma de compras
189
RFI RFP RFQ
Cliente elabora bases con informacin de la problemtica a resolver Baja claridad del requerimiento Se persigue que los proveedores planteen posibles estrategias de solucin Se usa en problemticas complejas o desconocidas No da origen a una adquisicin por parte del cliente
Cliente elabora bases de licitacin para solicitar las propuestas a proveedores Existe cierta claridad de los requisitos y tipos de solucin requeridas Generalmente da origen a contratos con el proveedor seleccionado
Cliente elabora una solicitud de cotizacin Especificacin clara de los productos y servicios requeridos Da origen a una cotizacin por parte del proveedor, que puede o no ser apoyada por un contrato Cliente suele responder con una orden de compra
Fuente: Atenos
190
Anlisis hacer o comprar (make-or-buy)
Es una tcnica usada para determinar si un trabajo particular es mejor que se ejecute internamente por el equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes externas Algunas veces existe la competencia interna, pero no est disponible Las restricciones de presupuesto pueden influenciar decisiones de hacer o comprar. Al tomar la decisin de comprar, tambin se puede evaluar la alternativa de arrendar Se deben considerar todos los costos relativos: tanto directos como indirectos
191
Tipos de Contrato
El riesgo compartido entre comprador y vendedor est determinado por el tipo de contrato El tipo de contrato a ser usado y los trminos y condiciones especficas del contrato fijan el grado de riesgo asumido por el comprador y el vendedor Tipos de contratos:
Contratos de Precio Fijo
Contratos de Precio Fijo Firmado Contratos de Honorario Incentivo Precio Fijo Contratos de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio
Contratos de Costo Reembolsable

Contratos de Costo ms Honorarios Fijos Contratos de Costo ms Honorario de Incentivo Contratos de Costo ms Honorario de Recompensa
Contratos de Tiempo y Material

192
Tipos de Contrato
Contratos de Precio Fijo
Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser provisto Pueden tambin incorporar incentivos financieros por alcanzar o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de entrega, rendimiento de costo y tcnico Proveedores bajo contratos a precio fijo estn legalmente obligados a completar tales contratos, con posibles daos financieros si no lo hacen Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar precisamente los productos o servicios siendo adquiridos Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente se traducen en un incremento en el precio del contrato
193
Tipos de Contrato
Contratos de Costo Reembolsable
Esta categora de contrato involucra pagos (costos reembolsables) para el proveedor por todos los costos reales legtimos incurridos por el trabajo completado, ms un honorario que representa el beneficio del proveedor Tambin pueden incluir clusulas de incentivo financiero cuando el proveedor excede, o cae bajo, objetivos definidos tales como costos, cronograma o metas de rendimiento tcnico Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para re direccionar al proveedor cuando el alcance del trabajo no puede ser precisamente definido al inicio y necesita ser alterado, o cuando altos riesgos pueden existir en el esfuerzo
194
Tipos de Contrato
Contratos de Tiempo y Material
Son un tipo hbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de ambos contratos, tanto costo reembolsable como precio fijo Son usados a menudo por aumento de gente del equipo, adquisicin de expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaracin de trabajo no puede ser rpidamente prescrita Se asemejan a los contratos de costo reembolsable en que ellos pueden estar sujeto a un incremento de costo para el comprador El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de tems a ser liberados puede no estar definida por el comprador al momento de firmar el contrato Varias organizaciones requieren lmites de tiempo y no exceder ciertos valores Tambin se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parmetros son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre
195
Ejercicio: Plan de Adquisiciones

1. Identificar los productos o servicios a adquirir en el proyecto 2. Generar una tabla como la siguiente:
Producto o servicio Cantidad Tipo de documento de adquisicin (*) Tipo de contrato
(*) Tipo de documento de adquisicin a utilizar: RFI, RFP, RFQ, u otros

Fuente: Atenos
196
Evaluacin de Propuestas de Proveedores

Una vez recibidas las ofertas de proveedores, se realiza la evaluacin de las propuestas para determinar quienes sern adjudicados Algunas de las caractersticas que se pueden evaluar son:
Caractersticas generales del proveedor Experiencias previas en el mbito del proyecto Caractersticas tcnicas Precio y condiciones comerciales Currculum del personal (en el caso de servicios)
197
Ejemplo Matriz de Evaluacin de Proveedores

Criterio
Calidad Solucin Controles Operativos Funcionalidades Operativas Experiencia Garanta
% Peso
20% 10% 10% 10% 10%
Descripcin
Nivel de eficiencia de la solucin en trminos tcnicos y alcance Considera controles en el proceso productivo. Cumple con las funcionalidades requeridas. Experiencia en el tema y su presencia en el mercado. Perodo de tiempo que cubre el software en garanta.
PROV 1 PROV 2 PROV 3 Nota Nota Nota Nota Nota Nota Ponderada Ponderada Ponderada
3,3 4 4 4 5 0,66 0,4 0,4 0,4 0,5 5,6 4 5 5 5 1,12 0,4 0,5 0,5 0,5 5,6 5 6 7 5 1,12 0,5 0,6 0,7 0,5
Soporte
Continuidad
10%
10%
Nivel de soporte de la solucin y opciones de mantencin propuestas para el futuro.

Evaluacin del comportamiento en el tiempo de la solucin considerando aspectos de obsolescencia, actualizacin y nivel de exclusividad. Evaluacin econmica de la inversin asociada al servicio Tiempo en que estar implementada la solucin
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Precio Solucin Plazo Implementacin
10% 10%
5 5
0,5 0,5
5 7
0,5 0,7
7 6
0,7 0,6
Nota Total
100%
30,3
3,4
36,6
4,2
41,6
4,7
Fuente: Atenos
198
LNEAS BASE
Las lneas base establecen los objetivos del proyecto contra los cuales se medir el desempeo, sirviendo como base para el monitoreo y control del proyecto
Fuente: Atenos
199

Estimar costos
Fuente: Atenos
200
Lneas Base del Proyecto

Cada lnea base es revisada, aceptada y aprobada formalmente por el director de proyecto, equipo de gestin del mismo e interesados relevantes
Alcance Tiempo Costo Lnea Base Tcnica

Fuente: Atenos
Enunciado del Alcance EDT y diccionario de EDT Cronograma base del proyecto
Presupuesto base del proyecto
Contiene los entregables especficos del rea de aplicacin del proyecto, no relacionados con la gestin
201
Programa del Curso

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

El director de proyecto y su equipo de gestin se basan en los diversos planes elaborados en los procesos de planificacin, con el fin de:
Ejecutar todo el trabajo establecido en la enunciado del alcance y EDT Generar todos los entregables para alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto Gastar los recursos asignados al proyecto Generar y distribuir la informacin segn el plan de comunicaciones Ejecutar los planes de adquisiciones Recolectar datos de avance del proyecto
Se recopila la informacin de desempeo del avance de los entregables del proyecto (% de avance de cada entregable y tareas)
203
Adquirir el Equipo del Proyecto

Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre el proceso de seleccin de miembros del equipo Factores a considerar durante el proceso de adquirir el equipo:
Negociar e influenciar a otros quienes estn en posicin de proveer recursos humanos requeridos por el proyecto Posibles impactos en calidad, costos, plazo y riesgos si no se adquieren los recursos humanos necesarios Ante no disponibilidad de los recursos humanos requeridos, al asignar recursos humanos alternativos stos podran tener menores competencias
204
Adquirir el Equipo del Proyecto

Pre Asignacin de recursos Negociacin Adquisicin a terceros Equipos virtuales
205
Desarrollar el Equipo del Proyecto

Es el proceso de mejorar las competencias, interaccin del equipo, y todo el medioambiente del equipo completo para potenciar el rendimiento del proyecto El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, y desarrollar equipos efectivos es una de las responsabilidades primarias del director del proyecto El director del proyecto debiera:
Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo Motivar continuamente con desafos y oportunidades Proveer retroalimentacin oportuna Entregar apoyo cuando se requiera Reconocer y recompensar el buen rendimiento
206
Desarrollar el Equipo del Proyecto

El alto rendimiento puede ser alcanzado usando comunicacin abierta y efectiva, desarrollando confianza en los miembros del equipo, gestionando conflictos de una manera constructiva, y animando la resolucin de problemas y tomando decisiones El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administracin y/o influenciar a los interesados apropiados para adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto efectivos El equipo de direccin del proyecto debiera capitalizar las diferencias culturales, enfocndose en desarrollar y sostener el equipo a travs del ciclo de vida del proyecto, y promover el trabajo conjunto interdependiente en un clima de confianza mutua
207
Gestionar el Equipo del Proyecto

Es el proceso de seguir el rendimiento de los miembros del equipo, proveer retroalimentacin, resolver incidentes y gestionar cambios para optimizar el rendimiento del proyecto El equipo de gestin del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve incidentes y evala el rendimiento de los miembros del equipo Como resultado de la gestin del equipo, se generan solicitudes de cambio, el plan de recursos humanos se actualiza, los incidentes se resuelven, se provee informacin para evaluaciones de rendimiento, y se agregan lecciones aprendidas a la base de datos de la organizacin
208
Realizar el Aseguramiento de Calidad

Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que los estndares de calidad apropiados y definiciones operacionales son utilizados A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar, supervisa estas actividades El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de proyecto, la administracin de la organizacin, el cliente o patrocinador, u otros interesados no activamente involucrados en el trabajo del proyecto Sirve como paragua para el mejoramiento continuo de procesos
209
Distribuir Informacin
Es el proceso de dejar disponible informacin relevante para los interesados del proyecto segn lo planificado Se ejecuta a travs del ciclo de vida completo del proyecto en todos los procesos de gestin El foco est puesto en el proceso de ejecucin, el cual incluye implementacin del plan de gestin de comunicaciones, como tambin responder a solicitudes inesperadas de informacin
210
Distribuir Informacin
La distribucin efectiva de informacin incluye tcnicas como:
Modelos emisor-receptor Seleccin de medios: escritos v/s orales, formal v/s informal, cara a cara v/s e-mail Estilo de escritura: activa v/s pasiva, estructura de sentencias, seleccin de palabras Tcnicas de administracin de reuniones: agenda con manejo de conflictos Tcnicas de presentacin: lenguaje corporal y diseo de apoyo visual Tcnicas de facilitacin: generar consenso y sobrellevar obstculos
211
Gestionar las Expectativas de Interesados

Es el proceso de comunicar y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los incidentes que se presenten Involucra actividades de comunicacin dirigidas hacia interesados del proyecto para influenciar sus expectativas, abordar preocupaciones y resolver incidentes, tales como:
Administrar activamente las expectativas de los interesados Abordar las preocupaciones que no se han transformado todava en incidentes Clarificar y resolver incidentes que se identifiquen
212
Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionando uno y firmando un contrato En este proceso, el equipo recibir las propuestas y aplicar los criterios de seleccin para seleccionar uno o ms vendedores que sean calificados para ejecutar el trabajo En tems de compra mayores, el proceso completo de requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede ser repetido, elaborando una lista corta de vendedores calificados basndose en las propuestas preliminares, para luego solicitarles propuestas ms detalladas
213
Programa del Curso

Monitoreo y Control del Proyecto (M&C)

Monitoreo y control integrado Monitoreo y control de los objetivos principales del proyecto:
Alcance Tiempo Costo Calidad
Monitoreo y control de otros planes:

Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
215
Fuente: Atenos
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Este proceso consiste de seguimiento, revisin y regulacin del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan de direccin del proyecto Monitoreo incluye recoleccin, medicin y distribucin de informacin de rendimiento, y evala mediciones y tendencias para efectuar mejoras de proceso Monitoreo continuo entrega al equipo de gestin de proyecto visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica reas que pueden requerir atencin especial Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o re planificacin y seguimiento de planes de accin para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de rendimiento
216
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Este proceso est relacionado con:
Comparar rendimiento real del proyecto contra el plan de direccin del proyecto Evaluar rendimiento para determinar si algunas acciones correctivas o preventivas son indicadas, y recomendar estas acciones cuando sea necesario Identificar nuevos riesgos y analizarlos, seguirlos y monitorear riesgos existentes para asegurarse que stos son identificados, su estado es reportado y que los planes de respuesta a riesgos estn siendo ejecutados Mantener una base de informacin oportuna y precisa relacionada con los productos del proyecto y su documentacin asociada a travs de la terminacin del proyecto Proveer informacin de soporte a reportes de estado, mediciones de avance y efectuar proyecciones Proveer proyecciones para actualizar informacin de costos y cronograma actuales Monitorear implementacin de cambios que son aprobados
217
Realizar Control Integrado de Cambios

Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobando cambios y administrando cambios a los entregables, activos de proceso organizacional, documentos y plan de direccin del proyecto Los entregables crticos son mantenidos cuidadosa y continuamente gestionando cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, asegurando que slo cambios aprobados son incorporados en una lnea base revisada
218

Este proceso incluye las siguientes actividades en diferentes niveles de detalle, segn el avance de la ejecucin del proyecto:
Influenciar los factores que eluden el control de cambio integrado, de modo que slo cambios aprobados sean implementados Revisar, analizar y aprobar solicitudes de cambio rpida y oportunamente, ya que una lenta decisin puede afectar negativamente tiempo, costo o factibilidad del cambio Gestionar los cambios aprobados Mantener la integridad de lneas base liberando slo cambios aprobados Revisar, aprobar y denegar acciones recomendadas correctivas y preventivas Coordinar cambios en el proyecto entero Documentar el impacto completo de solicitudes de cambio
219

Aunque una solicitud de cambio puede ser iniciada verbalmente, siempre debiera ser registrado por escrito e ingresado al sistema de Gestin de Cambios o Configuracin segn corresponda, para seguir el proceso especificado en dicho sistema Solicitudes de cambio deben ser aprobadas o rechazadas por alguna autoridad dentro del equipo u organizacin externa Cada vez que sea requerido, este proceso incluye un Change Control Board (CCB) o Comit de Control de Cambios, responsable por aprobar o rechazar solicitudes de cambio. Si el proyecto es externo, el cliente es un actor a considerar Estos roles y responsabilidades son definidos en los procedimientos de control de cambios o configuracin, y acordados por los interesados apropiados
220
Ejemplo Proceso de Control de Cambios

Ejemplo Proceso Control de Cambios
Proceso de Control de Cambios
Lder de Proyecto
Evaluar Impacto en Proyecto A2

Documento de Impactos
Implementar Control de Cambios A5
PMO
Evaluar Impactos Transversales A3
Documento de Impactos
Monitorear Implementacin de Cambios A6
Cerrar Control de Cambios A7
Requirente Vlido
Generar Solicitud de Control de Cambios A1
Aprobacin
Aprobadores del CC
Tomar decisin sobre el control de cambio A4
Rechazo
Fuente: Atenos
221
Ejercicio: Disear Proceso de Control de Cambios

Diagrame un proceso de control de cambios para su empresa Identifique:
Etapas del proceso Roles participantes Flujo entre procesos
Fuente: Atenos
222
M&C del Alcance: Verificar el Alcance

La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los interesados de:
Productos entregables del proyecto Proyecto completado
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de su terminacin exitosa Verificacin del Alcance v/s Control de Calidad
La verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los productos entregables El control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables
Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificacin del alcance Los cambios a la lnea base de alcance deben evaluarse a travs del proceso formal de control de cambios del proyecto
223
M&C del Alcance: Controlar el Alcance

Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la lnea base de alcance Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a travs el proceso integral de control de cambios Este proceso es usado tambin para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, costo, calidad, etc.) Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algn proceso de control de cambios Scope creep (corrupcin del alcance): cambios no controlados que provocan corrimiento del alcance
224
M&C del Tiempo: Controlar el Cronograma

El monitoreo y control del tiempo implica controlar que no se produzcan desviaciones del cronograma del proyecto, controlando:
% de avance de tareas Hitos Actividades Dependencias entre tareas Asignaciones del personal a tareas Ruta crtica
Es buena prctica actualizar permanentemente el cronograma, pero no modificar ni alterar la lnea base del cronograma, para gestionar debidamente las desviaciones Los cambios a la lnea base de cronograma deben evaluarse a travs del proceso formal de control de cambios del proyecto
225
M&C del Tiempo: Controlar el Cronograma
Actividad en Ruta Crtica ACTIVIDAD SEGN LNEA BASE
ACTIVIDAD ACTUALIZADA
Fuente: Atenos
226
M&C del Costo: Controlar los Costos

Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar cambios a la lnea base de costo Esto implica registrar gastos reales a la fecha Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser aprobado a travs del proceso de Control de Cambios Integrado Un control de costos efectivo debe considerar no slo el control de los gastos reales, sino tambin el valor del trabajo ejecutado. He aqu el valor de la tcnica EVM (Earned Value Management o Gestin del Valor Ganado)
227

Control de costos incluye:
Influenciar los factores que crean cambios a la lnea base de costo Asegurar que todos las solicitudes de cambio se abordan oportunamente Administrar los cambios reales cuando ocurran Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado, por perodo y por el total del proyecto Monitorear el rendimiento de costos para aislar y entender variaciones con respecto a la lnea base de costo aprobada Monitorear el rendimiento del trabajo contra los gastos Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto Informar a los interesados apropiados de todos los cambios aprobados y costos asociados a los mismos Actuar para traer los sobrecostos esperados a lmites aceptables
228

Control de Pagos Reales
$ 90,000,000 $ 80,000,000 $ 70,000,000 $ 60,000,000 $ 50,000,000 $ 40,000,000 $ 30,000,000
Plan de Pagos Gastos Reales
Plan de Pagos v/s Real
$ 20,000,000
Fecha de Corte
$ 10,000,000 $Plan de Pagos Gastos Reales M1 $ 3,000, $ 2,500, M2 $ 8,500, $ 8,800, M3 $ 15,500 $ 19,000 M4 $ 23,600 $ 29,000 M5 $ 44,925 $ 57,000 M6 $ 66,250 M7 $ 74,400 M8 $ 84,450
Fuente: Atenos
229
M&C del Costo: Controlar Presupuestario

ID EDT Total Presupuesto Gastado a la Fecha Por Gastar Estimado Desviacin Gastado + Por Base - Estimado Gastar $ 24.000.000 $ 200.000 100.000 500.000 300.000 % 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 Gestin del proyecto Gestin del proyecto Anlisis Catlogo de requisitos funcionales Catlogo de requisitos no funcionales Modelo de anlisis Diseo Modelo de diseo Modelo de BD Construccin Mdulo A Mdulo B Mdulo C Pruebas Pruebas funcionales Pruebas tcnicas Aceptacin de usuario Liberacin Capacitacin Marcha blanca Infraestructura tecnolgica Servidores Sistema Operativo BD Instalacin y configuracin TOTAL: $ 24.000.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 4.200.000 $ 5.600.000 $ 2.800.000 $ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 84.450.000 $ 8.000.000 $ 9.000.000 $ 2.200.000 $ 900.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000 $ $ 15.000.000 $ $ $ 0,0% -10,0% 10,0% 0,0% -12,5% 0,0% -7,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -14,3% 0,0% 0,0% 0,0% -3,4%
$ 2.200.000 -$ $ 900.000 $ $ 2.000.000 $ $ 4.500.000 $ 2.000.000 $ 4.500.000 $ 5.600.000 $ 2.800.000 $ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ $ $ $ $ -$ $ -$ $ $ $ $ $ $ $
$ 1.500.000 $ $ 3.000.000 $ 3.600.000 $ 2.800.000 $ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ $ $ $ $ 8.000.000 8.000.000 5.000.000 1.250.000 56.750.000
$ 30.600.000
16.000.000 -$ 2.000.000 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 87.350.000 -$ 2.900.000
Fuente: Atenos
230
M&C de la Calidad: Realizar el Control de Calidad

El proceso de control de calidad apunta a verificar que los productos entregables satisfacen los objetivos de calidad Esto implica esencialmente:
Ejecutar el plan de calidad Aplicar las herramientas de control de calidad (ejemplo: checklists)
Algunas herramientas y tcnicas de control de calidad:

Pruebas de laboratorio Inspecciones visuales Pruebas piloto Evaluaciones Encuestas Controles estadsticos
231

Conceptos relevantes:
Prevencin v/s Inspeccin
Prevencin: mantener errores fuera del proceso Inspeccin: mantener errores fuera del cliente
Muestreo por atributos v/s Muestreo por variables

Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala continua que mide el nivel de conformidad
Tolerancias v/s Lmites de Control

Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables Lmites de Control: umbrales que pueden indicar si el proceso est fuera de control
232

1. Diagramas de Causa y Efecto (conocidos tambin como Diagramas de Ishikawa y Diagramas de Espina de Pescado) 2. Diagramas de Control (Control Chart) 3. Diagramas de Flujo (Flowcharting) 4. Histograma 5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de Comportamiento (Run Chart) 7. Diagrama de Dispersin (Scatter Diagram) 8. Muestreo Estadstico 9. Inspeccin 10. Revisin de Solicitudes de Cambio Aprobadas
233
Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)
Fuente: Atenos
234
Histograma
Tipos de Problemas
14 12 10 8 6 4 2 0 Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Tipo 7 Cantidad
Fuente: Atenos
235
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto de Tipos de Defectos
12 10 8 100%
90%
80%
70%
60%
Valores
6
4 2 0 Cantidad Acumulado
50%
40% 30% 20% 10% Tipo 5 Tipo 6 Tipo 4 Tipo 7 Tipo 2 Tipo 1 Tipo 3 12 9 8 7 6 3 2 0%
26%
45%
62%
77%
89%
96%
100%
236
Fuente: Atenos
M&C: MTODO DE VALOR GANADO (EARNED VALUE)
Una metodologa de gestin para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeo y el avance del proyecto en forma objetiva.
Basado en la Gua del PMBOK 4 Edicin. Glosario
237
Mtodo de Valor Ganado

En sus diversas formas, es un mtodo comnmente utilizado para medir el rendimiento en proyectos Integra:
Alcance Costo Cronograma
Ayuda a evaluar y medir el rendimiento del proyecto y su avance Requiere de una lnea base integrada contra la cual medir
Fuente: Atenos
238

Planned Value (PV) (Valor Planeado)
Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente de EDT El valor planeado total es conocido como BAC (Budget At Completion / Presupuesto al Trmino)
Earned Value (EV) (Valor Ganado)
Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en trminos de presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o componente de EDT El valor ganado nunca es mayor al BAC Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC
Actual Cost (AC)

(Costo Real)
Es el costo total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para una actividad o componente de EDT El costo real no tiene lmite, todos los costos incurridos deben ser medidos
239

Schedule Variance (SV = EV - PV) (Variacin de Cronograma) Cost Variance (CV = EV - AC) (Variacin de Costo) Schedule Performance Index (SPI = EV / PV) (ndice de Rendimiento de Cronograma) Cost Performance Index (CPI = EV / AC) (ndice de Rendimiento de Costo)
Mide la desviacin entre lo ganado v/s lo planeado SV > 0 Adelanto SV < 0 Atraso SV = 0 En plan Mide la desviacin de costo entre lo ganado v/s lo real CV > 0 Ahorro CV < 0 Sobre Costo CV = 0 En plan Es un indicador de avance de cronograma alcanzado SPI < 1 Atraso SPI > 1 Adelanto SPI = 1 En plan Indicador del valor del trabajo completado v/s el costo real CPI < 1 Sobre Costo CPI > 1 Ahorro CPI = 1 En plan
240

Los tres parmetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre una base peridica y acumulativa
BAC: Presupuesto hasta la Conclusin PV: Valor Planeado
EV: Valor Ganado
Valores Acumulados en $
En este ejemplo: Existe un rendimiento positivo de costo y cronograma
AC: Costo Real Fecha actual

Tiempo
241
Mtodo Valor Ganado

Sin Valor Ganado, tenemos un costo real v/s un costo planeado, pero no es posible apreciar el nivel de avance del proyecto
Fuente: Wikipedia
Mtodo Valor Ganado

Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en trminos de cronograma
Fuente: Wikipedia
Mtodo Valor Ganado

Con Valor Ganado, el desempeo del costo en cada instante del tiempo se aprecia directamente
Fuente: Wikipedia
Mtodo Valor Ganado

Con Valor Ganado, el desempeo del tiempo y del costo se visualiza directamente en una misma grfica
Fuente: Wikipedia
Ejercicio: Valor Ganado (EVM)

Complete la siguiente tabla y analice los resultados
ndice de Variacin Valor Variacin Desempeo ndice de del Ganado del Costo del Desempeo Cronogram (EV) (CV) Cronograma del Costo a (SV) (SPI)
Actividad
BAC
Valor Planeado Avance (PV) 1200 1000 800 1500 500 5000 75% 40% 60% 50% 80%
Costo Real (AC) 1000 1200 1000 1200 2000 6400
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Totales
1500 2000 1000 3000 2500 10000
Fuente: Atenos
246
Proyecciones (Forecast)
En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede desarrollar una proyeccin para la estimacin al trmino (EAC: Estimate At Completion / Estimacin al trmino), el cual puede diferir del BAC (Budget At Completion) Cuando se hace obvio que el BAC podra no ser viable, el director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado EAC est tpicamente basado en los costos reales (AC) ms una estimacin del trabajo restante para terminar (ETC: Estimate To Complete / Estimacin para terminar) El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas para adoptar las acciones correctivas oportunamente
247
Proyecciones: Formas de Calcular el EAC

Recalculando manualmente el ETC
EAC = AC + bottom-up ETC Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimacin manualmente EAC =AC + BAC - EV Supone que si el rendimiento actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado anlisis de riesgo (variaciones atpicas)
EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto
EAC proyectando segn CPI
EAC = BAC / CPI acumulado Se supone que el proyecto se desempear como lo ha hecho hasta la fecha segn el CPI (variaciones tpicas)
EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] Se proyecta un desempeo considerando SPI y CPI
248
EAC proyectando segn SPI y CPI
M&C: Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones
Se describen los procesos de monitoreo y control de las reas de comunicaciones, riesgo y adquisiciones
Fuente: Atenos
249
M&C de Comunicaciones: Informar el Desempeo

Es el proceso de recolectar y distribuir informacin de rendimiento, incluyendo reportes de estado, mediciones de avance y forecasts Involucra la recoleccin y anlisis peridicos de lneas base v/s datos reales para entender y comunicar los avances del proyecto y su rendimiento, como tambin pronosticar los resultados del proyecto Un reporte de estado simple podra mostrar informacin de rendimiento tal como % completo o informes por cada rea (cronograma, costos, riesgos, etc.) Un reporte de estado ms elaborado podra contemplar anlisis de rendimiento pasado, estado actual de riesgos e incidentes, trabajo completado durante el perodo, siguiente trabajo a iniciar, resumen de cambios aprobados en el perodo, etc. Un reporte completo tambin debiera mostrar proyecciones de trmino de cronograma y costo
250
Ejemplo Informe de Estado del Proyecto
Fuente: Atenos
251
Ejemplo Informes de Gestin
Fuente: Atenos
252
Ejemplo Informes de Gestin
Fuente: Atenos
253
Ejercicio: Elaborar Informe de Avance

Disee un ejemplo de informe de avance que integre las diversas reas de conocimiento de la direccin de proyectos
Fuente: Atenos
254
M&C de Riesgos: Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos

Es el proceso de implementar planes de respuesta, monitorear riesgos identificados, monitorear riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos a travs del proyecto El trabajo del proyecto debiera ser continuamente monitoreado por nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos Propsitos del monitoreo y control de riesgos:
Validar si los supuestos an son vlidos Anlisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser retirado Polticas y procedimientos estn siendo seguidos Reservas de contingencia de costo o cronograma debieran ser modificadas en alineamiento con la evaluacin actual del riesgo
255
M&C de Adquisiciones: Administrar las Adquisiciones

Es el proceso de administrar las relaciones de adquisicin, monitorear el rendimiento del contrato y hacer cambios y acciones necesarias Tanto el comprador como el vendedor administrarn el contrato de adquisicin para propsitos similares Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios son protegidos Este proceso asegura que el rendimiento del vendedor satisface los requerimientos de adquisicin y que el comprador se desempea de acuerdo a los trminos del contrato legal En grandes proyectos con mltiples proveedores, un aspecto clave es administrar las interfaces entre varios proveedores
256
M&C de Adquisiciones: Administrar las Adquisiciones

En ciertas organizaciones, si bien el administrador de adquisiciones puede estar en el equipo de proyecto, puede reportar a un supervisor de un departamento de adquisiciones de la organizacin Administrar adquisiciones implica la integracin de las salidas del contrato con el trabajo del proyecto Administrar las adquisiciones tambin implica:
Controlar pagos al proveedor por trabajo completo, segn contrato Revisar procesos y documentos, y tomar acciones correctivas Medir el rendimiento del proveedor Gestionar terminaciones tempranas del contrato Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes
257
Programa
Cierre del Proyecto

El cierre formal del proyecto es necesario para:

Confirmar formalmente el cumplimiento de los objetivos establecidos Declarar la satisfaccin final del patrocinador y interesados claves Liberar los recursos utilizados por el proyecto Traspasar los resultados del proyecto a la organizacin Cerrar contractualmente las relaciones con terceras partes
Suspensin del proyecto Cancelacin (se aborta el proyecto) Cierre de alguna fase o etapa Finalizacin total del proyecto
Motivos de cierre:
259
Proceso de Cierre
Identificar Lecciones Aprendidas
Cerrar las adquisiciones
Cerrar el proyecto
Celebracin!
Fuente: Atenos
260
Identificar Lecciones Aprendidas

Reflexin final sobre las experiencias positivas y negativas adquiridas durante el proyecto La finalidad es generar una base de experiencia que pueda ser compartida con otras personas en futuros proyectos Las lecciones aprendidas se transforman en activos de la organizacin
Puede realizarse no slo al cierre sino que tambin durante la ejecucin del proyecto
Fuente: Atenos
261
Cerrar las Adquisiciones

Es el proceso de completar cada adquisicin del proyecto Es soporte del proceso Cerrar Proyecto, ya que involucra la verificacin que todo el trabajo y entregables fueron aceptados desde el vendedor Involucra actividades administrativas tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros que reflejan resultados finales y archivar tal informacin para uso futuro En proyectos multi fase, el trmino de un contrato slo podra ser aplicable a dicha fase Reclamaciones no resueltas pueden ser sujetos a litigacin despus del cierre del contrato
262
Cerrar las Adquisiciones

La terminacin temprana de un contrato es un caso especial de cierre de adquisicin que puede resultar de un acuerdo mutuo de ambas partes, por decisin de una parte o por conveniencia del comprador si as fue acordado en el contrato Segn trminos y condiciones, el comprador puede tener el derecho de terminar completa o una porcin del contrato, en cualquier instante por causa o conveniencia. Sin embargo, el comprador tiene que compensar al vendedor por sus preparaciones y por todo trabajo completado y aceptado relacionado a la parte terminada del contrato Los contratos ligados al producto entregable, que requieran perdurar ms all del proyecto, debieran efectuarse en contratos independientes
263
Cerrar el Proyecto (o Fase)

Es el proceso de finalizar todas las actividades de los grupos de procesos de gestin de proyectos Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin previa de cierre de fases previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto est completo y que el proyecto ha logrado sus objetivos, revisando para ello plan de direccin del proyecto En caso de cierre de un proyecto antes de su terminacin, este proceso establece los procedimientos para investigar y documentar las razones
264

Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, tales como:
Acciones y actividades necesarias para satisfacer la terminacin o criterios de salida de la fase o proyecto Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente frase o a produccin y/u operaciones Actividades necesarias para recolectar registros de proyecto o fase, auditora de xito o falla de proyectos, recopilar lecciones aprendidas y archivar informacin del proyecto para uso futuro por la organizacin
265

Archivos del Proyecto:
Documentacin tcnica Documentacin de planes Informes de desempeo Lecciones aprendidas Contratos Etc.
266
Ejercicio: Lecciones Aprendidas

Evaluar si se cumplieron los objetivos del curso Identificar las principales fortalezas y debilidades del curso Reflexionar sobre los principales aportes del curso
Fuente: Atenos
267
Celebracin!
La celebracin por los resultados exitosos generados por el proyecto es fundamental para fortalecer el espritu de los miembros del equipo, del equipo como grupo y de la organizacin como tal Ejemplos de celebraciones:
Almuerzos Cenas Cocktails Bailes Paseos
Fuente: Atenos
268
Programa del Curso

Seminario Direccin Profesional de Proyectos
SDPP-011 Abril 2011
Anexos del Curso
Material complementario
271
Competencias Personales para la Direccin de Proyectos segn el PMCDF

Comunicacin
Escucha activa, entiende y responde a interesados Mantiene lneas de comunicacin Asegura calidad de informacin Ajusta comunicacin a audiencia
Liderazgo
Crea un ambiente de equipo que promueve el alto desempeo Construye y mantiene relaciones efectivas Motiva y lidera a miembros del equipo Toma responsabilidad por los entregables del proyecto Usa habilidades de influencia cuando se requiere
Gestin
Construye y mantiene el equipo de proyecto Planea y gestiona el xito del proyecto de manera organizada Resuelve conflictos que involucran a integrantes del equipo o interesados
Habilidad cognitiva
Desarrolla una visin holstica del proyecto Resuelve incidentes y soluciona problemas efectivamente Usa herramientas y tcnicas de gestin apropiadas Busca oportunidades para mejorar los resultados del proyecto
Efectividad
Resuelve problemas del proyecto Mantiene involucramiento, motivacin y apoyo de los interesados Cambia el ritmo requerido para satisfacer las necesidades del proyecto Es asertivo cuando se requiere
Profesionalismo
Demuestra compromiso con el proyecto Opera con integridad Maneja adversidad personal y del equipo de manera adaptativa Gestiona la fuerza de trabajo diversa Resuelve incidentes individuales y organizaciones con objetividad
272
Director de Proyecto Competente

El nivel de competencias se mide a travs de Criterios de Desempeo y Evidencia visible
Conocimiento
Especficas Ind. / Org.
Desempeo
Meta Actual
Personales
Ejemplo desarrollado por Atenos:
273
Influencias Organizacionales
Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos La cultura nica de una organizacin se manifiesta a travs de diversas formas, tales como:
Compartimiento de visiones, valores, normas, creencias y expectativas Polticas, mtodos y procedimientos Vista de relaciones autoritarias Cdigo de tica Horarios de trabajo
La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa
274
Estructura Organizacional
Es un factor de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influenciar cmo los proyectos son conducidos
Caractersticas Autoridad del Director de Proyecto Disponibilidad de recursos Quien controla el presupuesto Rol del Director del Proyecto Personal administrativo en Direccin de Proyectos Funcional Poca o nula Poca o nula Gerente Funcional Tiempo parcial Tiempo parcial Matricial Dbil Limitada Limitada Gerente Funcional Tiempo parcial Tiempo parcial Matricial Equilibrada Baja a Moderada Baja a Moderada Mixto Tiempo completo Tiempo completo Matricial Fuerte Moderada a Alta Moderada a Alta Director del Proyecto Tiempo completo Tiempo completo Orientada a Proyectos Alta a Casi Total Alta a Casi Total Director del Proyecto Tiempo completo Tiempo completo
275
Organizacin Funcional
Coordinacin del proyecto
Director Ejecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Cajas grises representan el personal involucrado en actividades de proyecto

276
Organizacin Matricial Dbil

Director Ejecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

277
Organizacin Matricial Equilibrada

Director Ejecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de Proyecto
Personal
Personal

278
Organizacin Matricial Fuerte

Director Ejecutivo Gerente de Directores de Proyecto Director de Proyecto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

279
Organizacin Orientada a Proyectos (Proyectizada) Director

Ejecutivo
Proyecto
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

280
Organizacin Compuesta
Director Ejecutivo Gerente de Directores de Proyecto Director de Proyecto
Coordinacin del proyecto B
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto A
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

281
Seminario Direccin Profesional de Proyectos

Basado en La Gua del PMBOK 4| Edicin
Julio 2011
Jaime Orellana Rebolledo | Director Ejecutivo Atenos jorellana@atenos.com

Material Formulacion y Evaluacion de Proyectos

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Formulacin y Direccin Profesional de Proyectos

Basado en La Gua del PMBOK 4| Edicin

Objetivos del Curso

Estructura del Seminario

reas de Conocimiento PMBOK RRHH

PMI- Project Management Institute

La importancia del PMI:

Propsito de la Gua del PMBOK

Acerca del PMBOK y PMP

Requisitos para Certificarse PMP

Acreditar Capacitacin en Direccin de Proyectos:

Aprobar Examen PMP

Acerca del Examen PMP

Acerca del Examen PMP

Proceso de Certificacin PMP

Inscribirse como miembro del PMI

Postular como candidato elegible

Rendir el examen y obtener la certificacin PMP

Capacitarse en direccin de proyectos

Programa del Curso

Programa del Curso

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

Proyectos y Planificacin Estratgica

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

Proyectos y Planificacin Estratgica

Visin, Misin y Metas

OPM Organizational Project Management

Definiciones: PMO (Project Management Office)

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

Rol del Director de Proyecto

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

Competencias de un Director de Proyecto

Modelo de Competencias en Direccin de Proyectos segn el PMCDF

Conocimientos de procesos, herramientas, tcnicas y mtodos en direccin de proyectos. Basado en PMBOK

Competencias especficas de la organizacin / industria

Competencias en Direccin de Proyectos

Comportamiento al ejecutar actividades, actitudes, destrezas, habilidades, caractersticas personales

Aplicacin real de conocimiento para gestionar proyectos exitosos

Factores Ambientales de la Empresa

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

Factores Ambientes de la Empresa

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 1

La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Visin de Triple Restriccin desarrollada por Atenos

Ciclo de Vida de un Proyecto

No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto

Niveles Tpicos de Costos y Esfuerzos por Fase

Costo y Nivel de Personal Asignado

Plan de Direccin del proyecto

Documentos del Proyecto Archivados

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Relaciones entre Fases

Ejemplo: Fase nica

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Ejemplo de 3 Fases Secuenciales

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Monitoreo y Control

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2

Ejemplo de 2 Fases Superpuestas

Fuente: Gua del PMBOK 4 Edicin. Cap. 2