EXPERIENCIA CURRICULAR

CONTABILIDAD III (S.10) MBA. Fredy B.Macavilca C.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Revoluciones que marcaron desarrollo de la sociedad

Revolucin Agrcola
Revolucin Industrial

el

Revolucin Tecnolgica
y la actual:

Revolucin del
Conocimiento

Caractersticas del escenario actual:

Globalizacin de la economa
Velocidad de cambio Rpido y fcil acceso a la informacin Innovacin Obsolescencia de los esquemas de produccin Empowerment

Gestin en la era de la INFORMACIN

Lo importante es la Gestin de los
ACTIVOS INTANGIBLES

CAPACIDAD DE HACER

El capital INTELECTUAL permite

Desarrollar relaciones de lealtad
Introducir productos por segmentos Producir segn especificaciones de calidad Motivar y movilizar habilidades

Aplicar tecnologas innovadoras

Tres conceptos
Dato

Informacin

Conocimiento

Gestin del Conocimiento Knowledge Management

Complicado y complejo

Sistema complicado Sistema complejo

Un ciclo de Gestin ms completo

Enfasis de esta Metodologa

Reaccionar

Planificar

Verificar

Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80s en Planeamiento Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.

"La gestin del conocimiento es la combinacin de sinergias entre datos, informacin, sistemas de informacin y la capacidad creativa e innovadora de seres humanos
(Malhotra, 1997).

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global

ENFOQUE MODERNO
Dcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgico
Anlisis dinmico

SURGE:

FUNCION:

Verificacin y observacin

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO ENFOQUE MODERNO

META:

Reduccin de costos y aumento de la productividad Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros

Crear nuevas bases para la eficacia de la direccin, los hombres y los recursos Apoyar lo financiero, pero nutrirse adems de otras fuentes para equilibrar la gestin

VISION:

Cuadro de mando integral

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El CMI es una traduccin de Balanced Score Card que literalmente significa indicadores balanceados de desempeo Es una metodologa que deriva de la gestin estratgica de la organizacin. Presupone una eleccin de indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiero

No se puede gerenciar lo que no se puede medir! El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeo de la organizacin.

EL BSC

EL CUADRO DE MANDO ES:

SISTEMA DE COMUNICACIN SISTEMA DE INFORMACIN
SISTEMA DE FORMACIN

Componentes bsicos de un BSC CMI:

Cadena de relaciones de causa efecto Enlace a los resultados financieros Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio Alineacin de Iniciativas con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos Consenso del equipo Directivo de la Empresa

INDICADORES
VARIABLE OBSERVABLE Y SUSTITUTA
TEORICA INDICADOR ESTADISTICA VARIABLE OBSERVADA

INDICADORES
INDICADOR

VARIABLE

INDICADOR

OBSERVABLE

INDICADOR

OBSERVADO

PORQUE NO ALCANZA LOS INDICADORES FINANCIEROS

No generan VALOR PARA LOS CLIENTES VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL CALIDAD DE SERVICIO INNOVACION TECNOLOGIA

Tipos de indicadores
INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES DE RESULTADO DE INSUMO DE ACCESO SOCIALES

Vinculacin de indicadores con la estrategia

Relaciones causa-efecto
Cada indicador debe ser parte de una cadena de relaciones que comunique el significado de la estrategia a la organizacin. Inductores de actuacin Indicadores de resultado: efecto
Rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin y retencin del cliente ( entre otros )

Inductores de actuacin : causa

Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento

Vinculacin con finanzas

LOS INDICADORES: CARACTERISTICAS

Deben contemplar: Relaciones causa-efecto Obtencin, almacenamiento y actualizacin de informacin Factibilidad de control y procesamiento Facilidad de difusin e interpretacin

Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45% El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos

 El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kapln y David Norton en 1992, su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

 El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI.

 Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo que son: Resultados Financieros Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos) Operacin Interna Procesos Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias

 El modelo de CMI pretende unir el co operativo a corto plazo con la visin estrategia a largo plazo de la emp considerando a la empresa desde cu perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Proc Internos, Formacin y Crecimiento)

FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico. Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

El CMI es un eslabn de una cadena de gestin encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visin de la organizacin. No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en s hecha accin.

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin

Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Qu queremos ser Nuestro plan de juego

Visin

Estrategia

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque Qu necesitamos hacer Qu necesito hacer yo

Iniciativas estratgicas Objetivos personales

Resultados estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin. Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.

EL BSC
Clarifica y traduce la visin y estrategia

Comunicacin y Relacin Comunica y Educa Relaciona recompensas con medidas de desempeo

BSC

Feeback Estratgico y aprendizaje Articula la visin compartida Provee feedback estratgico Facilita la revisin de la estrategia y aprendizaje

Planificacin y Establecimiento de Metas Establece metas Alinea iniciativas estratgicas Distribuye recursos

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Las Relaciones Causa Efecto

FINANCIERA CLIENTES

Valor para accionistas y dueos

Crecimiento y Rentabilidad Productividad, Reduccin de Costos, Utilizacin de Activos

Valor para clientes Excelencia Operativa, Intimidad con clientes, Liderazgo del Producto Propuesta de Valor Excelencia en la operacin Anlisis de la Cadena de Valor

(Atributos, Relacin, Imagen)

Mejorar e innovar continuamente Productividad, Permanencia y satisfaccin del personal Competencias, Habilidades, Infraestructura, Tecnologa Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Innovacin Gestin de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales

PROCESOS INTERNOS

Pasos para elaborar un BSC

Defina el negocio Formule la misin Defina su estrategia Formule objetivos Defina indicadores Establezca metas Formule un plan de accin Elabore BSC operativos

La perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente del BSC, las empresas deben identificar clientes y segmentos del mercado en los cuales ellas han decidido competir. Estos segmentos se constituyen en las fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

Primer grupo representa medidas genricas, que prcticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores centrales del cliente) Segundo grupo, representa los impulsores de desempeo (Diferenciadores)

Medidas Centrales
Participacin de Mercado

Adquisicin de Clientes

Rentabilidad del cliente

Retencin de los clientes

Satisfaccin del cliente

Medidas de las Proposiciones de valor

Tiempo
Tiempos de entrega Tiempo de respuesta al mercado Variabilidad en los tiempos de entrega Retrasos en las entregas

Medidas de las Proposiciones de valor

Calidad (medidas de calidad percibida) Nmero de defectos manufacturados) Devoluciones Requerimientos de servicios Garanta (productos

Perspectiva de los procesos internos

La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos diferentes para la creacin de valor para los consumidores y para lograr los resultados financieros. Sin embargo, hay un patrn, un modelo de cadena de valor que nos brinda un marco referencial. 3 procesos principales: Innovacin, Operaciones, Servicio Post-Venta

Indicadores para medir la investigacin bsica y aplicada

El porcentaje de ventas de nuevos productos ndices de Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia
El tiempo necesario para desarrollar el producto

Indicadores de Desarrollo del Producto

Nmero de veces que se ha modificado el producto
Tiempo de desarrollo del producto hasta el retorno de la inversin

Proceso de Operaciones Comienza con la recepcin del pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo. Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso, tiempo del ciclo y costo.

Indicadores del Proceso Operativo

Tiempo de entrega del producto Variabilidad en los tiempos de entrega Fallos en las entregas Retrasos en los tiempos de entrega ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de produccin efectivo Tiempo de produccin=Tiempo de proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo de transporte+Tiempo de espera/almacenaje

Indicadores de Calidad del Proceso

Tasas de defectos del proceso Conformidad de los productos Desperdicio Reprocesos

Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios)

Tiempos de espera Calidad de informacin (inexacta, o errnea) Solicitud o transaccin no realizada Prdida financiera para el cliente Atencin al cliente defectuosa Comunicacin ineficaz

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Tres Categoras

Capacidades de los Empleados Sistemas de Informacin Motivacin, empowerment y alineamiento

La estructura de los indicadores de crecimiento y aprendizaje

Resultado Rentecin del empleado Productividad del empelado

Satisfaccin del empleado

Competencias del personal

Infraestructura Tecnolgica

Clima Laboral

Elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado

Participacin de las decisiones Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo Acceso a informacin suficiente Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa Si se sienten apoyados por los directivos Si estn satisfechos, en general, con la empresa

La retencin de los empleados

Importancia como capital humano Se desea personal a LP, ya que son ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo Muchos recursos intangibles, como Know How, pertenecen a los empleados Medicin, mediante el porcentaje de rotacin de los empleados

La medicin de la productividad de los empleados

Indicador global de haber incrementado las capacidades de los empleados El indicador es el de utilidades por empleado. 3 formas de incrementar el indicador: Aumentando el output, Disminuyendo personal o subcontratando

Motivacin y Empowerment
Indicadores de las sugerencias realizadas y de las que se han puesto en prctica. Ejemplo: Publicacin de las sugerencias Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias Estructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido xito

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO Finanzas
ROE
Fidelidad del Cliente Entrega puntual de pedidos

Clientes

Proceso internos

Calidad del proceso Habilidad de los trabajadores

Ciclo temporal del proceso

Formacin y Crecimiento

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin

2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Financiera
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por accionistas Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar la productividad

Clientes

Mayor cuota cuota de Mayor de mercado dentro de mercado dentro de cupet cupet

Aumentar la Aumentar la satisfaccin de los satisfaccin de los clientes clientes

Crear relaciones duraderas con clientes.

Ser una empresa segura y confiable

Procesos Internos

Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Certificar la gestin por las normas ISO

Ser objetivo de mxima seguridad.

Incrementar los servicios de apoyo logstico.

Nuevos Mercados y clientes

Mejores Negocios

Eficiencia Operativa
Propiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el servicio

Mxima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

EJEMPLOS DE PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumento del valor de la empresa Aumento del ROE Crecimiento de las ventas en nichos clave

Mantenimiento de la rentabilidad sealada por

el directorio

..

EJEMPLOS DE PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fidelizar clientes rentables Penetrar en nuevas zonas y por nuevos canales Aumento de ventas de nuevos productos

Mejorar satisfaccin de nuevos clientes

.

EJEMPLOS DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE, CRECIMIENTO

Mejora de comunicacin interna Cambiar a una gestin por procesos

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

Se comienza por la perspectiva financiera Posteriormente, por relacin de causa/efecto se determinan los objetivos en las otras perspectivas (cliente, proceso internos, aprendizaje) Normalmente cada parte del mapa circulo estara pintado de color rojo (mal) amarillo (regular/en proceso), verde (bien) por el cual se muestra el estado para seguimiento

TABLA BALANCEADA DE UN BSC

Caso la Gotica S.A Preparar la tabla balanceada de l BSC, indicando el mapa estratgico,

objetivos, indicadores, lnea base (real),

meta, iniciativa estratgica

Caso La Gotica S.A

Mapa . Estrategico P.Financiera Objetivos Indicador Linea base Meta Iniciativa estrategica
Implementar costeo ABC Compras repetidas % proyecto avanzado Pruebas de habilidad 25% 50% 1er ao 75% 2do ao n.d 60% 1er ao 30% 60% Programas de calidad y fide Instalacion Software prod Plan de capacitacin

Aumentar rentabilidad

ROE

10% 14% ao

P.Cliente

Mejorar satisf cliente

P.Proc.intern Modernizar
proceso prod.

P.Aprendizaje desarrollar
habilidades en TI

CASO PRACTICO LA GRANDE SAC

Es una empresa productora de colchones que luego los comercializa en el mercado nacional y exterior, esta empresa tiene una alta rotacion de personal (personal renuncia un promedio del 30% mes, objetivo es 5% mes) , asimismo quiere incrementar el numero de clientes (actualmente tiene

400

de

un

mercado

de

5,000,

objetivo

es

tener

una

participacin del 10% del mercado), esta empresa por ahora esta trabajando con maquinaria, equipo y software de hace 15 aos. El costo de oportunidad del accionista es 15% y la

empresa tiene un ROE del 12%

Preparar la tabla balanceada de l BSC, indicando el mapa estratgico, objetivos, indicadores, lnea base (real), meta, iniciativa estratgica