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Management Gnral

Styles de leadership
Mohamed SABRI

Objectifs du thme

Comprendre les lments fondamentaux de la diffrence entre management et leadership (Analyse de lintervention de M. Jack Hayhow); Analyser les caractristiques du leader (Quinn, 2004); Les leaders la recherche de la passion chez leurs collaborateurs (Analyse de lintervention de M. Patrick Dixon); Analyser et comprendre les diffrents styles du leadership (Approche statique, Goleman, Collignon); Comprendre les styles modernes de leadership. Grille danalyse de Blake & Mouton, Approche de contingence de Fiedler, leadership situationnel de Blanchard & Hersey ); Comprendre les implications pratiques du leadership sur la performance des quipes;

Synthse sur le leadership (Analyse de lintervention du Dr. Ed Oakley, USA);


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Les fondements de base

Management: Rfre la gestion quotidienne dune quipe. Cest lensemble des pratiques mises en place pour latteinte des objectifs. To manage To get things done effectively with requiered
performance.

Leadership: Dsigne la faon de conduire une quipe ou un groupe de personnes afin dadhrer une vision. To Lead To get
trust from people about leaders vision and idea.

Management VS Leadership

Un manager est suppos tre un leader!!!. (Donc dot dun style de leadership)

Les fondements de base

Une quipe: un regroupement de personnes pour la ralisation dun projet. Le responsable de cette quipe est nomm gnralement le manager (quil soit bon ou mauvais) de lquipe.

Exemple de managers en entreprise: -

Directeur gnral: Gre le comit excutif (DRH, DAF, etc). Cest un manager et au mme temps il occupe la fonction de directeur gnral;
Directeur des Ressources Humaines: Gre des collaborateurs sous sa responsabilit (Recrutement, formation, administration du personnel, etc.). Il est manager et au mme temps occupe la fonction de Directeur des Ressources Humaines; Chef dquipe de production: Gre les personnes en charge de la production. Il est manager de son quipe et a la fonction Chef dquipe.

tre un manager ne veut pas dire que lon est un leader!!!!!!

Les fondements de base


Intervention de M. Jack Hayhow (Coach et consultant en management et leadership): ( Are management and leadership the same ?) vido hayow Analyser le discours de M. Jack Hayhow;

Quelles sont les caractristiques dun manager ? Quelles sont les caractristiques dun Leader ? Quelles diffrences peut il y avoir entre un manager et un leader?

Les six caractristiques du leadership ( Quinn, 2004)


1.

Le vrai leader volue avec les autres:

De nombreux top managers voient trs bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n'hsitent pas le leur faire comprendre. Ils s'attendent ce que tout le monde s'adapte. Ils prfrent rester aveugles leur propre rigidit. Faites ce que je dis mais ne faites pas ce que je fais
volution collective et dpendante du groupe

Le vrai leader, par contre, volue avec les autres et ne craint pas d'assumer la lourde responsabilit d'excuter les changements pour amliorer les conditions de travail de ses collaborateurs.
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Les six caractristiques du leadership ( Quinn, 2004)


2.

Le vrai leader ose montrer ses faiblesses:


Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles. Le leader a l'honntet de montrer ses faiblesses, il reste crdible aux yeux de ses collaborateurs.

Un diagnostic personnel permet un meilleur dveloppement des activits dun leader.

Les six caractristiques du leadership (A. Quinn)


3.

Capable de sacrifier une partie de son contrle et de son pouvoir: Les gens ne changent pas parce qu'on leur dit, sous la menace, qu'il est important de changer. Le manager qui souhaite rellement changer les choses, doit tre capable de sacrifier une partie de son contrle et son pouvoir. Les collaborateurs se sentiront concerns et ne craindront pas d'exprimer leur opinion lorsqu'ils savent dans quelle direction s'orienter.

La dlgation matrise ne veut pas dire perte de pouvoir ou de contrle.


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Les six caractristiques du leadership (A. Quinn)


4.

Beaucoup de managers sont des hyperactifs et ragissent au moindre souffle.


Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.

Les six caractristiques du leadership (A. Quinn)


5.

Le vrai leader est n une seconde fois On ne peut vraiment faire carrire qu'aprs avoir dcouvert le leader en soi, en devenant diffrent. Le vrai leader est n une seconde fois. Pour cela, il doit bien sr avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne s'acquiert qu'avec l'ge et surtout la confrontation avec des problmatiques de gestion des Hommes.

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Les six caractristiques du leadership (A. Quinn)


6.

Le leadership n'est pas une chose qui s'apprend.


Surtout pas sur les bancs de l'cole. La majorit des coles engendrent l'uniformit.

Le leadership est une caractristique qui se dveloppe. Cest plus quune technique cest un tat dme.

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Le comportement du leader motivateur (Faire merger la passion collective!!)

Intervention du Dr.Patrick Dixon: ( Motivation leadership change management: Patrick Dixon on leadership strategies. Motivating MTM entreprise..\..\Dixon.flv) Analyser le discours de Dr. Patrick Dixon; Comment Mr. Dixon dfinit- il la passion? Quelle est la relation entre passion et leadership? Quelle est la relation entre la passion et les valeurs de lentreprise?

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Aperu sur lvolution des thories du leadership


1. Les thories des traits de personnalit du Leader: Thorie fonde sur
Lidentification des caractristiques personnelles de toutes natures censes distinguer les leaders des non leaders.- Identification des caractristiques personnelles les Plus importantes: Dynamisme, Dsir de diriger, Honntet et intgrit, Assurance, intelligence et Comptence professionnelle.

2. Les thories des comportements de leadership:


Ensemble des thories fondes sur lidentification des dterminants comportementaux Qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces. (Iowa University, Ohio University et Michigan University): Analyse du style de leadership selon deux dimensions: 1 Orientation vers la personne et 2 Orientation vers la production. (Grille managriale Blake et Mouton)

3.Les thories de la contingence: Thorie fonde sur lanalyse du leadership selon des
Facteurs de contingences: Les relations personnelles entre le leader et les membres du groupe, La structure de la tche accomplir et le pouvoir li la position hirarchique du leader. Modle de Fiedler, Modle de leadrship situationnel de Hersey et Blanchard).

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Analyse comparative entre les approches universelles et de contingence


Figure 3.1

Comparaison entre les approches universelle et de contingence

Approche Universelle

Leadership Traits/Comportements

Rsultats (Performance, satisfaction, etc.)

Leader
Styles Traits Comportements Position Besoins Maturit Formation Cohsion Tche Structure Systme
Environnement

Approche de contingence

Rsultats (Performance, satisfaction, etc.)

Collaborateurs

Situation

Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 81.

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Approches universelles : traits de personnalit

Source : Bass & Stogdills Handbook of Leadership : Theory, Research and Management Application, 3rd ed. (New York: The Free Press, 1990), 80-81; and S.A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Leadership : Do traits Matter ? Academy of Management Executive 5, No 2 (1991), 48-60. 15

Points faibles
La corrlation entre les traits spcifiques et le leadership est rare. Elle ne prend pas en compte les besoins des partisans. Elle ne distingue pas l'importance relative des diffrents traits. Elle ne prend pas en compte les facteurs de la situation.
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Les styles de leadership: Approche universelle (caractristiques du leader)


Style de leadership Comportement type du leader avec son quipe Le leader est considr comme un donneur des ordres et attend que ses collaborateurs les excutent. ..Dfinissez-moi vos objectifs pour notre runion

Autocratique/ Autoritaire

Dmocratique

Le leader donne chaque collaborateur loccasion pour exprimer ses opinions, ses suggestions et dsirs. La dcision du manager sera ensuite une synthse des diffrentes suggestions

Bienveillant

Le leader travaille sur la formation dune quipe soude, unifie. Il considre son quipe comme une famille et travaille sur sa cohrence Le leader donne une grande autonomie ses collaborateurs. Il fait appel la crativit de ses collaborateurs

Laisser- faire

Collignon, 2005
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Les styles de leadership: Approche universelle (caractristiques du leader)


Caractristiques du style Coercitif Les diffrents styles de leadership Autoritaire Affectif Dmocratique Meneur Coach

Fonctionnement oprationnel

Exige la soumission immdiate

Mobilise le personnel autour dune vision

Cre une harmonie et tisse des liens affectifs

Forge le consensus via la participation

Fixe des normes de performance leves

Dveloppe les talents en vue du futur

Contexte favorable

Redressement dune entreprise

Lorsqu une direction claire est ncessaire

Motivation des quipes dans les moments difficiles

Favoriser ladhsion et le consensus

Obtention de rsultats rapides

Aider les collaborateurs amliorer les performances

Impact global sur le climat du travail

- 0.26

0.54

0.46

0.43

- 0.25

0.42

Daniel Goleman , 2000


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Les styles de leadership (cole du comportement du leader)


Figure 2.3

La grille de gestion de Blake et Mouton


lev
9 1,9 Style social 8 L'attention porte aux besoins des 7
individus et aux relations humaines conduit une organisation et un rythme de travail confortable et amicale.

9,9 Style intgrateur


Le travail est effectu par des gens impliqus; l'interdpendance des individus travers un objectif commun pour l'organisation conduit des relations de confiance et de respect.

Centr sur la personne

6 5 4 3 2

5,5 Style compromis


Des performances adquates sont obtenues en quilibrant l'obligation de raliser le travail et le maintien du moral des gens un niveau satisfaisant.

Style laisser-faire
La mise en oeuvre d'efforts minimaux pour s'assurer que le travail est effectu est approprie pour maintenir l'adhsion l'organisation.

Style autocrate
L'efficacit dans les oprations est le rsultat de l'amnagement de conditions de travail o l'lment humain interfre le moins possible.

Faible

1,1 1

9,1 2 3 4 5 6 7 8 9

Faible

Centr sur les rsultats

lev

Source : The leadership Grid (figure, Paternalism figure and Opportunism figure from Leadership Dilemma-Grid Solution by R.R. Blake and Anne Adams McCanse), Houston; Gulf Publishing Company. Copyrignt 1991 by Scientific Methods Inc..

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Limportance de la grille de Blake et Mouton

La Grille de gestion de Blake et Mouton : intrt pour llment humain et pour les tches accomplir : 1,9 Style social ( le management country club) 1,1 Style laisser-faire ( le management appauvri) 9,1 Style autocrate (le management taylorien ) 9,9 Style intgrateur (le management du travail en quipe ) 5,5 Style compromis (le management institutionnel )

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Points faibles
Elle n'a pas russi expliquer la corrlation entre la conduite du leader et le rendement du groupe. Elle ne peut pas tablir des noncs gnraux, car les conduites varient selon les circonstances. Elles ne prennent pas en compte des facteurs de situations qui ont de l'influence sur la russite ou l'chec

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Le modle de la contingence de Fiedler

Un diagnostic du style de leadership et de la situation organisationnelle. Les lments situationnels ou de contingences: Relations entre le leader et les membres du groupe; Structure et caractristiques de la tche; Le niveau dautorit du leader

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Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Accent mis sur limportance de la situation et la maturit des collaborateurs comme variable-cl.

Le leadership de motivation Le leadership de participation Le leadership de dlgation Le leadership autocratique

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Nouvelles exigences devant un leader

Les limites des approches universelles

Alimenter les relations entre les personnes dune vision claire, de valeurs, de considration, de partage dinformation et de libert daction;

Se centrer sur lensemble, non sur les parties; Rduire les barrires pour crer des relations;

Vivre plus laise dans lincertitude;


Accepter que la croissance et le dveloppement des collaborateurs se vit dans le dsquilibre et non la stabilit; Accepter le changement permanent comme un facteur structurel de dveloppement.

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Rfrences Bibliographiques / webographiques

www.12manage.com www.managergo.com

Chapitre 11, le leadership. Management. Robbins et Decenzo


Comment dvelopper son leadership : 6 prceptes pour les managers de Ken Blanchard, Mark Miller, John Maxwell, et Lucien Chardon. 2005 www.youtube.com:

Jack Hayhow (Are management and leadership the same?) Ed Oakley (Leadership Styles Part I &II) Patrick Dixon (Motivation leadership: Change management)
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