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Christophe Rousseau Ingnieur et Production Manager

Lean et Leadership
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Sommaire
Quest-ce que le Lean? Quest-ce que le Leadership? Le Paradigme du Leadership dans la dmarche Lean Les 5 Comportements type du Leader Lean Les Composantes du Leadership Lean
Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba Hoshin

Rsum

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QUEST-CE QUE LE LEAN?

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Quest-ce que le Lean ?


Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de produits finis, trop de dchets de production) Le Lean na pas pour objectif la rduction du nombre demploys. Le Lean vise augmenter la capacit de production, en rduisant les cots et le temps de cycle. Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des clients.
Les apports du Lean sont une rduction des stocks et des temps de production ainsi quune meilleur qualit, moins de dommages et dobsolescence, et une plus grande flexibilit grce une organisation oriente processus.

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Quest-ce que la Pense Lean?


Valeur

Responsabilisation

Chaine de Valeurs

Juste--Temps

Excellenc e

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Les Principes du lean


Quantifier la Valeur
La valeur est dfinie en relation avec la client.

Identifier la Chaine de Valeurs


Mettre en vidence lnorme quantit de gaspillages.

Crer un nouveau Flux


Rduire les Gaspillages Rduire la taille de lots et les encours.

Laisser le client tirer le produit travers la chaine de valeur


Produire seulement ce que le client a command.

Rechercher la Perfection
Amliorer continuellement la qualit liminer les gaspillages.

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La Valeur
Tche Valeur Ajoute
Une action qui apporte de la valeur la forme ou la fonction du produit ou du service, ou bien une activit pour laquelle le client est prt payer.

Tche sans Valeur Ajoute (Gaspillage Muda)


Toutes les actions qui prennent du temps, consomment des ressources, ou occupent de lespace, mais qui napportent pas de valeur au produit final.

Tches ncessaires
Inspection Analyse financire

Tches superflues
Retouches Manipulations supplmentaires Recherche doutils, de machines Rglages Dplacements, mouvements inutiles, transports.

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La Chaine de Valeur
Lensemble de toutes les actions spcifiques requises pour amener un produit au travers des 3 tapes critiques dans la gestion de toute affaire : Rsolution de problmes
Vente Conception Engineering

Gestion de linformation
Logistique Matires premires

Transformation physique
Production Maintenance Qualit

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Les Types de Gaspillages


La mthodologie Lean vise liminer les 8 formes de gaspillages
1. Surproduction 2. Surstockage 3. Dfauts 4. tapes sans valeur ajoute 5. Temps dattente 6. Dplacements inutiles 7. Transports inutiles 8. Sous-utilisation des comptences

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QUEST-CE QUE LE LEADERSHIP?

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Quest-ce que le Leadership?


Vision
Le leadership et le management contribuent ensemble laborer et excuter la stratgie. Mais cest le leadership seul qui dfinit la vision et le cadre des grandes orientations de lentreprise (Pierre Vareille, FCI)

Encouragement
Le leadership est une force qui encourage les participants dun voyage passer de ltat de passager celui dacteur dune aventure (Chris Viehbacher, Sanofi)

Courage
Le leadership est une qualit humaine audacieuse qui entrane autant quelle rassure. (Dominique Hriard Dubreuil, Rmy Cointreau)

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Quest-ce que le Leadership?


Engagement
Le leadership traduit la capacit dun leader obtenir de ses quipes une adhsion forte et durable la ralisation dun projet ambitieux (Franoise Gri, Manpower France)

Ralisme
La responsabilit incessante dun leader, cest de supprimer tous les dtours, toutes les barrires pour sassurer que la vision est claire, puis relle (Jack Welch, ex-PDG de GE)

Dtermination
Le leadership, cest la fois tre devant et aller de lavant. (Georges Pauget, Crdit Agricole)

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Leadership et Management
Ne pas confondre Leadership et Management!

Les 3 composantes du Management 1. Planification et Budget


Implique la cration de calendriers pour assumer ses engagements et le dveloppement de plan dactions spcifiques.

2. Organisation et Recrutement
Demande que les managers structurent leurs plans dactions, en incluant les besoins de recrutement, la communication et la dlgation de responsabilits. Entrane la surveillance des activits, afin de mettre en vidence les dviations vis--vis du plan et implmenter les actions correctrices.

3. Contrle et Rsolution de problmes

Ces processus managriaux crent et maintiennent lordre et la prdictibilit au sein de lorganisation.

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Leadership et Management
Ne pas confondre Leadership et Management!

Les fonctions du Leadership 1. Montrer la Voie


Crer un Vison et une Stratgie.

2. Aligner les Partie Prenantes (Stakeholders)


Le leader sait convaincre toutes les parties prenantes de la lgitimit de sa vision et de la stratgie associe. Entrane et motive tous les membres de lorganisation pour raliser sa vision, quels que soient les obstacles.

3. Motiver et Inspirer

Ces fonctions de leadership peuvent produire des changements significatifs au sein de lorganisation, tout en aidant ses membres sacclimater un nouvel environnement plus concurrentiel .

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Leadership et Management
Le Leadership doit complter le Management, pas le remplacer.

Un leadership efficace produit des changements utiles par des dcisions fondamentalement saines de la direction. Un leader est d'abord et avant tout un visionnaire, pas un magicien. Un leader est aussi un penseur stratgique qui est prt prendre des risques tout en motivant les gens, en rpondant leurs besoins fondamentaux par la responsabilisation. Puisque le changement est une fonction de leadership, tre en mesure de gnrer une forte motivation est essentielle pour faire face au changement et aux obstacles associs. John P.Kotter

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LE PARADIGME DU LEADERSHIP LEAN

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et utiles. Comme ces changements ncessaires notre mode de fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du leadership doit le devenir aussi.

Caractristiques du Leadership Lean :


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Excellentes comptences oratoires et crites Capacit dcoute et empathie Patience Attitude interactive et proactive Passion pour les risques Humour Compassion / ouverture Reconnaissance, flicitations et rcompenses Haut niveau dnergie

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Un leader doit tre peru comme un rle modle et dmontrer une grande comprhension de l'environnement des affaires et des dfis organisationnels, grce ses connaissances. Un leader doit afficher une aptitude la logique et le dsir de remettre en question le statu quo ou la prtendue sagesse, afin de rendre plus fluides et libres les prises de dcisions. Un leader doit possder la capacit d'tre un agent de liaison (facilitateur) avec un large ventail de connaissances et d'informations associ une confiance indniable, du professionnalisme et une invitation ouverte la dissidence.

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Leadership traditionnel Le leader planifie Les quipes atteignent les objectifs dfinis par le leader Le leader fournit les mtriques et le feedback quand les objectifs ne sont pas atteints Application stricte des rgles et des rglements Contrle linformation Rsout les problme seul Expert technique Distribue le travail value la performance Leadership Lean Dfinit la direction, la vision Les objectifs des quipes sont en accords avec la vision Surveille et audite les indicateurs des quipes Exigeant pour ses quipes Canal d'informations Facilite l'analyse des causes premires Ressource technique value la charge de travail en amont value la performance d'quipe vis--vis des objectifs collectifs

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Les bons leaders motivent les gens de diffrentes faons, dont 3 sont la base de lapproche Lean: 1. Les leaders doivent dfinir la vision de lorganisation dune manire mettre en avant les valeurs de leur groupe. 2. Les leaders doivent soutenir les efforts des collaborateurs pour atteindre la vision partage, en utilisant le coaching, la rgulation (feedback) et lexemplarit (rle modle). 3. Les leaders doivent reconnatre et rcompenser les russites.

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Un vritable leader lean peut se dtacher de lquipe pour laisser les membres spanouir dans la responsabilisation en exerant les activits suivantes :
Revues des pairs Rcompenses Recrutement

Les leaders lean dlguent les responsabilits et coachent leurs collaborateurs de faon nourrir leur croissance, tirer le meilleur deux-mmes. Les leaders lean inspirent et soutiennent les quipes dans latteintes de objectifs.

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Les Caractristiques du Leadership Lean


Pour quune organisation cr suffisamment de leaders ou une rserves interne de futurs leaders, cette organisation doit attirer suffisamment de personnes qui ont le potentiel et le dsir, au travers de:
Processus de recrutement Cration de formations internes ddies au leadership Rles modles et mentors Utilisation des universits et coles dingnieurs

La cl du succs des organisations en mode leadership lean est la cration et le maintient dune culture dentreprise adquate.

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LES 5 COMPORTEMENTS TYPE DU LEADER LEAN

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Les Leons du Leadership Lean


Pourquoi le leadership est-il un sujet si important lors du dploiement du Lean? Le Lean nest pas quelque chose qui sinvente. Le Lean change notre faon de penser, parler, voir, agir et ragir. Le changement est un vritable combat pour les collaborateurs, et tout combat a besoin de Leader.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


Il y a 5 comportements quun leader doit montrer lors dun dploiement de projet Lean : 1. Le Leader doit tre une ducateur. 2. Le Leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress. 3. Le Leader doit liminer la Peur et le Confort. 4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif. 5. Le Leader dploie le Lean par la Pratique Personnelle.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


1. Le leader doit tre une ducateur
Dans une organisation lean, la formation est critique, et sous la responsabilit du management direct Le Lean est bas sur le faon de penser des collaborateurs; ce mode de penser doit tre partag par tous. Les managers et les collaborateurs ont besoin dune philosophie commune, des ides et des principes communs.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


1. Le leader doit tre une ducateur
Les leaders ne peuvent pas pas mettre les collaborateurs en situations et sattendre ce quils apprennent les bonnes choses deux mmes. Les leaders doivent prendre leurs responsabilits dans la communication, en combinant expriences vcues et coaching direct. Les principes dune organisation doit guider ses membres et les aider prendre les bonnes dcisions.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress
Un leader Lean doit tre la source dnergie qui empche lorganisation de gnrer du stress plutt que de la tension positive. Les employs ressentent du stress quand les objectifs sont quasiment inatteignables, les plans irralistes et la vision future floue. La tension positive se fait sentir lorsque les employs se rendent compte de lcart entre la ralit et ltat idal, mais ils peuvent voir clairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutien du leader.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress
Pousser de manire improductive gnre du stress Pousser de manire productive amne la tension positive Les 3 lments qui transforment le stress en tension positive: Une vision de ltat idal Une comprhension claire et une rejet fort de la ralit actuelle Les bonnes comptences, la capacit, lenvie et les actions pour rduire lcart entre les 2 Un leader Lean doit amener ces 3 lments, sinon il ny aura pas de tension productive.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress
Toute personne, toute fonction et tout processus devraient avoir un tat idal. Les tats idaux ne reposent pas des documents, mais des dialogues continuels, qui prennent place lorsque les leaders enseignent, coachent et encouragent leurs collaborateurs chaque jour. Le dploiement Lean doit inclure une vision claire de ltat actuel, ainsi que ltat idal vers lequel il mne. Les collaborateurs doivent comprendre leur partie prenante, leur implication dans le plan global ainsi que leur importance dans la russite moyen terme.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress
Le troisime lment pour crer de la tension positive : une vision claire du chemin futur Aprs avoir esquiss les images de ltat actuel et de ltat idal futur, les leader Lean ne peuvent attendre passivement que leurs collaborateurs agissent. Pour conduire le changement, le leader doit donner au gens les bonnes comptences et connaissances pour rduire lcart; il doit prendre des dcisions dures concernant la structure de lorganisation. Un leader Lean doit tirer les gens vers le haut et fournir les moyens de franchir le gouffre; personne ne sautera dans le vide tout seul.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


3. Le leader doit liminer la Peur et le Confort
La culture Lean demande des actions, des expriences et une nouvelle faon de penser, qui impliquent toutes des risques. Beaucoup dorganisations naiment pas prendre de risques en interne. Les leaders Lean ont besoin dliminer la peur de linnovation et le confort du statut quo. Lapprentissage se fait lorsque les employs quittent leur zone de confort, qui reprsente un refuge, pour des changements quils pensent tre hors de leur contrle.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


3. Le leader doit liminer la Peur et le Confort
Un leader Lean doit liminer la zone de confort, et orienter les collaborateurs vers la zone dapprentissage, en changeant les rgles et les conditions de leur mode de travail Cela ne signifie pas Chaos et Changement dsorganis . Sortir de sa zone de confort doit mener vers un but, de manire continue et dans plusieurs directions, en se basant sur des objectifs et des mcanismes clairs. Il nest pas question de se fixer des objectifs plus levs, mais dexiger des individus et des organisations dexprimenter dlibrment.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


3. Le leader doit liminer la peur et le confort
Un leader Lean doit liminer la peur. Lorsque les employs sortent trop loin de leur zone de confort, ils entrent dans les zones de peur. Pour liminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurer la scurit sous ses 3 formes : Physique motionnelle : liminer la critique lorsque les employs sexpriment Professionnelle : discipliner les erreurs rcurrentes, rcompenser ceux qui prennent des risques.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


3. Le leader doit liminer la peur et le confort
Un leader Lean doit tre un modle exemplaire dans son propre comportement. Beaucoup de leaders se comportent comme des connaisseurs au lieu des apprenants , crant la fausse impression quils savent tout.
Connaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce quil estime tre une faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leaders intgres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrer vulnrables. Apprenant : reconnat ses checs et apprends de ses erreurs, sans se cacher.

Crer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni sur un vnement global lorganisation. Cest un comportement journalier, bas sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pas des paroles en lair.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.
Le plus grand mensonge dans la gestion du changement est le mythe du convaincre ou du faire adhrer . Convaincre, ou tre l'origine d'une initiative est diffrent que dy faire face. Un lment majeur du Lean Manufacturing est la production tire, pas la production pousse au travers de processus. Quand un leader pousse, les gens ne savent pas s'ils sont pousss vers quelque chose de mieux ou vers une abysse. Le Management par ladhsion doit se transformer en un engagement de la direction sinon l'organisation natteindra jamais son plein potentiel

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.
Engagement = Participation active. Les leaders doivent s'engager une participation active et pas seulement proclamer l'importance de Lean. Les employs copient les priorits des Leaders. Quand les leaders participent activement la chasse aux gaspillages, aux rsolutions de problmes, les employs comprennent le statut prioritaire des chantiers Lean. Le coaching implique de sengager aux cots de ses collaborateurs, de les encourager et de les soutenir. Les leaders comprennent mieux comment le Lean est pratiqu, en participant aux actions cela en dit bien plus que des rapports.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


5. Le Leader dploie le Lean par la Pratique Personnelle.
Les leaders qui pensent que le Lean est quelque chose qui sappliques seulement aux autres, font une erreur fondamentale. Les leaders Lean devraient regarder leur propre faon de pratiquer le Lean, en commenant par leurs propres standards. Ils devraient dvelopper des processus clairs et structurs pour certaines activits, crer des flux organiss de gestion de leur temps et devenir beaucoup plus prvisibles.

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Les 5 Comportements Type du Leader Lean


5. Le Leader dploie le Lean par la Pratique Personnelle.
Standardiser nest pas un acte statique, mais dynamique, variant en fonction des conditions, des besoins et des amliorations. Les leaders Lean devraient sappuyer sur la standardisation pour la formation. Les leaders lean doivent prendre des dcisions, rsoudre des problmes et livrer des amliorations avec un sens daccomplissement dlibr.

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean
Structure Organisationnelle Lean Travail standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba Hoshin

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Culture Lean
La culture Lean se base sur la comprhension de la valeur selon les clients et la concentration des processus cls pour continuellement amliorer cette valeur. Le but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients au travers de processus parfaits de cration de valeur, sans aucun gaspillage. La pense Lean modifie le focus du management, qui passe de loptimisation spare des technologies, des biens et des organisations verticales vers loptimisation des flux de production et des services au travers de la chaine de valeur intgrale, avec un flux horizontal partant des technologies, des biens matriels et des dpartements jusquau client.

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Culture Lean
En rsum, la culture Lean cest: Dcouvrir le potentiel cach de votre organisation pour avoir un impact positif sur le rsultat financier et lenvironnement social. Une changement culturel, bien plus que des techniques. Augmenter les rsultats financiers en rduisant les cots et en augmentant lefficacit. Amliorer vos affaires, devenir plus comptitif et durable.

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean

Structure Organisationnelle Lean


Travail standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba Hoshin

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Structure Organisationnelle Lean


Une structure efficace organise en quipes de travail autonomes, intgrant des quipes procds et produits.
Une quipe ddie pour chaque famille de produits, incluant les expertises du marketing, de la conception, des achats, des outils de production, du gnie industriel, de lassurance qualit, des fournisseurs et des clients.

Les quipes de travail sont concentrs horizontalement sur des ensembles dactivits lies tout au long de la chaine de valeur. Lorganisation facilite les efforts pour rduire les gaspillages, grce aux initiatives damliorations continues.

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Structure Organisationnelle Lean


Les quipes de travail peuvent excuter les nombreuses tches indirectes associes la gestion quotidienne de leur travail: Amnagement de lespace de travail Assurance qualit Maintenance et entretien Rglages et changements de sries Rquilibrage de la charge Amlioration continue

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Structure Organisationnelle Lean


En rsum, un structure organisationnelle Lean : Identifie lensembles des tches optimiser et synchroniser. Mesure la performance au niveau de la chaine de valeur; tout autre mesure est inutile. Cest la seule structure qui apporte toutes les meilleurs ides et les meilleurs efforts pour soutenir durablement la croissance des rsultats financiers.

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean Structure Organisationnelle Lean

Travail Standardis
Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba Hoshin

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Travail Standardis du Leader


La liste des tches usuelles doit tre faite pour soutenir le systme de Lean Management. Ces tches sont typiquement des audits, des meetings (journaliers, hebdomadaires), des projets damliorations continues. Ces tches sont concentres sur le processus de production. Ces tches impliquent une vrification rgulire les indicateurs visuels. Ces tches doivent aussi tre amliores continuellement. La frquence de ralisation de ces tches doit aussi tre spcifie.

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Travail Standardis du Leader


Le travail standardis du Leader est un systme de gestion de la performance visuel journalier :

Temporel

Actions et Apprentissage

Visuel

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Travail Standardis du Leader


En rsum : Le Leader Lean vrifie parce que cest important pour lui.
Chaque niveau de tches standardises ont des zones de recouvrements pour assurer le lien; le leader doit sassurer de la logique et de lutilit de ces redondances.

Le Leader Lean apprend par la pratique.


Le Faire est plus important que le Savoir; lapprentissage vient avec les actes, en suivant les principes du travail standardis.

Le Leader Lean amliore le standard.


Les tches standardises du Leader doivent voluer avec les changements de processus et lapprentissage des collaborateurs.

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Travail Standardis du Leader


Observez le Travail Standardis en action sur le terrain. Visitez les lignes de production, pour apprendre comment la Standardisation des Tches des oprateurs, des Leaders dquipes et de groupes, fonctionne.
Quels sont les challenges? Quels sont les bienfaits jusqu prsent ?

Recherchez les choses qui pourraient figurer sur VOTRE liste de tches standards.

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail Standardis

Responsabilits et Indicateurs Visuels


Le Leadership Serviteur La marche Genba Hoshin

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


1. Indicateurs Visuels 2. Responsabilit journalire 3. Kamishibai

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1.

Responsabilits et Indicateurs Visuels Indicateurs Visuels

Tout ce qui permet de dtecter en temps rel des anormalits, des problmes, des carts par rapport un objectif Que peux-t-on surveiller visuellement ? (vous pouvez brainstormer sur un
tableau)

Scurit Retards de livraison Absentisme Formation/Polyvalence Qualit Production horaire Tches standardises

Ides damlioration Problmes rsolus Arrts de Production Prime dquipe Taux de dchets Machines Stocks

Peu Prs Tout!

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


1. Indicateurs Visuels
Identifier les endroits stratgiques o les indicateurs visuels seront affichs. Dfinir le type dinformations afficher (Indicateurs, objectifs, standard, actions). Dfinir le format de laffichage. Assigner des responsables et la frquence de mise jour et de vrification des affichages.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


1. Indicateurs Visuels
Recherchez des exemples dindicateurs visuels sur le terrain, dans votre organisation. Discutez avec vos quipes
Quel affichage est efficace? Pourquoi? Quel affichage nest pas efficace? Pourquoi? Que reste-t-il faire?

Mettez-vous daccord sur un standard minimum attendu, dinformations visuelles entre toutes les quipes.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


2. Responsabilit journalire
Un processus de Responsabilit Journalire est le 3me lment principal du systme de Lean Management. Il apporte les informations ncessaires aux responsables de runion afin dassigner les tches permettant de rsoudre un problme ou amliorer une situation. Un objectif significatif de la responsabilit journalire est le renforcement du systme de Lean Management en se concentrant sur le processus, pour identifier et implmenter les opportunits damlioration.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


2. Responsabilit journalire
Une srie de sessions de revue courtes (meeting dquipe ou de groupe) Mise en place dactions pour rduire les carts Visualisation de la Responsabilit De quoi sommes-nous responsables chaque jour?

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


2. Responsabilit journalire
Les tches sont planifies Les tches sont excutes

Le rsultat des actions est contrl


Ajustements ou Standardisation

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


2. Responsabilit journalire
Contrles : concentration sur les exceptions
Courbes horaires Tableaux listant les problmes Tches Standards pour les oprateurs Travail Standard pour les Leaders

Revoir les actions de rsolution de problmes, encore ouvertes et prendre des rsolutions aujourdhui. Mettre jour les panneaux daffichages des Indicateurs et plans dactions chaque jour.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


3. Kamishibai Terme Japonais signifiant thatre de papier : cartes avec une image dun cot et un texte de lautre, utilis pour raconter des histoires aux enfants. Un simple systme de fiches utilis pour contrler les items critiques sur le terrain. Contrles lis au standards de scurit, qualit, livraison ,cots, productivit

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


3. Kamishibai
Chaque Leader vrifie un processus chaque jour. Par exemple :
Prendre une fiche au hasard sur le tableau kamishibai Suivre les instructions inscrites sur la fiche (ie auditer une opration conformment linstruction de travail) Positionnez la fiche cot vert, si le contrle est OK, rouge sinon

Une usine Toyota peut avoir 100 tableaux kamishibai sur lensemble du site.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


3. Kamishibai Points cls :
Excuter fidlement les audits est aussi important que le rsultat de l'audit lui-mme. Prendre des mesures immdiates pour les nonconformits. La frquence, l'achvement et l'tat des contrles devraient tre affichs visuellement.

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Responsabilits et Indicateurs Visuels


3. Kamishibai Identifier les points cls auditer Crer une simple fiche daudit kamishibai (en rfrence un standard existant) pour chaque point cl Pratiquer les audits sur le terrain Dbriefer aprs chaque audit

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels

Le Leadership Serviteur
La marche Genba Hoshin

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Le Leadership Serviteur
Le Leadership serviteur est un modle de leadership trs populaire. Le concept a t developp par Robert K.Greenleaf en 1970.

Le leader serviteur est au service des collaborateurs quil dirige, ce qui implique quils sont eux-mmes une fin, plutt quun moyen dans un but organisationnel ou financier.

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Le Leadership Serviteur
Le Leadership au service des quipes est une philosophie altruiste, qui soutient dabord les personnes qui choisissent de servir. Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte tendre le service aux individus et aux institutions. Un leader serviteur peut occuper une poste formel de leadership ou pas. Un leader serviteur encourage la collaboration, la confiance, la vision, lcoute, lutilisation thique du pouvoir et la responsabilisation.

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Le Leadership Serviteur
Un leader serviteur :
Se dvoue servir les besoins des membres de lorganisation. Se concentre sur la satisfaction des besoins de ceux quil dirige. Dveloppe ses collaborateurs pour donner le meilleur deux-mmes. Coache ses collaborateurs et les encourage sexprimer. Facilite le dveloppement personnel de ceux qui travaillent avec lui. coute et cr un sentiment de communaut.

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Le Leadership Serviteur
En rsum :
La mtaphore du Leader Serviteur est un modle puissant pour les managers et leaders actuels. Les clients et les quipes veulent un leader qui coute et responsabilise, plutt quun chef dominateur qui leurs dise quoi faire! Le pouvoir du modle du Leader Serviteur rside dans sa capacit nous inspirer tre plus collectivement que la somme des individualits. Le vrai leadership devrait nous amener servir un but plus lev, quelque chose au del de nous-mmes.
Un des aspects les plus importants du Leadership est daider les organisations et les membres identifier leur utilit, leur raison suprieure. Pour tester la philosophie du Leader Serviteur, il suffit de regarder si les clients et les collaborateurs grandissent en tant que personne.

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Le Leadership Serviteur
En rsum :
Pour atteindre cette raison suprieure, vous, en tant que leader, devez avoir la passion dans le dsir damliorer votre communaut et vous-mme.
Le processus de Leader Serviteur exige que vous soyez conscient de vos propres forces et faiblesses. On a identifi 10 caractristiques du Leader Serviteur : lcoute, lempathie, le soin des relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prvoyance, la grance, lengagement envers le dveloppement des personnes, et lengagement envers le dveloppement de la communaut. Chacune de ces 10 caractristiques peuvent sappliquer au management et au service clients. Ces 10 caractristiques sont une opportunit dexplorer leur utilisation dans notre propre vie, en trouvant le bon quilibre!

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur

La marche Genba
Hoshin

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La marche Genba
Genba, parfois improprement crit Gemba par les occidentaux qui veulent respecter la rgle du M devant le B , est un mot japonais qui signifie l o se trouve la ralit . Cest donc lendroit o la valeur ajoute est cre, o les problmes apparaissent et o les solutions et les meilleurs ides damlioration sont trouves. La marche Genba est une activit des managers qui consiste aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunits damlioration.

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La marche Genba
La marche Genba est une faon de construire un modle dapprentissage comme lapprentissage sensei . Sensei est un mot japonais signifiant maitre , ou enseignant ou professeur . Les employs sont considrs comme des tudiants ou des apprentis. Un leader doit aussi inculquer ses quipes la discipline ncessaire pour soutenir efficacement la conversion Lean, et lamliorer constamment.

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La marche Genba
Un modle qui permet une organisation de reconnatre les personnes cls dans un transition Lean (les lieutenants dans la guerre contre les gaspillages). Un modle qui aide identifier et rduire les carts de communication entre oprateurs et leaders. Ces personnes cls sont vitales pour assurer le succs du dploiement du Lean et le dveloppement de la culture de lamlioration continue.

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La marche Genba
Pour rsumer : La marche Genba est une mthode dapprentissage. La marche Genba est un modle qui va vous aider tablir graduellement une nouvelle faon de voir et penser Lean.

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Les Composantes du Leadership Lean


Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba

Hoshin

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Hoshin Kanri
Hoshin Kanri ou Policy Deployment ou Dploiement des objectifs , symbolise le reflet mtallique dune boussole devant diriger toutes les units individuelles vers un but commun. Hoshin fournit une opportunit damliorer la performance globale de manire continue, en dployant la vision, les objectifs et les plans dactions de la direction jusquaux employs. Les objectifs stratgiques dfinis au plus haut niveau forment le but atteindre, la vision. Cette vision doit tre partage par tous.

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Hoshin Kanri
De cette manire, les employs, quelque soit leur niveau dans la hirarchie, peuvent agir sur les plans, valuer et ragir en fonction des rsultats obtenus, dans un processus damlioration continue. Tout le monde est au courant de la vision du top management, des objectifs de la compagnie, et ainsi les dpartements ne se font pas de concurrence, les projets avancent jusqu leur russite, lentreprise apparait comme un ensembles de processus coordonns.

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Hoshin Kanri
Chaque indicateur et objectif associ sont dfinis en accord avec la vision de la direction. Les progrs sont valus et les drives corriges. Les 3 points cls du Hoshin :
Intgration verticale : objectifs acquis, clairs et communs. Coordination horizontale : groupes de travail interdisciplinaires. Optimisation des units : chaque unit progresse vers la vision.

Hoshin est un outil qui combine communication, planification et contrle.

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Hoshin Kanri
La russite de Hoshin passe par la revue planifie de chaque plan dactions et ses indicateurs mesurs vs lobjectif, tous les niveaux, ainsi quun nouveau plan global chaque anne. Implmenter le Hoshin permet une organisation de crer une haute culture de la performance et de mesurer les progrs des changements culturels vers lExcellence Oprationnelle.

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LEADERSHIP LEAN EN RSUM

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En Rsum
Pour enseigner, un leader doit apprendre, et apprendre le Lean est plus quun exercice crbral. Un leader devient un professeur efficace en appliquant le Lean partout. Le Leadership nest pas juste un travail, cest un sacerdoce. Les leaders Lean doivent apprendre enseigner, gnrer de la tension positive et liminer la peur et le confort.

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En Rsum
Les leaders doivent participer activement la transformation de lentreprise et appliquer les prceptes Lean dans leur propre travail. En combinant toutes les composantes du Leadership Lean, le Leader bnficie dune expertise riche, lui permettant de promouvoir et protger son organisation. Le Leadership repose sur le changement alors que le management repose sur la durabilit.

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En Rsum
Pour que les organisations restent comptitives dans le march actuel, elles ont besoin de leaders talentueux et remarquables. Ces Leaders peuvent promouvoir et soutenir une culture conduisant latteinte dune vision partage, tout en crant de la valeur et maximisant la satisfaction des clients.

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LE LEADERSHIP LEAN COMMENCE AVEC VOUS!

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BRAVO!!!
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