PLANEACION DE LA ADMINISTRACION DE RH

LIC. ROMI LOZA ALARCON

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Los seis procesos de la gestin del talento
1. Admisin de las personas: Reclutamiento y seleccin 2. Aplicacin de las personas: Diseo organizacional, diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin a las personas y evaluacin del desempeo. 3. Compensacin de las personas: Recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin. 5. Mantenimiento de personas: Administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6. Evaluacin de personas: Bases de datos y sistemas de informacin gerenciales 2

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Modelo de diagnstico de RH
Influencias ambientales externas
Leyes y reglamentos

Influencias ambientales internas

Misin organizacional

Sindicatos
Condiciones econmicas Competitividad Condiciones sociales y culturales

Visin, objetivos y estrategia

Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo

Procesos de RH Resultados finales deseables

Prcticas tica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo

ESTRUCTURA DEL RGANO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Estructura funcional
Privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin intradepartamental, pero puede ser que los objetivos departamentales pasen a ser ms importantes que los objetivos generales y organizacionales

Enfoque sistmico
Hace nfasis en juntar y no separar. El enfoque no es en las tareas, sino en los procesos, no en los medios sino en los resultados, no en cargos individuales separados sino el trabajo en conjunto realizado por equipos autnomos y multidisciplinarios

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE ASESORA (staff)

Principio bsico: Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Existe unidad de mando. Centralizacin y descentralizacin Conflictos entre lnea y staff Reducir los conflictos: - Demostrar los beneficios de emplear planes de RH - Asignar responsabilidad de algunas decisiones exclusivamente a lnea y otras a los especialistas de RH - Entrenar a ambos bandos en cmo trabajar juntos y 5 tomar decisiones en conjunto. Rotacin de cargos

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE ASESORA (STAFF)

Responsabilidad de ARH de los gerentes de lnea
Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y seleccionar) 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin. 3. Capacitar a los empleados para el trabajo 4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado. 5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables en el trabajo. 6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin 7. Controlar los costos laborales. 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo. 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo
1.

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE ASESORA (STAFF)

Centralizacin de la ARH
Pros
1. Rene los especialistas de RH en un solo rgano 2. Incentiva la especializacin 3. Proporciona elevada integracin intradepartamental 4. El rea de ARH est perfectamente delimitada 5. Focaliza la funcin y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH 6. Ideal para pequeas organizaciones

Contras
1. Concentracin excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH 2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff 3. Homogeneizacin y estandarizacin de las prcticas de RH 4. Mantenimiento y conservacin de las condiciones actuales 5. Distanciamiento del foco de accin 6. El rgano de ARH se torna operacional y burocrtico. 7. La administracin se torna autoritaria y autocrtica

ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff)

Descentralizacin de la ARH
Pros
1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de lnea 2. Desmonopolizacin de las decisiones y acciones de RH 3. Adecuacin de las prcticas de ARH a las diferencias individuales de las personas 4. El rgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de lnea 5. Focalizacin en el cliente interno 6. Favorece la administracin participativa 7. Visin estratgica a travs de las unidades estratgicas de RH

Contras
1. El rgano de ARH pierde sus fronteras

2. Especialistas de RH se dispensar
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocrticas

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE ASESORA (STAFF)

Modelo centralizado
El rgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, entrena, remunera, evala, promueve, desvincula o jubila.
continuum

Modelo descentralizado
Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan seleccionan, entrenan, compensan, evalan, promueven, desvinculan y jubilan Tratamiento especfico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas especficas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales

Tratamiento genrico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas

Personas

Personas

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultneamente seis criterios: 1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad) 2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos) 3. Ser especficos (estar circunscritos y bien definidos) 4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)

5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana,..)

6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible) 10
valerojulio.wordpress.com 06/12/2013

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Existen tres tipos de objetivos

1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeo diario 2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organizacin 3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin, para mejorar e incrementar lo que ya existe

11

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos rutinarios

Objetivos innovadores

Objetivos de perfeccionamiento

Ofrecer 100 horas/hombre de entrenamiento semanal Producir 120 balones por minuto

Crear y desarrollar un nuevo producto por mes Disear un nuevo programa de entrenamiento de vendedores el prximo ao

Aumentar la calidad de los productos en 5% al ao Elevar el nivel de productividad del personal en 5% anual

12

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Formulacin
Misin Visin Objetivos organizacionales Adnde vamos?

Qu hay en el ambiente? Anlisis ambiental

Qu tenemos en la empresa? Anlisis organizacional

Cules son las oportunidades y amenazas del ambiente?

Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin Qu debemos hacer?

06/12/2013

13

valerojulio.wordpress.com

Estrategia corporativa

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Filosofas de la planeacin estratgica:

Planeacin conservadora y defensiva

Planeacin para la estabilidad

Mantenimiento

Ambiente previsible y estable

Asegurar la continuidad del xito

Planeacin optimizadora y analtica

Planeacin para el mejoramiento

Innovacin

Ambiente dinmico e incierto

Asegurar la creacin adecuada a los cambios frecuentes

Planeacin prospectiva y ofensiva

Planeacin para la contingencia

14

Futuro

Ambiente ms dinmico e incierto

valerojulio.wordpress.com

Anticipar eventos que pueden ocurrir e identificar acciones 06/12/2013 apropiadas

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la organizacin. La primera busca la manera de integrar la funcin de RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias corporativas Objetivos y estrategias de RH

Etapa 1: Evaluar los recursos humanos disponibles Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos

Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de 15 valerojulio.wordpress.com personal

Corregir y evitar falta de06/12/2013 personal

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH

La planeacin estratgica de RH se refiere a la manera como la funcin de RH puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales

16

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
Comparacin de estrategias de RH con estrategias empresariales
rea estratgica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Flujos de trabajo

Produccin eficiente nfasis en el control Descripcin explcita de cargos Planeacin detallada del cargo

Innovacin Flexibilidad Clases amplias de cargos Planeacin amplia y poco detallada del cargo Reclutamiento externo Gerente decide la seleccin Adecuacin de la persona a la cultura Proceso informal de admisin y socializacin Gastos Reclutamiento cuando es necesario Desvinculaciones sin apoyo Ningn trato preferencial
06/12/2013

Admisin

Reclutamiento interno DRH decide sobre seleccin nfasis en las calificaciones tcnicas Proceso formal de admisin y socializacin

Desvinculacin voluntaria Desvinculacin de Congelacin de las admisiones Apoyo continuo a los empleados desvinculados Poltica de preferencia a la 17 valerojulio.wordpress.com readmisin

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
Continuacin ....

rea estratgica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Evaluacin del desempeo

Estandarizacin de la evaluacin Evaluacin como medio de control Enfoque estrecho Dependencia exclusiva del superior Capacitacin individual Capacitacin en el cargo Capacitacin especfica Comparacin de habilidades

Evaluacin "personalizada" Evaluacin como desarrollo Evaluacin de propsito mltiple Mltiples entradas para la evaluacin Capacitacin en equipo Capacitacin externa Capacitacin genrica relacionada con la flexibilidad Construccin de habilidades Salario variable Salario basado en el individuo Salario basado en el desempeo 06/12/2013 Decisiones descentralizadas

Capacitacin

Salario fijo Salario basado en el cargo Compensaciones Salario basado en la antigedad Decisiones centralizadas sobre 18 valerojulio.wordpress.com salario

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
Bases de la Planeacin estratgica de RH
Demanda de produccin Nivel de productividad Mercado interno de trabajo Oferta de trabajo Mercado externo de trabajo

Demanda de trabajo

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo
Entrenamiento o reentranamiento Planeacin de sucesiones internas promociones dentro de la compaa Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo 19 valerojulio.wordpress.com

Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internas o redeployment

06/12/2013

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
Alternativas de fusin entre la planeacin estratgica y la de RH

Planeacin adaptativa
El foco se concentra en la planeacin empresarial, y las prcticas de RH se consideran una reflexin posterior Los anlisis corresponden a los gerentes de lnea; los profesionales de RH se involucran tangencialmente

Planeacin integrada
El foco se concentra en una sntesis entre la planeacin estratgica y la planeacin de RH Los gerentes de lnea y los profesionales de RH trabajan como socios para garantizar un proceso integrado de planeacin de RH El resultado es un plan que destaca las prcticas de RH prioritaria para la obtencin de resultados empresariales

Planeacin autnoma y aislada

El foco se concentra en las prcticas de RH y en la forma como la funcin de RH puede agregar valor a la empresa Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo presentan a los gerentes de lnea

El resultado es una sntesis de las prcticas de RH necesarias para la realizacin de los planes empresariales

El resultado es un plan para la funcin de RH que incluye prcticas prioritarias

06/12/2013

20

valerojulio.wordpress.com

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
Existen varios modelos, algunos son genricos abarcando toda la organizacin, mientras que otros son especficos para determinados niveles o unidades organizacionales

1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto

2. Modelo basado en segmentos de cargos 3. Modelo de sustitucin de cargos 4. Modelo basado en el flujo de personal

5. Modelo de planeacin integrada

21

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH

1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto

Se asume que las necesidades de personal son una variable dependiente de la bsqueda estimada del producto o servicio. La relacin entre ambas variables est influida por variaciones en la productividad, tecnologa disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin. Se utilizan datos histricos para hacer extrapolaciones de datos histricos. Est orientado bsicamente al nivel operacional. 22

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
2. Modelo basado en segmentos de cargos Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes empresas. Consiste en: 1. Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la necesidad de personal. 2. Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada sector estratgico. 3. Determinar los niveles histricos de fuerza laboral de cada unidad. 4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente 23 valerojulio.wordpress.com 06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
3. Modelo de sustitucin de cargos Recibe el nombre de mapas de sustitucin u organigramas de carrera para la planeacin de empleados. Es una representacin visual de quin sustituye a quin en la eventualidad de una vacante futura. Cada rectngulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompaado de cierta informacin para la toma de decisin. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promocin A: Empleado listo para promocin inmediata B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual C: Empleado con sustituto ya preparado Adems cada empleado se evala de la siguiente manera: 1. Desempeo excepcional 2. Desempeo satisfactorio 24
valerojulio.wordpress.com

3. Desempeo regular 4. Desempeo deficiente

06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
3. Modelo de sustitucin de cargos

Ejemplo: Director de RH Susana Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silva (29) B/2 Anglica Prez (27)

25

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
4. Modelo basado en el flujo de personal Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organizacin, durante su permanencia y fuera de ella (al retirarse)
Nmero inicial Directores Gerentes Supervisores Empleados 4 11 34 360 409 Desvinculacio nes (-) 0 0 4 12 16 Transferen cias a (-) 0 0 4 0 4 Promocio nes (+) 0 1 8 1 10 Admisiones (+) 0 0 0 11 11 Nmero final (=) 4 12 34 360 410

26

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

MODELOS DE PLANEACIN DE RH
5. Modelo de planeacin integrada Entradas
Admisiones

Entradas
Desvinculaciones

Fuerza

Laboral
Transferencias y promociones de otras unidades

Jubilaciones

de una unidad organizacional

Transferencias y promociones a otras unidades

Reincorporacin de los 27 valerojulio.wordpress.com suspendidos

Suspensiones

Ausencias
06/12/2013

FACTORES QUE INTERVIENEN PLANEACIN DE RH.

EN

LA

Existen dos factores que influyen significativamente en la planeacin de RH a) Ausentismo b) Rotacin a) ndice de ausentismo
Nmero de personas/das de trabajo perdidos por ausencias en el mes

ndice de ausentismo = -----------------------------------------Nmero medio de empleados X nmero de de trabajo en el mes

28

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

FACTORES QUE INTERVIENEN PLANEACIN DE RH.

Rotacin

EN

LA

Se puede deber a:
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado
2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido)

ndice de rotacin

Nmero de empleados desvinculados = -----------------------------------------Promedio de empleados de la organizacin

29

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

FACTORES QUE INTERVIENEN PLANEACIN DE RH.

Costos asociados a la rotacin
Costos de reclutamiento

EN

LA

Costos de seleccin

Costos de entrenamiento

Costos de desvinculacin

Procesamiento de la solicitud del empleado Publicidad Visitas a instituciones educativas Atencin a los candidatos Tiempo de los reclutadores Investigacin de mercado Formularios y costo del procesamiento

Entrevistas de seleccin Aplicacin y calificacin de pruebas de conocimiento Aplicacin y calificacin de test Tiempo de los seleccionadores Verificacin de referencias Exmenes mdicos y de laboratorio

Programa de integracin Orientacin Costos directos de capacitacin Tiempo de los instructores Baja productividad durante la capacitacin

30

valerojulio.wordpress.com

Pago de salarios y cancelacin de derechos laborales (vacaciones proporcionales, prima por salario, prima por servicios, indemnizaciones, etc.) Pago de beneficios sociales Entrevistas de desvinculacin Costos de outplacement Cargo vacante hasta la 06/12/2013 sustitucin

Trabajo grupal para causar divisiones

Grupo 1: (Sector poniente de la sala)

Qu piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados?

Grupo 2: (Sector oriente de la sala) Qu piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa?

31

valerojulio.wordpress.com

06/12/2013

Propuesta
Qu debe hacer la empresa por sus empleados Capacitar al personal Brindar respaldo, otorgar confianza Brindar condiciones adecuadas para (seguridad, salario) Trato igual a todos los empleados Cuidado de la gente Brindar oportunidades Motivar al personal
32
valerojulio.wordpress.com

el

trabajo

06/12/2013

Propuesta
Lo que deben hacer los empleados por la empresa Ser fieles Identificarse con ella Tener objetivos personales subordinados pero en concordancia con los objetivos organizacionales Colaborar con las reas para alcanzar los objetivos de la organizacin. Cumplir pautas preestablecidas Comunicar problemas y elevar propuestas
33
valerojulio.wordpress.com 06/12/2013

GRACIAS POR SU ATENCION