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Le management interculturel

cole des HEC de Montral, 2004. Tous droits rservs.

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Sommaire Les principes de bases Le modle dHoftsede Le modle de Fiske Les autres sources de diffrences culturelles
La communication La religion

Les principales consquence dans la gestion Regards sur


Le modle japonais Le modle allemand Le modle scandinave Le modle latino amricain

Gestion dune main-duvre multiculturelle dans un contexte local


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Les principes de base

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Question se poser
Quelles sont les principales variables qui font que: les structures sociales et organisationnelles, les pratiques de gestion, les comportements interpersonnels, varient dun pays un autre, dune rgion lautre, dune organisation une autre ?

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Une approche multidisciplinaire


conomie comparative Marketing international Politique internationale Management international Stratgie internationale Management compar Gestion de la multiculturalit Management interculturel Ngociation internationale Communication interculturelle Management Gestion des ressources humaines Leadership Psychologie Anthropologie, sociologie Droit international Histoire, gographie Thologie Gestion internationale des ressources humaines

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6 principes du management interculturel


Relativisme Il nexiste pas de valeurs universelles

quilgitimit
coute active Curiosit Cohrence identitaire

Chaque individu peroit le monde sa faon


Il faut tre ouvert et sensible la diffrence des autres Information et comprhension favorisent lefficacit de laction Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les diffrences

Contingence

Il existe des diffrences significatives lintrieur dune mme culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs / ingnieurs / intellectuels / etc.)
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Contingence des logiques daction

Situation Organisation monoculturelle ayant une clientle multiculturelle dans un contexte local Organisation multiculturelle manufacturire dans un contexte local Organisation multiculturelle managriale ou technique dans un contexte local

Exemple Prpose pour lenregistrement des permis automobiles Superviseur dun entrept dune grande chane dalimentation Ingnieur engag dans un projet regroupant des experts de plusieurs pays

Logiques daction dominantes Communication, empathie, adaptation

quit, juridique, prvalence des pratiques nationales Communication, cohabitation, synergie

Organisation mono ou multiculturelle dans un contexte tranger

Expatriation dune gestionnaire dusine au Mexique

Adaptation

Organisation multiculturelle Directeur dune unit dans un contexte international dinspection de lUnion universaliste europenne
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Synergie, culture alternative ou convergente

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9 conceptions de base du management Les modles nord-amricains (classique, transitionnel, renouvel) Le modle japonais Le modle germanique Le modle scandinave Le modle traditionnel communautariste Le modle traditionnel autoritariste Le modle d'conomie planifie

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Le modle dHofstede

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L'tude d'Hofstede
Caractristiques

Limites

Ralise entre 1967 et 1973 IBM (culture organisationnel uniforme) 183 questions. Traduite en 5 langues 120 000 questionnaires dont 73 267 exploitables Rsultats significatifs pour 50 pays et 3 rgions.

IBM International = culture d'entreprise trs forte Statut social des travailleurs diffrent d'un pays un autre Objet central de la recherche = satisfaction au travail Effectue une priode particulirement prospre Choix de questions conditionne les rsultats Plus de 30 ans. Nombreux pays absents (ex-URSS, Chine, etc.) Les dimensions sont issues dun rsultat statistique qui exclu dautres dimensions importantes. (Ex: Chinese Value Survey par Bond pour la dimension temporelle)
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Geert Hofstede (1970)

Distance hirarchique

Contrle de lincertitude

POINTS FORTS Simple et quantifi tude trs large 183 questions, 50


pays et 3 rgions, 5 langues 120 000 quest. (73 267 exploitables)

Masculinit (ou diffrenciation sexuelle)

Individualisme

POINTS FAIBLES Mthodologie contestable Rsultats vieux de 30 ans Nombreux pays absents

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Distance hirarchique LINGALIT entre les individus est-elle perue comme naturelle ?
NON OUI

1. Autorit statutaire 2. Autorit morale

Faible distance hirarchique


Scandinavie Qubec Canada tats-Unis
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Forte distance hirarchique


France Espagne Mexique Russie Japon Sngal Chine Maroc Prou Thalande
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Allemagne

Individualisme / communautarisme Lindividu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe dappartenance?
NON OUI

X
Individualisme

1. Organisation 2. Famille 3. Amis 4. Nation Communautarisme

France Qubec Canada tats-Unis

Allemagne Scandinavie Espagne Russie

Mexique Prou Thalande

Sngal Maroc Japon

Chine

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Contrle de lincertitude La socit tolre-t-elle lINCERTITUDE et les COMPORTEMENTS DVIANTS ?


OUI NON

Diversit, faible contrle Principes gnraux


Scandinavie Canada Allemagne Qubec Thalande Mexique Espagne Sngal

Homognit fort contrle Rgles prcises et nombreuses


France Maroc Japon Russie
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Prou

Chine

tats-Unis

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Diffrenciation sexuelle Les RLES entre hommes et femmes sont-ils INTERCHANGEABLES ?


OUI NON

=
Mobilit des rles, valeurs fminines dominantes

Rles traditionnels, valeurs masculines dominantes

Scandinavie Qubec Canada tats-Unis

France Allemagne

Mexique Thalande Sngal Maroc Espagne

Prou

Chine Japon
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Russie

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Modle de Fiske (1991)

Les structures relationnelles

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Les quatre logiques des structures sociales


Fiske dfinit quatre (4) logiques de relations qui, selon des dosages et des formes diffrentes, dfinissent toutes les relations humaines. Ces relations humaines sorganisent en structures sociales Les diffrences entre groupes humains dans ce qui constituent leurs relations et leurs structure constituent la culture.
Communautaire (Communal sharing) galitaire (Equality matching) Marchand (Market pricing) Hirarchique (Authority ranking) Les individus sont indistincts entre eux et lindividualit est subjugue lappartenance une identit commune

Les individus sont distincts mais gaux entre eux sur la base de contributions rciproques identiques en nature et en qualit
Une valeur dchange universelle (prix ou utilit relative) permet des contributions rciproques diffrentes en nature et en qualit Relation dingalit naturelle o la reconnaissance dun pouvoir fond sur un contrle accru des individus, des choses et de la terre octroi un statut social suprieur et une marge de manuvre plus large
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Consquences des logiques de relations sociales diffrents domaines dapplication (1 / 2)


Communautaire Constitution des groupes Unit et solidarit drivant dune origine ou dune finalit commune Chacun donne ce quil peut et pige dans le patrimoine commun selon ses besoins Recherche de consensus Responsabilit collective Chacun contribue selon ses capacits et ses aptitudes personnelles Ressources appartenant tous Aucune comptabilisation Conformisme Mimtisme Hirarchique Organisation hirarchique Leader et ses partisans Les suprieurs prlvent chez les autres, mais doivent les protger, les nourrir en retour Respect de la chane de commandement galitaire Groupes de pairs ayant le mme statut Marchand organisation rationnellelgale Relations contractuelles changes ou paiements pour des marchandises selon les prix du march Offre vs demande Analyse cots / bnfices Division du travail en fonction de la performance et de la productivit Ressources alloues au prorata de la contribution ou des capitaux investis Marchandage Incitatifs financiers

Nature des changes

Donnant- donnant Rciprocit, quivalence / nature de lchange 1 personne/ 1 vote Alternance dans exercice / autorit Tirage au sort Chacun accomplit le mme travail ou un travail jug quivalent Ressources rparties en parts gales

Prise de dcision

Organisation du travail

Suprieur hirarchique dirige et contrle le travail Ressources augmentent avec le niveau hirarchique Respect de lautorit Loyaut envers les leaders

Allocation des ressources

Influence sociale

Rciprocit quilibre

Principes moraux / valeurs cardinales

Altruisme, gentillesse, gnrosit, gnrativit

Lautorit suprme raison Sa volont doit tre respecte

galit, rciprocit, quit impartialit

Principes abstraits lis lutilitarisme Lgitimit rationnellelgale


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Source: Pierre Simard (2004)

Consquences des logiques de relations sociales diffrents domaines dapplication (2 / 2)


Communautaire Conception du temps Continuit due au respect des traditions Relations idalises sont ternelles Rituels collectifs dans des lieux communs (repas, prires, etc.) Hirarchique Priorit temporelle accorde aux suprieurs (ge, anciennet) Importance et intimit de lespace vs statut Ordre dapparition ou de prsentation galitaire Alternance et dure gale des interventions Marchand Ressource mesurable et quantifiable Productivit, cot dopportunit Espace allou en fonction de la profitabilit ou de la performance

Marqueurs spatiaux

Arrangements voquant la similitude et lquivalence

Rgles culturelles primordiales

nous vs eux Ce qui est partag et les limites respecter


Racisme Prservation de lhonneur du groupe Rtribution sans discrimination Ethnicit Clan et famille Relations les plus intimes et durables Intimit Protection Tendre enfance

Critres / hirarchie Symboles /hirarchie Domaines ou sexerce lautorit


guerre / hgmonie politique Assassinat politique, excution, crimes de lse majest En termes de statut hirarchique : leader protecteur, partisan loyal Pouvoir Vers 3 ans

Les pairs, les procdures de conversions, les dlais limites


Oeil pour il, dent pour dent, vengeance, reprsailles

Marchandises, taux de change, cots vs bnfices

Agression et conflit

Guerre mercantile, esclavagisme, exploitation des travailleurs

Identit sociale et liens / moi

Individualit et prservation du statut / pairs

En termes de rle ou doccupation sur le plan conomique

Principale motivation Apparition chez lenfant

Qute dgalit Entre 4 et 5 ans

Dpassement Entre 9 et 10 ans

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Source: Pierre Simard (2004)

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Les autres sources de diffrences culturelles

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Temporalit Le temps est-il PRCIEUX, tourn vers le FUTUR ?


OUI NON

$ $

Le temps cest de largent, planification, chance, une chose la fois


Scandinavie Canada tats-Unis Qubec Allemagne Japon

Temps lastique, un jour la fois, destin, tradition garante du futur


France Russie Prou Mexique Espagne Chine Thalande Maroc Sngal
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Code de communication La communication est-elle RICHE et AMBIGU ?


NON OUI

0010101

ABC
Factuelle, froide Contextuelle, chaude

Scandinavie Canada Allemagne

France Qubec tats-Unis Russie Mexique

Prou Espagne

Chine Maroc Thalande Japon

Sngal
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Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies


Religion Confucianisme Principes Soumission, Tradition, Sacrifice, Prosprit, Souffrir est une vertu Voie du Milieu, quilibre, Harmonie Tradition (anctres), Harmonie, Animisme Quelques implications managriales Autoritarisme, rsistance au changement, individualisme trs faible, contrle, jeux politiques, motivation conomique, sens du travail Modration des actions, optimisme Standardisation des pratiques, vitement des conflits, alliances, solidarit interne, multiples normes sociales informelles vitement des conflits, recherche de lquilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale Autoritarisme, fatalisme et flexibilit temporelle, rsistance au changement, dcisions nonconomiques Paternalisme, contrle, fatalisme, intgration du social et de lconomique, exacerbation des passions

Taosme Shintosme

Bouddhisme

L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le dsir quil faut combattre Dtachement, Rincarnation Rituel, Ordre universel, Systme des castes (Hirarchie sociale), Rincarnation Soumission Dieu (et ses reprsentants)mais pas d'glise Communaut, Ordre moral, juridique et politique Csaro-papisme, obissance, vertu

Hindouisme

Islam

Catholicisme

Paternalisme, rsistance au changement

Protestantisme

Contestation de l'autorit Vertus du travail et de lautonomie intellectuelle

Individualisme "Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber)

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Religions monothiques
JUDASME
13e s. av. J.-C.
glise librale et rforme (1818) Hassidisme (1844) glise conservatrice (1854)

Philosophies ou religions polythiques orientales


HINDOUISME
20e s. av. J.-C.

Vishnouisme
Shivasme

SIKHISME
1469 ap. J.-C.

BOUDDHISME CHRISTIANISME Catholicisime romain Protestantisme


Luthrien (1517)
(schisme graduel de 50 1054)

11e s. av. J.-C.

Orthodoxie

Theravda (Petit Chariot)


4e s. av. J-C.

Mahyna (Grand Chariot)


5e s. av. J-C.

Anglican (1536)
Calviniste (1941)

Mthodiste (1795) Presbytrien (1560) Baptiste (1609)

Chinois (520)

Tibtain (787)

Japonais (1175)

SHINTOSME
720 ap. J.-C.

ISLAM
570 ap. J.-C.

CONFUCIANISME
479 av. J.-C.

Sunnites
(656) Hanafites Hanbalites Malkites Chfeites

Shiites
(657) Ithna ashaariyya Zaydites

Ibdites (657)

TAOSME (philosophique)
5e s. av. J.-C. Taosme religieux (2e s. ap. J.-C.)

Zen (7e s. ap. J-C.)

Hindouisme: Les castes dans la socit indienne

Brahmans (prtres)

Vaisya (commerants) Etc.

CASTES INFRIEURES (40%)

Yadavs Gudjar Yanadis Etc.

NON HINDOUS (20%)

CASTES SUPRIEURES (18%)

Kshatriya (guerriers, artistes)

Puret (humanit)

HORS CASTES (INTOUCHABLES) (Dalits) (16%)

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POPULATIONS TRIBALES (6%)


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Islam: Principes conomiques


Principe de l'unit et de la fraternit
Coopration et aide plutt que force et conflit

Principe du travail et de la productivit:


Compensation relative l'effort fourni Le travail est le don de Dieu

Principe de la distribution quitable


Taxes et contributions Droit d'hritage tous les membres de la famille

Abolition du "Riba"
Interdiction des intrts sur le capital

Institution du "Mudarabah"
Remplace les intrts sur le capital par un taux de profit (pourcentage contractuel partag des pertes et profits)

Abolition de "l'Israf"
Interdiction du gaspillage de la consommation
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Les principales consquence dans la gestion

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Fondement de la gestion interculturelle


Les pratiques organisationnelles, les actions managriales, les comportements interpersonnels, sont transfrable dans une autre culture

SI et seulement SI
toutes les variables qui les conditionnent dans la culture dorigine sont galement prsentes dans lautre culture

CETERIS PARIBUS Litt. Toutes choses gales par ailleurs.

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Relativisme culturel des certaines pratiques populaires de management

Quelles sont les conditions du

Faible distance hirarchique entre patron et employ Forte autonomisation de lemploy Excellente circulation de linformation

leadership participatif (coaching) ?

Ces conditions ne sont pas toutes prsentes en Russie !


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Relativisme culturel des certaines pratiques populaires de management

Quelles sont les conditions de la

Lemploy cherche saccomplir et grandir dans le travail Le patron accorde sa confiance lemploy Bonne planification des tches annuelles

motivation par objectifs ?

Ces conditions ne sont pas toutes prsentes en Indonsie !


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Relativisme culturel des certaines pratiques populaires de management

Quelles sont les conditions de la

Forte volont de contrler les vnements et les hommes Time is Money Forte systmatisation et planification des tches

gestion de projets ?

Ces conditions ne sont pas toutes prsentes au Maroc !


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Composantes ethnocentriques de certains domainescls en gestion


Leadership Ngociation GRH Marketing NTI Comptabilit Pouvoir, individualisme, diffrenciation sexuelle, communication Communication, thique, individualisme, temps, espace, vision du monde Individualisme, pouvoir, temps, structures Communication, thique, vision du monde, structures Contrle de lincertitude, temps, structures, communication, pouvoir Structures, thique, pouvoir, contrle

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Les effets de la mondialisation et des diffrences culturelles sur la conception du travail


Individualiste On fait ce que l'on "aime" Recherche les dfis et les responsabilits Le travail passe avant la vie familiale Le travail se fait la maison Syndicalisme pratique (conditions de travail) Communautariste On fait ce qui est utile pour le groupe Recherche lharmonie et labsence de comptition La famille passe avant le travail Le travail ne se fait pas la maison Syndicalisme engag (logiques du systme) Philosophique Le travail est le sens de lexistence pour ce quil rapporte, pas pour ce quil est; tout travail rentable est acceptable Recherche de gain matriel rapide La famille et le travail ne font quun Le syndicalisme nexiste pas.

Diffrences de valeurs sur Fonction de lentreprise Sens donn au travail thique du travail Respect des autres Place accord au travail dans la vie Respect des rgles, des lois et de lintrt collectif Respect de lenvironnement Organisation de lespace
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Perception du rle de gestionnaire selon les cultures

Japon Indonsie Italie France Allemagne Belgique Suisse Grande-Bretagne Danemark Etats-Unis Pays-bas Sude 0

78 73 66 53 46 44 38 27 23 18 17 10
% d'accord

"Le gestionnaire doit pouvoir apporter des rponses prcises la plupart des questions que ses subordonns puissent poser au sujet de leur travail"

10

20

30

40

50

60

70

80
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Diffrentes conceptions de lemploy

Socit communautaire relations sur base morale Employ est protg Employ loyal Employeur doit former lemploy Relations personnalises

Socit individualiste relations sur base conomique Employs remplaables, interchangeables Employ est moins loyal Employ doit tre dj form Relations managriales froides
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Un oui est-il un oui ? Le oui de nombreux Occidentaux est lexpression d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur. Oui signifie Oui. Le oui des Orientaux est plutt un accus de rception: c'est--dire que le message a t compris, mais qu'il ne suscite pas ncessairement l'adhsion. La rponse effective ne se lit pas dans les mots euxmmes, mais travers les gestes, les expressions, les silences associs au contexte de la situation. Oui signifie Oui , Peut-tre , ou carrment Non .

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Notion de rglement Canada


Tout est permis, sauf ce qui est explicitement interdit !

France
Est permis ce qui nest pas interdit !

Chine
Tout est interdit, mme si cest permis !

Grce
Tout est permis, mme si cest interdit !

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Relation avec le pouvoir et syndicalisme

Trs fort

Pas de syndicats, ou syndicats gouvernementaux, ou syndicats pseudo-partis politiques Syndicats fonds sur de fortes bases idologiques et politiques

Cuba

Fort

France

Faible

Syndicats pragmatiques, tourns essentiellement vers les conditions de travail

Canada, Allemagne

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Diffrentes conceptions culturelles des valeurs relatives au travail


Occident Accomplissement de soi (54%) Pouvoir (35%) Appartenance (11%) Japon On (obligations sociales) Giri (code personnel) Tsukiai (ncessit dhonorer ses dettes) Saho (respect de ltiquette) La famille arrive au 6e rang des priorits
Note sur les donnes chiffres: Profil des diplms du programme de MBA lUniversit Columbia (New York) priode 1987-1997

Islam Principe de l'unit et de la fraternit Compensation relative l'effort fourni Le travail est le don de Dieu Principe de la distribution quitable

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Diffrences culturelles de la satisfaction au travail

Danemark Suisse Espagne Mexique Argentine

65% 55% 54% 52% 51%

Allemagne Royaume-Uni Italie Thalande Inde

40% 38% 36% 34% 34%

Pays-Bas
tats-Unis Sude Canada

50%
50% 41% 40%

France
Japon Russie gypte

32%
30% 24% 23%

Source: International Social Survey Programme -The Economist 1997


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Diffrences culturelles de la centralit du travail


Importance et signification du travail que se fait un individu dans la conception de sa vie
Source: Meaning of Work (MOW) International Research Team, 1987

PAYS Japon Hong Kong Isral tats-Unis Pays-Bas Allemagne Royaume-Uni France Mexique Brsil

MOW / 8 7.8 7.3 7.1 6.9 6.7 6.6 6.1 4.9 4. 3.5
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Diffrentes conceptions de lespace

Japon 27 personnes

Thalande 9 personnes

Canada 7 personnes

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Regards sur

Le modle japonais Le modle allemand Le modle scandinave Le modle latino amricain

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Modle communautaire japonais


Emploi vie (30% de la pop. active) Loyaut lorganisation Ville Toyota Polyvalence du travailleur Promotion automatique 10 premires annes Dcision par consensus (Ringi) Cercles de qualit (formels et informels)

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Valeurs japonaises vs valeurs amricaines

"American Management treats workers as just a tool to make money. You know when the economy is booming, they hire more workers and when the recession comes, they lay off the workers. But, you know, recession is not caused by workers." Akio Morita prsident de Sony

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Intervention de ltat dans l conomie japonaise


Prdominance du MITI Ltat considr comme lalli Hirarchie des entreprises
Des supers gants aux PME

Conglomrats Keiretsu
Dans les secteurs de pointe visant lexportation

Limage de l entreprise selon:


Statut lgal Part de march Admission la bourse Philosophie de management

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ducation et formation professionnelle au Japon La dfinition du travail:


Activit de lhomme qui est capable de tout faire

Culture gnrale trs grande. cole : institution qui jouit dun prestige considrable Formation scolaire : rle important. Ds lge de 4 ans, un enfant consacre chaque jour:
7 heures dcole 1 heure dactivit sportive ou artistique 2 heures de cours privs (Juku) 1 heure de rptition domicile 1 heure de travail en solitaire et de devoirs

Systme universitaire pluridisciplinaire et peu spcialis


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Embauche des entreprises au Japon Processus de slection:


Nouveau diplm : Ignorant des termes de lembauche

Critre de recrutement:
Connaissances gnrales Capacit de rassemblement et d intgration

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Japon: Mthodes de travail Kaisen


Amlioration quotidienne de la productivit

Muda
Mthode contre le gaspillage

Poka-Yoke
Systme anti-erreur

Juste--temps
Rduction des inventaires par une meilleure synchronisation des processus de production

Fabrication partir du prix


Prix de vente - Prix matire premire = Valeur ajoute + Marge
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Japon: Mthodes 5S de travail

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Ranger, s'organiser Ordre, arrangement, situer (les choses) Nettoyage, scintiller Propre, net, standardiser Education, suivi

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Modle germanique de la cogestion


Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils dentreprises (Beirat) Paradigme de la machine bien huile
Chacun contribue la machine industrielle Relations long terme employs employeurs Trilogie tat-Syndicats-Banques Fond sur lexpertise des travailleurs

Systme des apprentis

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Caractristiques du travail vitement du type charismatique depuis Hitler


Leader suggre, subordonnes dcide Travail dquipe Thorie Y
libert daction, favorise linitiative responsabilits entrepreneurship

thique du travail
Valeur et centralit du travail (6,6/8) Connaissance trs technique, culte de lexpert Le travail Beruf , base de lidentit sociale

Comptence
Rle de lexpert ( Meister )

Qualit
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Trilogie tat, banques et syndicats


tat

Prsent dans toutes les dcisions de gestion Rle traditionnel de la femme (3K) Kinder, Kirche, Kche (enfants, glise, cuisine)

Syndicats

Banques

Syndicalisme modre Systme de cogestion ou de co-surveillance Membre du Beirat (conseil dentreprise) Puissant outil pour le respect des droits des travailleurs Grves
Hausbank (banque maison), financier privilgi et quasi exclusif de l'entreprise Poids important dans le capital de l'entreprise, membre du beirat
grandes facilits de financement permet dviter le march des obligations facilite coopration durable vite les OPA (offres publiques d'achat) intempestives ou inamicales donne une grande stabilit aux quipes de direction

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Quelques traits culturels allemands


Ethnocentrique Formalit
Ponctualit Fondamentalement monochronique Conformisme, respect des ordres Souci de lordre, peu de place dans lentreprise pour le plaisir Importance des titres, statuts et vouvoiement ( Doktor )

Vie prive

Espace

Grandes distances interpersonnelles Au travail, bureau individuel Porte ferme, protection psychologique espace sacr peu mobiles gardent leurs distances Sphre personnelle respecte mme lintrieur de la famille (porte ferme, barrires visuelles)

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Le modle scandinave
Dmocratie industrielle Systme protection sociale institutionnalis Les gens se connaissent, galitarisme Souci du travail ( artisan ) Cercles semi-autonomes de travail (Volvo) Le syndicat est un acteur - dcideur Le meilleur des deux mondes
Solidarit - comptitive coopratisme - corporatif

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Le modle traditionnel communautariste ( latino ) Paternalisme Flexibilit et dbrouillardise Relations personnalise Intgration de la famille lentreprise Faible importance du travail dans les priorits des travailleurs carts dans les classes sociales Hirarchique

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Montral - Htel Central


225 chambres 37 employs 7 tages Catgorie: 3 toiles

Directeur Gnral

Niv. 1

Directeur adjoint

Niv. 2

Grant

Comptabilit

Rceptioniste

Matre d'htel

Niv. 3
Femme de chambre Garons Magasin Serveurs Barman Chef cuisinier

Niv. 4
Garons de table

Entretien

Buanderie

Aide-cuisiniers

Niv. 5

PLAYA.CDR L. Duchastel de M. 1998

Acapulco - Htel La Playa


Prsident Directeur Gnral

Niv. 1
Directeur

280 chambres 45 employs 5 tages Catgorie: 3 toiles


Vice directeur Achats

Niv. 2
Directeur des Relations publiques Directeur adjoint

Niv. 3
Grant responsable des oprations Cadres administratifs Grant adjoint Restauration

Niv. 4
Rceptioniste Grante du magasin souvenir Comptabilit

Niv. 5
Entretien gnral Matre d'htel

Niv. 6
Chef d'tage 1
PLAYA2.CDR L. Duchastel de M. 1998

Sauveteur

Chauffeur

Barman

Chef cuisinier

Niv. 7
Garon d'tage Senior Femme de chambre Responsable d'tage Serveurs (salle) Aide-cuisiniers

Niv. 8
Garon d'tage junior Femmes de chambre Garons de table Serveurs (service au chambre) Marmitons

Niv. 9

Gestion dune main-duvre multiculturelle dans un contexte local

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Avantages et inconvnients la diversit culturelle

Avantages

Inconvnients

- largit les orientations de


lentreprise (multiplication des perspectives, rception aux nouvelles ides, diversification de linterprtation) - largit lventail des solutions (crativit, flexibilit, rsolution des problmes) - Facilite la mondialisation (comprhension des autres, cultures, ressources humaines, etc.) - Augmente la productivit (satisfaction au travail, climat humain, etc.)

- Accrot les risques (ambigut,


complexit, confusion, etc.) - Rend difficile la convergence des orientations (difficile de faire lunanimit, risque de sgrgation positive , recherche abusive du juste milieu , etc.) - Rend difficile la convergence des action (communication, etc.) - Risque de gnralisation abusive, ethnocentrisme

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Efficacit des quipes multiculturelles Efficacit des groupes multiculturels

Efficacit managriale

Groupe multiculturel sans synergie Groupe uniculturel

Groupe multiculturel AVEC synergie

Faible efficacit

Efficacit moyenne

Grande efficacit

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Trois types dorganisation


Dimension de lintgration Forme dacculturation Intgration structurelle Monolithique Pluraliste Multiculturelle

Assimilation Minimale

Assimilation Partielle

Pluralisme Totale

Intgration informelle
Biais culturels

Quasi-inexistante
Dominance de prjudice et de discrimination cart majeur entre minorit et majorit Peu

Limite

Totale

Prjudice et Prjudice et discrimination discrimination plus faibles, mais nexistent plus existent encore cart moyen entre minorit et majorit Beaucoup Aucun cart

Identification lorganisation Conflits entre groupes

Peu

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Prendre en compte les facteurs psychologiques de limmigrant


Les raisons et les conditions de limmigration
Immigration volontaire, conomique, politique, humanitaire, runification familiale ? Pertes tangibles dans le pays dorigine (famille, maison, peuple)

Les effets de la migration (deuil migratoire)


Symptmes somatiques (stress, angoisse, etc.) Disparition des normes et rgles sociales Stratgies de dfense identitaire

Ladaptation
Langue Isolement, pratiques religieuses, division vie prive / vie publique, etc. Pratiques de travail de la socit daccueil, inapplicabilit des diplmes Manquements matriels (meubles, logement, etc.) et obligations familiales

Les objectifs de vie court et moyen termes dans la nouvelle socit


Sur le plan personnel Sur le plan matriel Sur le plan de laccomplissement au travail
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Encadrement juridique du relativisme culturel au Qubec et au Canada Choix politique en faveur de la diversit culturelle
Multiculturalisme canadien : promotion de la diffrence dans un cadre civique Pluralisme qubcois : intgration de la diffrence dans un projet social francophone et rgionale

Principe de non-discrimination
Charte des Droits et Liberts du Canada Charte des Droits de la Personne au Qubec

Principe daccommodement raisonnable


Jurisprudence de la Commission des Droits de la Personne du Qubec Code du travail

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