Por pequeo que sea el proyecto, se requiere habilidades de administracin del mismo para sortear las diferentes situaciones

que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.

Adicionalmente, cada proyecto, por similares que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyecto es administrar los procesos internos del mismo, donde realmente se efecta el trabajo.

Estas habilidades van desde la definicin del proyecto, hasta la administracin de las medidas de avance del mismo.

Adicionalmente, se deben incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores.

En sta y las subsiguientes clases analizaremos lo que consideramos son las 12 habilidades necesarias para el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente garantizarn el desarrollo del proyecto:

1. Definicin del proyecto 2. Planeacin del trabajo 3. Administracin del contrato

4. Administracin de proveedores

5. Administracin del plan de trabajo

6. Administracin de situaciones 7. Administracin de alcance 8.Administracin de riesgos

9. Administracin de la comunicacin

10. Administracin de la documentacin

11. Administracin de la calidad 12. Administracin de mtricas

Antes de iniciar la explicacin de cada una de estas habilidades requeridas, es importante efectuar una diferenciacin entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administracin del mismo.

LA LISTA ANTERIOR NO MENCIONA LAS ETAPAS DE ANLISIS, DISEO, PRUEBAS O IMPLEMENTACIN PERO QUIENES HAN TRABAJADO EN PROYECTOS CONOCEN QUE ANLISIS Y PRUEBA HACEN PARTE DE LA PROPIA ELABORACIN .

Sin embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo.

EN MUCHAS OCASIONES SE CONFUNDEN LAS ACTIVIDADES DE PROYECTO CON LAS DE ADMINISTRACIN, HACIENDO QUE ESTAS ETAPAS NO ESTN INCLUIDAS DENTRO DE LOS CRONOGRAMAS.

Las dos primeras actividades se deben cumplir en estricto orden y antes que las diez restantes, para garantizar el xito del proyecto.

Evadirlas sera seal inequvoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.

INTERVALO

1. DEFINICIN DEL PROYECTO

ANTES DE INICIAR EL PROYECTO, ES INDISPENSABLE QUE EL TRABAJO EST ENTENDIDO Y QUE LOS RESPONSABLES, TANTO DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO COMO QUIENES RECIBIRN LOS RESULTADOS DEL MISMO,.

tengan una visin clara de los resultados esperados: fecha de inicio y conclusin (cundo), costo del proyecto (cunto), quines realizarn el trabajo, cmo se dar por terminado el trabajo, y cules sern los beneficios.

Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tendrn en el resultado final del proyecto, dado por esta etapa de definicin.

Cuanto ms grande sea el proyecto, la importancia de dejar esta informacin explcitamente estipulada aumenta.

El resultado de esa actividad debe ser un documento titulado Definicin del Proyecto y debe incluir la informacin mencionada en el primer prrafo.

Puede ser un poco difcil determinar cules sern las salidas del proyecto en detalle, y tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalizacin.

En este caso se recomienda dividir el proyecto en programas ms pequeos. Se definira en los primeros sub proyectos en el cronograma, y se puntualizara en detalle de los proyectos ms lejanos, cuando se acerque su ejecucin.

Habr, en este caso, que dejar actividades de revisin de proyecto para garantizar que estas definiciones s se llevarn a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, implicara un inminente riesgo de no ejecutarse.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del mismo, cmo se medir, quin lo har y cunto costar.

Este documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que se trata de buscar consenso sobre estos temas. En un proyecto que ya ha arrancado sera extremadamente difcil.

2. PLANEACIN DEL TRABAJO Cuando se define el proyecto, es oportuno asegurar que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador, el alcance del mismo.

En la etapa de planeacin se determina cmo se va a realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan de actividades. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamao del proyecto.

Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeo, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos ms complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de anlisis de arriba abajo, una tcnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeos componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo.

Todo el equipo puede colaborar en esta tcnica. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque al dividir el proyecto en componentes exageradamente pequeos podra ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento.

Si el proyecto dura meses, la tarea ms pequea debe cumplirse en das, y si el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea llevarse a cabo en cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duracin a las estipuladas, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez obtenida la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al mismo tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencia, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades.

Estos instrumentos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general comn, que la asignacin de bienes disponibles ocasione cambios en las fechas (cronograma), por lo que se utilizan tcnicas de nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de fondos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hbiles por da laborable, y en caso que trabaje los sbados, no contar este tiempo dentro de la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto.

Cuando el clculo del tiempo es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de conclusin, lo que por lo general desmotiva al grupo.

INTERVALO

3. Administracin de contratos Si el proyecto no involucra proveedores externos, este paso podra ser obviado. Sin embargo, dado el auge por el outsourcing,

en especial en materia de conexin a internet e implementacin de software se refiere, es necesaria la inclusin de estas habilidades en la administracin de contratos.

Por esto es recomendable tener una lista de entregables que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permitan controlar el cumplimiento de los dos temas.

Es aconsejable que el pago est condicionado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer este cdigo.

De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.

En

DEL
CONTRATO de los

ENTREGA manejo del

INTERVALO

4. Administracin de proveedores En el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es muy variante, variacin estrechamente ligada al avance del mismo.

Es claro que al inicio del proceso todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consider su mejor opcin en un proceso de seleccin, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente.

Durante esta etapa , todo fluye, las decisiones son fciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez iniciado el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables.

En la administracin de contratos y en el proceso de contratacin mismo,

se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si es a tiempo, mucho mejor.

Se deben establecer reuniones peridicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor.

Se aplica la misma recomendacin que para la elaboracin del cronograma, la reunin por lo menos deber ser como mnimo semanal y como mximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.

Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta administracin, razn por la que generalmente terminan establecindose procedimientos durante la ejecucin del contrato.

Es necesario tener claro, por ejemplo, quin sufraga los costos de viajes y alojamiento, cmo se relacionan dentro del proyecto, cules son los documentos para exigir el pago y cada cunto se presentan estos pagos.

De la misma manera, es imperante establecer cmo se manejarn los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre el programado inicialmente y lo que realmente est entregando el proveedor.

Hay dos tipos de incumplimiento: el de especificaciones o funcin requerida, y el de tiempos.

Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfaccin, y por lo tanto induce al incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administracin de esta interaccin la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visin imparcial y defensora del proyecto en si y sus objetivos y no de los intereses de cliente y proveedor.

Es claro que el nico que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.

INTERVALO

5. Administracin del Plan de Trabajo

Hasta aqu ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, estn en pie los documentos que rigen la relacin con los proveedores.

El plan de trabajo es simplemente un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quin est asignado a qu tarea, pero slo representa el mejor estimado de cmo completar la tarea que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.

Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El gerente del proyecto deber revisar los planes de tarea de manera permanente (se recomienda semanalmente, como mnimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifique las actividades a cumplirse en el cercano futuro,

con base en estas actividades, considerando su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto,

Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se puede tomar unilateralmente. Este comit debe,(una vez se analice el impacto y evalu el riesgo) tomar la decisin de asignar ms recursos, o aplazar el cumplimiento. cumplimiento.

INTERVALO

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, siendo la segunda a nivel de gerencia de la compaa.

Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por parte del proveedor.

.. y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comit gerencial.

En algunos casos, comit implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este contexto, el comit es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo.

Una situacin se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el proceso del programa y no puede ser resuelto por el gerente .

..del proyecto o por el equipo sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda ms alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejos de situaciones, las cuales tienen dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar un impacto en el proyecto,

evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisin dadas las circunstancias.

Este proceso debe hacer parte del desarrollo general de administracin del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de paretto y anlisis de causa y efecto.

Es importante tener en cuenta que disponer de un proceso para resolver situaciones, no es lo mismo que poseer la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas.

INTERVALO

7. Administracin del alcance El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu reas de las organizaciones se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de factores se puede lograr.

La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin del trmino en s. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el seguimiento inicial del plan, ser tremendamente difcil administrar este alcance durante el programa.

El propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya puntualizada y aprobada. Cuando se concret el proyecto, tambin se precisaron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems diferentes o adicionales a los incluidos en la definicin original del proyecto.

Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definicin anterior, es prcticamente imposible.

Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo,

ya que es la nica manera de que se renan los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeos que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeos.

Tambin se puede tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los dueos del resultado pueden no obtenerlo.

Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa.

Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtencin de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas.

8. Administracin de riesgos

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin.

Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando sta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida a la manifestacin de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos y a la expectativa del surgimiento de conflictos.

Se aboga por una administracin proactiva, por lo que la administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los tropiezos posibles y el entendimiento del impacto en el proyecto si estos ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de accin que se pueden tomar: No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento: Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se d o no el evento en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la posibilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender en ese momento.

Evitar el riesgo: Esto implica eliminar la condicin que poda causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presenten un proveedor pueden ser evitados con la contratacin de otro proveedor.

Mover el riesgo: En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigar el riesgo: En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, que el impacto sea despreciable.

Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya obstculos en un proyecto. No se pretende que un programa no tenga barreras, lo que importa es la respuesta que d la administracin del proyecto al riesgo.

Si se ignoran los riesgos, se convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para su solucin.

9. Administracin de la comunicacin sta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.ia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja, y la proximidad de los ENTREGABLES.

En este nivel se efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones de los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no slo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del cambio.

Por lo general este plan se arma con informacin obtenida en varios niveles.

El obligatorio : Donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuesto, requerimientos legales y de auditora.

El de informacin : Donde se provee informacin extensa para quien la requiera.

Esta informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto,

e incluye desde la nominacin del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto.

La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente.

10. Administracin de los documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papeles.

Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo.

Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio documental. Estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos y que tipos de documentos se quieren almacenar y por cunto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la informacin general del proyecto,

como contratos, plizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisin.

11. Administracin de la Calidad La calidad de un proyecto se mide observando qu tan cerca de cumplirse las expectativas y entregables estn para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente.

Hay una tendencia a equipar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solucin perfecta.

El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta definicin de la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo que originalmente se maneja como subjetivo.

Se debe descomponer el trmino Calidad en un nmero de reas que puedan definir las caractersticas de calidad en forma tangible y luego ver como se mide cada una de ellas.

La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del crculo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los trminos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada entregable.

Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difcil que est completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, mas no de fondo.

El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente.

Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sea de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del mismo.

12. Administracin de la Medicin Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos ms sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil. Las mtricas son por lo general difciles de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.

Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen que tambin se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

Conclusiones Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar el xito de los proyectos se centra en la administracin de procesos.

Sin embargo hay otra serie de habilidades que tambin se requieren en el manejo de las personas como liderazgo, escucha y buena retroalimentacin.

Algunos de estos aspectos de la administracin de proyectos, como definir el proyecto y administrar situaciones, se aplican para todos los proyectos. Otros como el manejo de la documentacin y las mtricas cobran importancia en proyectos ms grandes.