Segunda Parte Los principios empresariales del modelo Toyota

Seccin I.
Filosofa a <<Largo Plazo>>
Resolucin de Problemas (Mejora continua y aprendizaje) Gente y Socios (Respeto, Retos y continua evolucin)

Proceso (Eliminacin de los desperdicios)

Base sus decisiones de Gestin en una filosofa a largo plazo ,a expresas de lo que suceda con las metas a corto Plazo

Filosofa (Pensamiento a Largo Plazo)

Principio 1 : Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin hacia un propsito comn que es ms importante que simplemente ganar dinero. Tenga un sentido filosfico de propsitos que reemplace cualquier toma de decisin basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propsito comn que supere el ganar dinero. Comprenda su lugar en la Historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel mas alto. Su misin filosfica es el fundamento de todo el resto de principios

Genere valor para el cliente, la sociedad y la economa este es su punto de partida-.Evalu toda funcin de la empresa segn su capacidad de lograrlo

Sea responsable. Luche por decidor su propio destino. Actu con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitieran producir valor agregado

Seccin II.
El proceso correcto producir los resultados correctos
Nivele la Carga de trabajo(heijunka). Cree una cultura de parar, con el fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad desde el comienzo(Jidoka) Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado Use el control visual, de modo que no se oculten los problemas Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que de servicio a su gente y a sus procesos. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso
Resolucin de Problemas (Mejora continua y aprendizaje) Gente y Socios (Respeto, Retos y continua evolucin)

Proceso (Eliminacin de los desperdicios)

Filosofa (Pensamiento a Largo Plazo)

Principio 2 : Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseo de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen. Redisee los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor agregado. Esfurcese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo este parado o esperando a que alguien trabaje en el. Cree un flujo para mover rpido el material y la informacin, as como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie

Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal

Principio 3 : Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este sistema indica de almacenar pequeas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la base de lo que el cliente realmente pida.

Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de produccin lo que quieran, Donde quieran y en la cantidad que quieran. La reposicin de material, basada en consumo, es el principio bsico del justa-tin-time. Minimice su trabajo en proceso y el almacn de inventarios, almacenando cantidades pequeas de los productos y reponindolos con frecuencia, segn lo que el cliente se lleva realmente. Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informticos que siguen la evolucin de un inventario poco econmico

Principio 4 : Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de produccin.

Eliminar el despilfarro es solo un tercio dela ecuacin para lograr el xito del lean. Es tanto o mas importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de produccin. Sin embargo, esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.
Actu para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricacin y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayora de empresas

Principio 5 : Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la productividad.

La calidad para el cliente impulsa su proposicin de valor. Use todos los mtodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.

Incorpore en su quipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automticamente. Disee un sistema visual para avisar al equipo o su asistencia. El jidoka (Las maquinas con inteligencia humana)es el fundamento para <<incorporar>>la calidad. Incorpore en su organizacin sistemas para resolver fcilmente problemas y ponga en vigor contramedidas
Incorpore en su cultura la filosofa de para o bajar el ritmo con el fin de lograr una buena calidad desde el primer momento, con el propsito de mejorar la productividad a largo plazo

Principio 6 : Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.

Use en todas partes mtodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.
Registre los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante la estandarizacin de las mejores practicas actuales. Deje que la expresin creativa e individual mejore ese estndar; luego incorpore esa mejora en un nuevo estndar, de modo que cuando un empleado se traslade usted pueda traspasarle los conocimientos al empleado que lo sustituya

Principio 7 : Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si estn operando en una condicin normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.

Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si estn en una condicin estndar o se han desviado de ella. Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo. Disee sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el flujo y el sistema pull. Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para sus decisiones financieras mas importantes

El principio bsicamente es Limpiar hacer visual y esto se logra a partir de la implementacin de las 5 S:

Seiri(Clasificar): guardar solo lo necesario y eliminar el resto

Seiton(Ordenar): un sitio para cada cosa y una cosa para cada sitio Seiso(Limpiar): el proceso de limpieza actu como una forma de inspeccin que expone las anomalas y las condiciones previas a una averi que podran afectar la calidad y el proceso de fabricacin. Seiketsu(normalizacin): Desarrollar sistemas y procedimientos para controlar y gestionar las tres S anteriores Shisuke(Autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en curso de mejora continua

Sostener Use auditorias regulares de la direccin para mantener la disciplina

Clasificar Marque los artculos que se usan poco con etiquetas rojas

Ordenar Organice y etiquete un lugar para cada cosa

Estandarizacin Cree normas para sostener las tres primeras Eses

Limpiar Limpielo

Principio 8 : Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnologa es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo Use la tecnologa para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A menudo lo mejor es disear un proceso manualmente antes de aadirle tecnologa para apoyarlo.
Las nuevas tecnologas a menudo son poco fiables y difciles de estandarizar y por tanto poner en peligro el <<flujo>>.Un proceso probado que funciona por lo general tendr preferencia frente a una nueva tecnologa no probada. Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologas en los procesos de negocio, en los sistemas de produccin o en los productos. Rechace o modifique las tecnologas que entren en conflicto con su cultura o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad Sin embargo, anime a su gente a que se tenga en cuenta las nuevas tecnologas cuando examine nuevos enfoques para el trabajo. Implementando rpidamente una tecnologa que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo de sus procesos.

Seccin III.
Aada Valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios
Resolucin de Problemas (Mejora continua y aprendizaje) Personal y Socios (Respeto, Desafos y hacerlos crecer)

Haga crecer a Lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseanza a otros

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa

Respete su red extendida de socios y proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar

Proceso (Eliminacin de los desperdicios)

Filosofa (Pensamiento a Largo Plazo)

Principio 9 : Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de la empresa.

Haga crecer a su lideres internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organizacin No vea el trabajo de un lder como simplemente ejecutar y gestionar bien la gente. Los lideres deben ser modelos ejemplares de la filosofa de la empresa y de su manera de hacer negocios. Un buen Lder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de su empresa.

Principio 10 : Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales. Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos aos. Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofa corporativa, de modo que logren resultados excepcionales.

Trabaje muy duro para reforzar continuamente la cultura.

Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas tcnicos difciles.

La autonoma se produce cuando el personal usa la herramienta de la empresa para mejorar la empresa.

Principio 11 : Respeta a tu red de socios y proveedores, desafindolos y ayudndolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trtalos como una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.

Tenga respeto por sus socios y proveedores y trtelos como una extensin de su empresa. Desafi a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen. Mustreles que los valora. Fjeles objetivos desafiantes y asstales para que puedan conseguirlos.

Seccin IV.
La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizacional
Resolucin de Problemas (Mejora continua y aprendizaje) Gente y Socios (Respeto, Retos y continua evolucin)

Valla a verlo usted mismo para comprender a fondo la situacion (genchi genbutsu).
Tome decisiones consensuadas lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones ;implemente las decisiones rpidamente. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (hansel) y la mejora continua (Kaizan)

Proceso (Eliminacin de los desperdicios)

Filosofa (Pensamiento a Largo Plazo)

Principio 12 : Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que tendrn una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla despus de haber verificado personalmente los datos.

Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar segn lo que otros o la pantalla del computador le estn diciendo

Piense y hable basndose en datos verificados personalmente

Incluso la alta direccin y los ejecutivos deberan ir y ver las cosas por si mismo, de modo que tengan mas que una comprensin superficial de la situacin

Principio 13 : Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rpidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisin, el escenario est listo para una aplicacin rpida.

No elija nicamente direccin y valla por ese camino hasta que haya considerado concienzudamente alternativas. Cuando haya elegido una, muvase rpidamente ,pero con cuidado por ese camino.

Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisin, el escenario esta listo para una implementacin rpida

Principio 14 : Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar la causa raz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas. Disee procesos que no requieran casi inventarios. Esto har visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua(kaizen) para eliminarlos.

Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesin muy cuidadosos.
Use bansei(reflexin) en los hitos claves y despus de que finalice un proyecto, con el fin de identificar todos sus puntos dbiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismo errores. Aprenda, mediante estandarizacin, las mejores practicas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.

Cmo aplicar todo esto? A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar que Toyota ha ido desarrollando estas prcticas a lo largo de su existencia. Por lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se beneficiarn de un marco de filosofa organizativo ya experimentado. No cabe duda que cada uno pueda personalizar la lista. Para las pymes le dara el siguiente enfoque: De acuerdo al punto 1, haz que tu misin guie las acciones y que primariamente la pasin sea el motor de la empresa. Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darn los resultados correctos. A travs de la experiencia es necesario crear procesos fciles de entender y mejorables. Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a travs del desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una sola persona es una empresa frgil. En fin, dale solucin a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que aprende y mejora continuamente es una organizacin competitiva.

 http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14principios/