Sesión+1 y

Universidad ESAN
Gerencia Estratgica
Carlos Villajuana
Julio-octubre de 2009
Qu est pasando en el entorno?

Incertidumbre. Hiper-competencia
Implicancias de la globalizacin Cambio en los valores claves
Conversin de aspiraciones en obligaciones

Reduccin del ciclo de vida de las estrategias De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas
Rpida depreciacin del capital intelectual

Mayor demanda VS menor oferta de trabajo Concentracin de la riqueza global
La guerra de intangibles
Nuevo ambiente gerencial
Poblacin ms madura Ms pobres. Homogeneizacin de segmentos. Escasas soluciones en lo social y ecolgico. Depresin. Guerra de la alcalinizacin natural. Productos naturales y primarios los ms caros. Conflictos por la propiedad de las tierras agrcolas cultivables. Mayor brecha entre sobrecapacitados e infra-capacitados. Mayor cantidad de autoempleados. Todo se har ms rpido. Productos ms prcticos y especficos. Menos horas para dedicarse a la familia, pero mejor aprovechados. La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar. Ms de un trabajo por persona. Ms mujeres tomando decisiones.
Ventajas comparativas con productividad o calidad superior. Pases con gran extensin territorial sern los nuevos lderes. Los pases modificarn sus fronteras. Tecnologa del ocio. El precio, la esttica y el cero shock marcarn la diferencia.
Grfico 1.2:
El nuevo futuro
Grupos extremos en riqueza y conocimiento Mayor brecha entre pases en flora y fauna. Indiferencia con los valores morales. Mayor desempleo. Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo.
Profesionalizacin de los puestos empleadas de hogar.

Mayor autonoma de los nios y jvenes. Compras familiares. Medios de compra extensivos a toda la familia.
Los elementos de la gestin: la triple trinidad

Etapas interactivas
Planificar Ejecutar
Campo de accin en cada elemento

El qu El cmo
Controlar
Dirigir Organizar Integrar
El quin
Fuerzas centrpetas
El nuevo qu hacer del pensamiento estratgico

Respuestas con relacin al qu
1. Saber lo que se quiere. 2. Filtrar y estirar metas y apalancar recursos. 9. Ganar la batalla interna antes de la batalla externa. 10. Independizar las decisiones estratgicas de las circunstancias. 11. Asumir la posicin de chef. 12. Enfrentar la nueva forma de competir. 13. Levantar barreras a la entrada intangibles. 14. La forma debe seguir a la funcin y la funcin a la intencin. 15. Crear un ambiente divertido.
3. Descubrir los cuellos de botella.

4. Luchar por estar solo. 5. Ser parte de la incertidumbre.
6. Competir por el futuro.

7. Romper las reglas de juego. 8. Privilegiar los ingresos y el numerador de la productividad.
El nuevo qu hacer del pensamiento estratgico

Respuestas con relacin al cmo
16. Librar con xito la trinidad de la guerra de intangibles. 22. Ser coherentes. 23. Abrir la mente.
17. Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar.

18. Gestionar por procesos. 19. Utilizar herramientas de gestin y aplicar el juicio sobre indicadores y patrones de comparacin. 20. Hacer las cosas perfectas en el camino correcto. 21. Autoridad integral.
24. Decidir en base a principios y criterios.
Con relacin al quin

25. Formar o integrales. acceder a lderes
26. Reclutar talentosos, creativos y honestos, pero sin pretender todo en una sola persona.
Grfico 1.4:
El qu hacer estratgico frente la trinidad de guerra de intangibles

Guerra del talento
Reclutamiento basado en el talento
Guerra de conocimiento
Filtrar y aplicar de manera nica
Liderazgo basado en el ejemplo
Guerra de valores
Estrategia
Decisin que generalmente representa una inversin, que es independiente de las circunstancias y que cuando se toma se piensa no cambiar en un horizonte mayor a un ao, orientada a superar determinadas restricciones clave y para conseguir los objetivos centrales establecidos. En concreto, la estrategia se refleja en la eleccin del destino de los recursos ms importantes, de la ventaja competitiva que se crear y de lo que se har para fortalecer la ventaja competitiva.
Niveles de elaboracin de los planes estratgicos

1. En el mbito corporativo o en el nivel de toda la organizacin.
2. En el nivel de cada unidad estratgica.
Grfico 3:
ALTA DIRECCIN
Inicio
El proceso estratgico
EQUIPO ESTRATEGA DE U.E. Conformacin del EE de U.E.
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC Determinacin y descripcin de las unidades estratgicas
Visin del futuro: 1er. tejido

Visin y misin Anlisis estratgico corporativo Definicin de metas corporativas: 3er. tejido Identificacin de cuellos de botella: 4to. tejido Estrategias corporativas: 5to. tejido Anlisis estratgico de U.E. Anlisis Diagnstico N. competitivo: externo interno 2do. tejido Definicin de metas: 3er. tejido Identificacin de cuellos de botella: 4to.tejido Formulacin de estrategias: 5to. tejido Polticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y 7mo. tejido Despliegue de metas y estrategias Implantacin
Fin
Conformacin del EEC
Polticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y 7mo. tejido

Aprobacin Despliegue de metas y estrategias
Control y replaneacin
Relaciones de los siete tejidos del proceso estratgico

Tejido de eventos futuros Ncleo: oportunidades futuras Resultados: oportunidades futuras Tejido de restricciones Ncleo: meta estratgica central Resultados: tapones y restricciones parciales
Tejido de causas del nivel competitivo Ncleo: Nivel competitivo Resultados: causas races y parciales
Tejido de metas Ncleo: meta estratgica central Resultados: metas parciales
Tejido de estrategias Ncleo: meta estratgica central Resultados: estrategias y estrategias independientes y de mayor dependencia
Tejido de responsables Ncleo: cargo de mayor jerarqua Resultados: puestos por crear, eliminar, sustituir o rotar internamente
Tejido de indicadores Ncleo: Indicador de la meta central Resultados: indicadores e indicadores independientes y de mayor dependencia
En funcin de qu se definen la visin y la misin?
En funcin del para qu se cre una organizacin y del sobre qu.
El para qu y el sobre qu
1. Para qu fue creada realmente la organizacin? y 2. Cul es el talento de la organizacin?
Funcin
Razn esencial por la cual se crea una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso o producto, sin la cual su existencia no tendra sentido.
Talento
Habilidad, destreza, actitud y comportamiento que no se puede trasladar o que es difcil de transferir, que son el producto de la formacin y de la estructura gentica de las personas, en relacin con su inteligencia emocional y espiritual. A fin de cuentas est representado por lo que una organizacin hace bien y mejor que las dems.
Grfico 3.1:
CARACTERSTICAS DE LA VISIN
OPERATIVA ENFOCADA TRASCENDENTE DESAFIANTE BREVE
INSPIRADORA
VISIN
Una PC en cada escritorio y en cada hogar, utilizando software de Microsft.
William Henry Gates III
Tomado de: HELLER, Robert. 2006. Grandes maestros de los negocios. Lima, pg. 44.
Poner un automvil en cada garaje

FORD
VISIN DE AOL
Forjar un medio global tan vital para la gente como lo es el telfono o la televisin, pero ms til
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
Visin de Astrid & Gastn

Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo
Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.
Convertir a Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos musicales del mundo
TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )
Visin de San Fernando

Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la alimentacin humana.
VISIN
Hacer de Scandinavian Airline Systems (SAS) la mejor lnea area del mundo para el viajero que se desplaza con frecuencia por trabajo
Jan Carlzon, Consejero Delegado de SAS.
Tomado de: Lo que de verdad hacen los lderes; Harvard Business Review, pg. 45.
VISIN
Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado
Banco de Crdito del Per, a junio del 2006
VISIN
Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional.
Banco de la Nacin, a junio del 2007
Visin de la UNJBG
Ser la nmero uno en Amrica Latina ayudando a las organizaciones a mejorar su desempeo.
A septiembre 2008.
VISIN
Mi sueo es ser campen mundial con la seleccin argentina
Diego Armando Maradona, cuando tena 10 aos.
VISIN
Mi sueo es ser Santo

Arzobispo Oscar Cantuarias Pastor, ao 1973.
Grfico 3.2:
CARACTERSTICAS DE LA MISIN
OPERATIVA
ENFOCADA
DIFERENCIADA AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA BREVE
Enfoques para la formulacin de la misin

1. Orientado al producto. En base a los bienes ofrecidos. 2. Encaminada a la necesidad bsica. Responde a los impulsos primarios de los clientes. 3. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la razn fundamental por la cual se crearon o existen los productos. 4. En respuesta a las soluciones. Se atiende la utilidad o remedio que representan los productos. 5. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad. 6. Combinacin de enfoques anteriores. Es una mezcla de las escuelas anteriores.
Misin
Devolver a la gente a la plenitud de la vida y la salud.
Medtronic (fabricante ms grande del mundo de marcapasos y desfibriladores implantables)
Tomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futuro de la administracin, p. 230.
Misin
Curar enfermedades consideradas incurables.
Genentech
Misin de la UNJBG
Desarrollar capacidades, conocimientos y mtodos prcticos e innovadores orientados a resolver los problemas ms importantes de las organizaciones y de la sociedad peruana.
A septiembre 2008.
Misin
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias
Sodexho
Vales de alimentos y vales de servicios
Misin de Nike
Llevar inspiracin e innovacin a todos los atletas del mundo.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos Aires, julio-agosto 2005. Pg. 17.
Misin de Turnip-Chips.com
Disfrute de ms salud y una vida ms larga tomando nuestro aperitivo Turnip Chips bajo en caloras y de delicioso sabor. Aproveche las ventajas de nuestro centro personalizado y gratuito de nutricin y fitness y proporcione desde hoy energa a su cuerpo!
Tomado de: Eglash, Joanne; en su Cmo preparar un Plan de Negocios.com; pg. 142.
MISIN
Servir al cliente
Banco de Crdito del Per, a junio del 2006
MISIN
Brindar servicios de calidad a las entidades del sector pblico, sus proveedores, trabajadores y pblico en general. Contribuir con la descentralizacin econmica y financiera del pas, a travs de la extensin de sus servicios en zonas en donde no existe oferta bancaria, en un marco institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera.
Banco de la Nacin, a junio del 2007
Misin de Astrid & Gastn

Recorrer el pas buscando el producto perfecto, el sabor escondido, ese fruto de hroes, sin bala y sin nombre, slo callos, slo esperanza.
Tomado de: Pgina Web de Astrid & Gastn Restaurant, 19.10.2005.
Misin de San Fernando

Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global.
MISIN
Ofrecer bondad
Madre Teresa de Calcuta
Beneficios de formular la visin y misin en una sola frase

Simplifica el trabajo de formulacin.
Agiliza la difusin.
Evita la repeticin de las mismas palabras. Hace ms sencillo su auditora.
VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre del Padre y del Hijo y del Espritu Santo, y ensenles a cumplir todo lo que yo les he encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes todos los das hasta el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.
Visin-misin de Dell
Ser a empresa de computao mais bemsucedida do mundo e oferecer aos clientes a melhor experiencia em nossos mercados. 1
Tomado de: Kotler, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 2 ed. Ro de Janeiro, Editora Campus, 2003, p.149.
Ser la empresa de computacin ms favorecida del mundo y ofrecer a los clientes la mejor experiencia en nuestros mercados. (traducido por el autor).
1:
Visin-misin de McDonalds
Nossa viso ser o melhor restaurante de servios rpidos do mundo. Isso significa abrir e dirigir timos restaurantes e oferecer qualidade, servios, limpeza e valor excepcionais (QSLV).1
Tomado de: Kotler, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 2 ed. Ro de Janeiro, Editora Campus, 2003, p.149.
Nuestra visin es ser el mejor restaurante de servicios rpidos del mundo. Esto significa abrir y dirigir restaurantes excelentes y ofrecer calidad, servicio, limpieza y valor excepcionales (CSLV). (traducido por El autor).
1:
Visin Misin Emotional Balance

Ser valorado como el Centro Psicolgico de mayor confianza y amistad con sus clientes en Amrica Latina.
Visin-misin
Recopilar la sabidura del mundo y ponerla a disposicin de todos gratuitamente. Wikipedia
Visin-misin de Google Inc.

Organizar la informacin proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y til de forma universal
Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniera inversa a la mquina de innovacin de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n. 4, p. 70.
Visin y misin de CETICOS ILO

Funcin esencial y talento clave Visin
Ser el lder en Amrica Latina atrayendo inversiones sostenibles.
Funcin esencial: Superar las desventajas competitivas de la Regin.
Misin:
Talento clave: Capacidad en el desarrollo de oportunidades Contribuir con el desarrollo integral de la relacionadas al Sistema. Regin mediante la generacin de ventajas competitivas a sus clientes.
Para qu se cre el Poder Judicial?

Para sentenciar con justicia !!! o Para ayudar al agraviado a recuperar lo que realmente perdi !!!
Visin-misin del Poder Judicial
Atender toda la carga con cero eventos injustos.

Un evento = 1 sentencia que comprende: 1 imputado x 1 delito x 1 vctima
Visin-misin de una fbrica de zapatos

Ser el lder en el mundo alegrando a los pies y al ambiente.
Taller: Elija una visin y una misin y reformlelas.
Visin inicial:
Visin reformulada:
Misin inicial:
Misin reformulada:
Taller: Defina el para qu y el sobre qu de su organizacin y luego formule su visin y su misin.
Funcin esencial y talento clave
Visin
Misin:
Taller: Formule la visin-misin de su organizacin.
UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la ejecucin de un proceso particular (cadena de valor).
Producto
Todo bien, tangible o intangible, entregado al cliente que representa la razn ms importante por la cual ste consume, utiliza, adquiere, paga o decide su adquisicin y que responde directamente a la satisfaccin de una necesidad bsica.
Funcin
Razn esencial por la cual se crea una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso o producto, sin la cual su existencia no tendra sentido.
Beneficio especfico
Tambin denominado valor. Es el resultado esperado de satisfacer una necesidad bsica y se refleja en una caracterstica de calidad o en un atributo de un producto o servicio.
Cliente externo
Toda persona que no pertenece a la organizacin que consume, utiliza, adquiere, decide la adquisicin, paga y/o recibe el producto o servicio entregado por sta. En muchas instituciones del sector pblico se sustituye la palabra cliente por el de beneficiario o usuario.
Dimensin determinante de una unidad estratgica

La tecnologa o proceso especfico es la dimensin que determina si una unidad orgnica es una unidad estratgica.
Dimensiones del negocio de polos Thor

1. Producto: polo. 2. Funcin: mejorar la apariencia corporal. 3. Beneficios especficos: que esconda lo no esttico, que resalte lo esttico y antialrgico. 4. Grupo de clientes: Musculosos y personas que desean verse esbeltos. 5. Proceso especfico: Proceso de fabricacin de polos.
Descripcin del negocio de seguros de vida

1. Producto: seguro de vida o dinero futuro?
2. Funcin: tapar un posible hueco.
3. Beneficios clave: suficiente y oportuno.

4. Grupo de clientes especficos: adultos entre 50 y 55 aos. 5. Proceso o tecnologa particular: proceso de atencin de posibles contingencias futuras.
Visin del futuro

Es el escenario imaginado donde actuar
una unidad estratgica, construido a partir del descubrimiento de tendencias actuales y utilizando informacin racional con el propsito de identificar oportunidades futuras.
Recuadro 3.1:
Proceso de visin del futuro
1. Decidir el ao futuro. 2. Elegir el objetivo central. 3. Determinar las variables futuras que se explorarn.
4. Estimar el comportamiento de las variables futuras.

5. Identificar la regla de juego actual y la futura regla de juego. 6. Detectar las oportunidades futuras. 7. Construir el tejido de eventos futuros. 8. Etapa opcional: Identificar las nuevas competencias clave que se desarrollarn para aprovechar las oportunidades futuras.
Qu es una regla de juego?

Es la forma habitual de competir de los actores de un sector, dentro de la cual uno trata de sacar ventaja al otro. Es lo que comnmente hacen todos los competidores para lograr sus metas, tratando de ser ms eficaces que los dems.
Cuadro 5.4: Visin

Factor
del futuro 2012, sector de exportacin de Fibras de Alpaca

Escenario actual (2007) Escenario 2012 basado en tendencias dominantes Quines sern? Los mismos y textiles transnacionales Qu desearn?
Quines son? Brockers extranjeros y textiles nacionales Qu desean? CLIENTES
Resistencia a la tensin, color (el blanco es el ms cotizado), manipulacin en la confeccin de prendas, A los beneficios actuales le aadirn la necesidad de que la longitud de la fibra, elasticidad, grosor, apariencia (una red de valor total preserve el ambiente o est en la combinacin de los atributos: lasio, rizado, ondulado, corriente de lo "orgnico" sedoso y limpio) y flexibilidad Quines son? Tres grupos locales, empresas bolivianas y fibras de otros camlidos Qu ventajas tienen? Disponibilidad y menores costos de materia prima y buen nivel de calidad del producto por expertise Quines sern? Los mismos y Australia y Mongolia Qu ventajas tendrn? Alta productividad Compra clasificada por caractersticas de calidad y diferenciacin del producto.
COMPETIDORES
REGLAS DE JUEGO
Cuanto ms se compre de materia prima, mejor; y bsqueda del mejor momento para la venta.
Fibras 100% antialrgicas, productos orgnicos Personas amantes de lo natural Salud, natural, suavidad y 100% cmodas Acopio basado en caractersticas de calidad COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA APROVECHAR Identificacin de nichos en mercados globales LAS NUEVAS OPORTUNIDADES Acceso a expertos en marketing global y en la gestin eficaz de conceptos emocionales OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y BENEFICIO
Grfico 3.9:
Tejido de eventos futuros al ao 2014 del sector de atencin mdica peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
Futuros competidores: Clnicas privadas, clnicas del Estado, medicina natural, clnicas extranjeras y clnicas de los gobiernos regionales y municipales
Futuros clientes: Pacientes clasificados segn su comportamiento caracterstico hasta los 14 aos de edad y los familiares de los pacientes (padres)
Futuras necesidades: Precisin en el diagnstico, tratamiento eficaz, precisin en anlisis clnico, higiene, tratamiento sin dolor, atencin entretenida, que no cambien los medicamentos recetados, apoyo en la aplicacin de las instrucciones y apoyo en la etapa posconsulta
Futuras ventajas de los nuevos competidores: Alta precisin en el diagnstico y en el tratamiento, menores costos por alta integracin vertical y menores costos por subsidios.
Futuras reglas de juego: Reduccin de precios en el caso de pacientes conocidos, aprovechamiento de mdicos con prestigio, atencin en la infraestructura de la clnica, atencin domiciliaria y utilizacin de pacientes con tratamiento efectivo para captar nuevos pacientes.
OPORTUNIDADES FUTURAS: Atencin mdica virtual, seguimiento posconsulta, tratamiento sin dolor, atencin entretenida, recetas claras y atractivas para su real y exacta aplicacin, segmentos que rechazan servicios no efectivos de las clnicas del Estado y tratamiento integral a nios donde los padres trabajan
Taller: elija una unidad estratgica y descrbala.
Producto: . Funcin: . Beneficios especficos: .
Grupo de clientes: ... Proceso especfico:

..............................................................................................................
Taller: Realice la visin el futuro del sector donde se desarrolla la unidad estratgica elegida.
FACTOR
ESCENARIO ACTUAL
Quines son? Qu desean?
ESCENARIO 2011
Quines sern? Qu desearn?
CLIENTES
Quines son? COMPETIDORES
Quines sern?
Qu ventajas tienen?
Qu ventajas tendrn?
REGLAS DE JUEGO OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y BENEFICIO
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
Taller: Disee el tejido de eventos futuros del sector donde se desarrolla la unidad estratgica elegida.
Propsito del anlisis estratgico de cada U.E.
Conocer objetivamente el nivel de atractivo del sector donde se desarrolla, as como su nivel de competitividad, en funcin de los indicadores clave de xito
INDICADOR
Es un marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica, tercera edicin.
Albert Einstein y los indicadores

Lo que se mide no siempre es importante, y lo que es importante no siempre se puede medir.
Tomado de: OLIV, Antoni. 2008. Cmo valorar una empresa a partir de sus activos intangibles. Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad. Barcelona, marzo-abril, n 92, p. 42.
Se debe detectar lo importante y medirlo a como d lugar.
Grfico 1:
Marco de referencia del anlisis estratgico

Qu debera hacer? Qu deseo hacer? Qu puedo hacer?
Qu podra hacer?
Frenos e impulsos de trascendencia interna
Frenos e impulsos de trascendencia social
Capacidades emocionales y espirituales
Capacidades racionales
Indicadores externos clave -IEC
Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de xito -ICE)
Grfico 3:
Alcance del anlisis externo
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES DIRECTOS PROVEEDORES COMPRADORES
O rganizacin
COMPETIDORES INDIRECTOS
Grfico 4:
EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIN
COMPLEJIDAD
Escriba aqu el nombre Escriba aqu el cargo
DINAMISMO
IMPACTO
Elegir los filtros para seleccionar los indicadores externos Identificar los stakeholders (fuerzas competitivas)
Determinar el horizonte (horizonte del plan estratgico)
Concluir
Identificar los IEC
Identificar los indicadores externos
Proceso de anlisis externo

Grfico 5: Predecir las tendencias e impactos
Detectar las incertidumbres e impactos
Identificar las oportunidades y amenazas
Construir los escenarios Seleccionar las fuentes clave de informacin
Grfico 6: Filtros Indicadores externos del entorno: IE1 IE2 IE3 IE4 IE5 . . . . . . IEn
para la seleccin de los indicadores externos
Qu indicadores del entorno afectan los siguientes filtros internos?

1. 2. 3. 4. 5. Precio del producto. Nivel de actividad. Capacidad de pago. Indicadores de competitividad. Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos a ser analizados: IE1 IE2 IE3 . . . IEm

Donde m << n
Grfico 7:
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

PROVEEDORES
COMPETIDORES ACTUALES
CLIENTES
Basado en: PORTER, Michael (1998: 24).
Grfico 8:
A mayor semejanza en el producto y en el concepto, el precio decide !

La tendencia es que los precios marquen el comps de la competencia!
Esprrago peruano
Producto: Esprrago.
Concepto: Alimentar (funcin), sabor, salud, precio medio.
VS
Esprrago extranjero
Producto: Esprrago. Concepto: Alimentar (funcin), sabor, salud, precio medio.
Grfico 9:
A mayor semejanza en el producto y en el concepto, el precio decide !

Los precios marcan el comps de la competencia!
RIPLEY
Producto: Ropa Concepto: Cubrir el cuerpo (funcin), variedad, moda, precio medio.
VS
SAGA FALABELLA
Producto: Ropa
Concepto: Cubrir el cuerpo (funcin), variedad, moda, precio medio.
Grfico 10:
A menor semejanza en el producto y en el concepto, la percepcin decide!

BMW
MERCEDES BENZ
Producto: Automvil.
Producto: Automvil. Concepto: Trasladar (funcin), juventud, lujo, caro.
Concepto: Trasladar (funcin), status, lujo, caro.
La percepcin marca el comps de la competencia!

VOLVO
Producto: Automvil. Concepto: Trasladar (funcin), seguridad, menos lujo y menos caro.
Grfico 11: Las
fuerzas competitivas del sector financiero microempresarial en el Per
Banca experta en Pymes: Espaolas, chilenas, etc. Mercado de capitales
Bancos grandes COFIDE AFP, etc.
Cajas Municipales Banco de Crdito Mi Banco Banco Scotiabanc
Pequeos y microempresarios
Dinero rpido y caro (S) Cajeros automticos (C) Consultora en negocios (C) PYMES que utilizan Internet (D)
LEYENDA S: Producto sustituto C: Producto complementario D: Producto desplazador
Grfico 13: Las
fuerzas competitivas del sector de fibras de alpaca en el Per
Exportadores de: Australia Mongolia
Criadores Esquiladores Transportistas
Mitchell Grupo Inka Sarfaty Alpa Tpac Export
Brockers Textiles nacionales
Fibras de otros camlidos (S) Pieles, cueros (C)
LEYENDA S: Producto sustituto C: Producto complementario
IDENTIFICACIN DE INDICADORES EXTERNOS

MACRO-INDICADORES
FACTOR POLTICO-LEGAL
Beneficios o desventajas del partido poltico gobernante. Nivel de confianza en el gobierno. Impuestos. Beneficios o desventajas de la regulacin externa. Grado de proteccin al inversionista de las normas legales. Ventajas o desventajas del impacto de las leyes sobre patentes. Beneficios o desventajas de la legislacin laboral. Beneficios o desventajas de las normas legales sobre comercio exterior. Beneficios o desventajas de las normas legales de proteccin al consumidor. Grado de disponibilidad de normas de salvataje empresarial.
Incentivos legales en materia de simplificacin.

Incentivos a las alianzas estratgicas.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECONMICO
Producto bruto interno. Producto bruto interno percpita. Tasa de desempleo. Nivel de inversin. Inflacin. Poder adquisitivo. Dficit fiscal. Dficit en la balanza comercial. Tasa de inters. Nivel de gasto pblico. Nivel de ingreso disponible. Disponibilidad de crdito. Nivel de productividad del capital. Nivel de productividad de la mano de obra. Nivel de productividad de los recursos clave. Costo de las prestaciones sociales. Masa monetaria. Nivel de competitividad en cuanto a infraestructura. Grado de expectativas del sector productivo relacionado a la unidad estratgica.

MACRO-INDICADORES
FACTOR SOCIAL
Ventajas o desventajas de la personalidad de los inversionistas ms importantes. Beneficios o desventajas de las costumbres. Nivel de aversin al riesgo. Grado de predisposicin a creer rumores. Grado de incredulidad. Poblacin por gnero. Poblacin por grupo social o segn ingresos. Poblacin por edad. Poblacin segn estado civil. Poblacin por nivel educacional. Poblacin por razas. Poblacin por localidad, regin o pas. Nivel de percepcin del pas. Ventajas o desventajas de los grupos sociales dominantes. ndice de violencia. Nivel de corrupcin.
Grado y/o percepcin de injusticia. Nivel de presencia de personas modelos en la sociedad. Ventajas o desventajas de la cultura cvica a favor de la calidad en el servicio o a favor de la lealtad. Tasa de natalidad. Tasa de mortalidad infantil. Tasa de emigracin e inmigracin. Esperanza de vida. Nivel de rechazo o aceptacin del gobierno. Nivel de disciplina laboral. Tamao de la familia. Grado de protagonismo de la mujer. Propensin al consumo. Propensin o actitudes hacia el ahorro. Propensin o actitudes hacia la inversin. Nivel de resistencias por sentimientos chauvinistas. Tasa de analfabetismo.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECOLGICO
Inversiones en el campo de la ecologa. Ventajas o desventajas de acuerdos internacionales sobre proteccin del medio ambiente. Ventajas o desventajas de los programas nacionales e internacionales relacionados a la preservacin del ecosistema. Prdida de la biodiversidad. Nivel de deterioro de los recursos renovables. Demanda por empresas ambientalmente responsables. Nivel de extenuacin de la capa de ozono. Grado de repercusin del cumplimiento de normas ambientales en la obtencin de financiamiento. Ventajas o desventajas de las normas legales de proteccin del ambiente. Grado de proteccin del medio de ambiente.

MACRO-INDICADORES
FACTOR TECNOLGICO
Cantidad de productos innovadores o desplazadores. Inversiones y gastos en tecnologa. Beneficios o desventajas de los descubrimientos tecnolgicos. Beneficios o desventajas de las aplicaciones ms importantes de las nuevas tecnologas. Tiempo de obsolescencia de las nuevas tecnologas.

MICRO-INDICADORES
CLIENTES
Grado de concentracin o fragmentacin. Grado de relevancia del precio del producto con relacin al costo total del comprador. Nivel de estandarizacin. Costos de cambiar de proveedor. Poder adquisitivo de los compradores. Nivel de capacidad para integrarse hacia atrs. Grado de importancia de la calidad del producto con relacin a la calidad del producto del comprador. Efectividad del canal de distribucin. Alternativas para elegir. Nivel de exigencia de un valor clave determinado. Imagen del producto.

MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES DIRECTOS
Precio de los competidores. Eficacia publicitaria. Elasticidad de la demanda. Grado de fragmentacin o consolidacin del sector. Demanda del sector. Perspectivas de expansin de los competidores. Perspectivas de integracin. Nivel de costos fijos. Nivel de perecibilidad del producto. Nivel de estandarizacin del producto. Capacidad no utilizada. Expectativas de rentabilidad. Indicadores relacionados al ciclo de vida del producto. Costo y gasto de los competidores. Nivel de calidad de los competidores. Ventajas o desventajas de velocidad de competidores.
Nivel de posicionamiento. Participacin de mercado. Ventajas o desventajas financieras de competidores. Grado de integracin vertical. Capacidad de reaccin o contraataque. Tendencia de la participacin de mercado. Nivel de lealtad a la marca. Nivel de acceso a fuentes externas de investigacin. Barreras a la salida:
1. Usos alternativos de los activos. 2. Grado de especializacin de la capacidad empresarial. Nivel de costos de salida. 3. Grado de dependencia del xito en otros negocios a la existencia de la unidad estratgica. 4. Vnculos sentimentales. 5. Restricciones sociales. 6. Rentabilidad del sector.

MICRO-INDICADORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Precio de los productos sustitutos. Efectividad de la publicidad colectiva de los competidores directos. Ventajas o desventajas en las caractersticas ms importantes de los productos sustitutos. ventajas o desventajas de distribucin o de presencia en los segmentos de entrega de los productos. Grado de similitud en la satisfaccin de necesidades y beneficios. Demanda de los productos sustitutos. Oferta de productos sustitutos.
Grado de accesibilidad. Precio del producto complementario. Oferta de productos complementarios. Demanda de productos complementarios. Nivel de calidad de los productos complementarios. Nivel de servicio de los productos complementarios.
PRODUCTOS DESPLAZADORES
Precio de los productos desplazadores. Nivel de indispensabilidad de los productos desplazadores.

MICRO-INDICADORES
Barreras a la entrada:
Nivel de inversin. Grado de especializacin de la tecnologa productiva. Capacidades especiales de gestin. Economas de escala de los competidores actuales. Grado de integracin vertical. Grado de explotacin de recursos inherentes. Estmulos para entrar al sector: Inversin en procesos clave. Costos por cambiar de proveedor. Eficiencia de los competidores potenciales. Grado de acceso a los canales de distribucin y puntos Nivel de calidad de los productos de los de venta. competidores potenciales. Patentes. Precios de los productos de los competidores potenciales. Grado de acceso a las materias primas. Capacidad en procesos clave de los competidores Ventajas o desventajas de ubicacin favorable. potenciales. Percepcin positiva del futuro del Subsidios gubernamentales. sector. Curva de experiencia. Limitaciones al ingreso por poltica gubernamental. Reaccin esperada al ingreso. Poder disuasivo de la relacin calidad/precio. Nivel de fragmentacin o concentracin del sector. Tamao Mnimo Eficiente. Indicadores externos relacionados a los intangibles.

MICRO-INDICADORES
PROVEEDORES Nivel de concentracin o fragmentacin. Grado de sustitucin de los insumos. Nivel de importancia del nivel de ventas comprado al proveedor. Nivel de importancia del producto del proveedor. Grado de estandarizacin del producto del proveedor. Costos por cambiar de proveedor. Capacidad de integracin hacia adelante. Grado de importancia de la unidad estratgica para los proveedores.
Cuadro 6.3: Deduccin de macro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca

Filtro interno Poltico-legal Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores: Econmico Social Ecolgico
Tasa de cambio 1. Precio Nivel arancelario en pases meta Poder adquisitivo de pases meta Incentivos a la exportacin de fibras animales Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad 2. Nivel de actividad Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad 4.1 Costos y gastos variables 4.2 Costos y gastos fijos 4.3 Productividad 4.4 Caractersticas de calidad 4.5 Atributos clave del servicio 4.6 Tiempo o velocidad Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad Nivel de presencia de modelos en la sociedad Costo laboral nacional Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos Disponibilidad de crdito Grado de preservacin del medio ambiente Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas
Tecnolgico
5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento Imagen de marca del pas de origen Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta 5.2 Cartera de clientes leales
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad

Oportunidades de empleo Cultura nacional a favor de la lealtad Nivel de presencia de modelos en la sociedad Nivel de presencia de modelos en la sociedad
5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes
5.5 Nivel de liderazgo 5.6 Percepcin del desempeo actual 5.7 Percepcin de las perspectivas
Cuadro 6.4: Deduccin de micro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca

Filtro interno Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas: Competidores Competidores Clientes Competidores directos Proveedores indirectos potenciales
Grado de fragmentacin de los clientes Grado de relevancia del precio del producto para el cliente Nivel de estandarizacin del producto Demanda del sector 2. Nivel de actividad 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad Precio de materia prima Costo de transporte 4.1 Costos y gastos variables Poblacin de alpacas en pas de origen Grado de fragmentacin de criadores de alpaca 4.2 Costos y gastos fijos Nivel de capacidad utilizada de los competidores Nivel de especializacin de la mano de obra Nivel tecnolgico de crianza de alpacas Nivel de calidad del producto de los competidores Nivel de calidad de la esquila Perodo de pago de clientes Grado de concentracin del sector Demanda de productos sustitutos Demanda de productos complementarios (cueros) Barreras a la entrada Produccin de fibras en pases competidores
1. Precio
Precio de la competencia
4.3 Productividad
4.4 Caractersticas de calidad
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte 4.6 Tiempo o velocidad Demoras en los trmites de exportacin
5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento Grado de percepcin de alteracin de la fibra Nivel de posicionamiento de competidores Incentivos de competidores a favor de deslealtad
5.2 Cartera de clientes leales 5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes 5.5 Nivel de liderazgo
5.6 Percepcin del desempeo actual

5.7 Percepcin de las perspectivas
Nivel de insatisfaccin de clientes Barreras a la salida
Cuadro 6.9: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

Sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
FACTOR/INDICADOR FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a la exportacin de fibras animales Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa FACTOR ECONMICO Tasa de cambio Nivel arancelario en pases meta Poder adquisitivo de pases meta Disponibilidad de crdito Oportunidades de empleo Costo laboral nacional FACTOR SOCIAL Imagen de marca del pas de origen Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad Nivel de presencia de modelos en la sociedad TENDENCIA AL 2012 se mantiene se mantiene aumenta mayor aumenta leve se reduce se mantiene se mantiene se mantiene aumenta leve se mantiene se mantiene se mantiene se reduce 0.5 0.5 0.5 4.0 1.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2.5 2.5 2.5 0a1 IMPACTO 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5 2.5 2.0
FACTOR ECOLGICO Grado de preservacin del medio ambiente FACTOR TECNOLGICO Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos CLIENTES Grado de fragmentacin de los clientes Perodo de pago de clientes Nivel de insatisfaccin de clientes Grado de percepcin de alteracin de la fibra Grado de relevancia del precio del producto para el cliente Nivel de estandarizacin del producto COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector Nivel de capacidad utilizada de los competidores Grado de concentracin del sector Produccin de fibras en pases competidores Precio de la competencia Nivel de posicionamiento de competidores Incentivos de competidores a favor de deslealtad Nivel de calidad del producto de los competidores Barreras a la salida
aumenta se mantiene similar se mantiene se prolonga se mantiene se mantiene ms importante se reduce aumenta se mantiene se mantiene aumenta se mantiene mejora aumenta mejora se mantiene 1.0 2.5 1.0 2.5 1.0 2.5 2.0 1.5
4.0
4.5 1.5 4.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.5 2.5
PROVEEDORES Precio de materia prima Costo de transporte Poblacin de alpacas en pas de origen Grado de fragmentacin de criadores de alpaca Nivel de especializacin de la mano de obra Nivel tecnolgico de crianza de alpacas Nivel de calidad de la esquila Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte Demoras en los trmites de exportacin COMPETIDORES INDIRECTOS Demanda de productos sustitutos Demanda de productos complementarios (cueros) aumenta se reduce leve se mantiene 2.0 2.0 2.5 seguir voltil se reduce leve decrece se mantiene alta se mantiene se mantiene se mantiene mejora se reduce leve 2.0 1.5 1.5 4.0 4.0 1.0 4.0 1.0 3.5
Barreras a la entrada
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.16:
Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca

Qu oportunidades de producto o servicio, de beneficio o de mercado se pueden aprovechar o atender ? Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Indicadores externos con impacto positivo

Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa Aumento leve de la tasa de cambio Reduccin del nivel arancelario en pases meta Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta Se mantienen las ventajas de la cultura cvica a favor de lealtad en pases meta
Nuevos mercados sensibles al precio
Aumenta el grado de preservacin del medio ambiente

Aumento de la demanda del sector Se mantiene el grado de concentracin del sector Reduccin leve del costo de transporte
Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales, antialrgicas, personas amantes de la naturaleza Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo, habitantes de zonas ms fras Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras Puntualidad en las entregas de los pedidos
El grado de fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta

Mayor rapidez de los medios y vas de transporte Reduccin leve de las demoras en los trmites de exportacin
Cuadro 6.22: Determinacin de los pesos de cada indicador externo

Indicador externo y tendencia FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa, mayor FACTOR ECONMICO Tasa de cambio, aumenta leve Nivel arancelario en pases meta, se reduce Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene Disponibilidad de crdito, se mantiene Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se mantiene Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce Ranking 8 11 13 14 4 2 32 30 43 38 9 40 42 41 Peso inicial 10.50% 9.00% 8.50% 5.00% 14.00% 18.00% 1.25% 1.50% 0.50% 0.75% 10.00% 0.50% 0.50% 0.50% Peso ajustado 4.74% 4.06% 3.83% 2.25% 6.31% 8.12% 0.56% 0.68% 0.23% 0.34% 4.51% 0.23% 0.23% 0.23%
FACTOR ECOLGICO Grado de preservacin del medio ambiente, aumenta FACTOR TECNOLGICO Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, similar CLIENTES Grado de fragmentacin de los clientes, se mantiene Perodo de pago de clientes, se prolonga Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Grado de percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Grado de relevancia del precio del producto para el cliente, ms importante Nivel de estandarizacin del producto, se reduce COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector, aumenta Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene Grado de concentracin del sector, se mantiene Produccin de fibras en pases competidores , aumenta Precio de la competencia, se mantiene Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta Nivel de calidad del producto de los competidores, mejora Barreras a la salida, se mantiene
27 10 26 37 20 7 5 34 17 1 18 35 19 3 6 31 16 44
1.50% 9.50% 3.00% 0.75% 3.50% 10.50% 12.00% 1.00% 4.00% 20.00% 4.00% 1.00% 4.00% 15.00% 11.00% 1.25% 4.00% 0.50%
0.68% 4.28% 1.35% 0.34% 1.58% 4.74% 5.41% 0.45% 1.80% 9.02% 1.80% 0.45% 1.80% 6.76% 4.96% 0.56% 1.80% 0.23%
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguir voltil Costo de transporte, se reduce leve Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene Nivel de calidad de la esquila, se mantiene Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve COMPETIDORES INDIRECTOS Demanda de productos sustitutos, aumenta Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL 36 0.75% 221.75% 0.34% 100.00% 23 39 3.00% 0.50% 1.35% 0.23% 15 25 12 22 33 21 24 28 29 5.00% 3.00% 8.50% 3.25% 1.25% 3.50% 3.00% 1.50% 1.50% 2.25% 1.35% 3.83% 1.47% 0.56% 1.58% 1.35% 0.68% 0.68%
Cuadro 6.23: MATRIZ DE EVALUACIN DE INDICADORES EXTERNOS

Indicador externo y tendencia FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa, mayor FACTOR ECONMICO Tasa de cambio, aumenta leve Nivel arancelario en pases meta, se reduce Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene Disponibilidad de crdito, se mantiene Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se mantiene Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce Peso 4.74% 4.06% 3.83% 2.25% 6.31% 8.12% 0.56% 0.68% 0.23% 0.34% 4.51% 0.23% 0.23% 0.23% Calificacin 2.5 2.0 1.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2.5 2.5 2.5 0.5 4.0 0.5 0.5 Puntaje ponderado 0.12 0.08 0.04 0.09 0.25 0.32 0.02 0.02 0.01 0.01 0.02 0.01 0.00 0.00
FACTOR ECOLGICO Grado de preservacin del medio ambiente, aumenta FACTOR TECNOLGICO Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, similar CLIENTES Grado de fragmentacin de los clientes, se mantiene Perodo de pago de clientes, se prolonga Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Grado de percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Grado de relevancia del precio del producto para el cliente, ms importante Nivel de estandarizacin del producto, se reduce COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector, aumenta Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene Grado de concentracin del sector, se mantiene Produccin de fibras en pases competidores , aumenta Precio de la competencia, se mantiene Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta Nivel de calidad del producto de los competidores, mejora Barreras a la salida, se mantiene
0.68% 4.28% 1.35% 0.34% 1.58% 4.74% 5.41% 0.45% 1.80% 9.02% 1.80% 0.45% 1.80% 6.76% 4.96% 0.56% 1.80% 0.23%
4.0 1.5 1.0 2.5 1.0 2.5 1.0 2.5 2.0 4.5 1.5 4.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.5 2.5
0.03 0.06 0.01 0.01 0.02 0.12 0.05 0.01 0.04 0.41 0.03 0.02 0.02 0.10 0.07 0.01 0.03 0.01
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguir voltil Costo de transporte, se reduce leve Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene Nivel de calidad de la esquila, se mantiene Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve COMPETIDORES INDIRECTOS 2.25% 1.35% 3.83% 1.47% 0.56% 1.58% 1.35% 0.68% 0.68% 1.0 3.5 1.0 4.0 2.0 1.5 1.5 4.0 4.0 0.02 0.05 0.04 0.06 0.01 0.02 0.02 0.03 0.03
Demanda de productos sustitutos, aumenta

Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL
1.35%
0.23% 0.34% 100.00%
2.0
2.0 2.5
0.03
0.00 0.01 2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.24: Identificacin
de las indicadores externos clave

Peso parcial 9.02% Peso acumulado 9.02%

Indicador externo y tendencia Demanda del sector, aumenta
Nivel arancelario en pases meta, se reduce

Precio de la competencia, se mantiene
8.12%
6.76%
17.14%
23.90%
Tasa de cambio, aumenta leve

Grado de percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
6.31%
5.41%
30.21%
35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora

Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene
4.96%
4.74%
40.59%
45.32%
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene

Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
4.74%
4.51%
50.06%
54.57%
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene

Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
4.28%
4.06% 3.83% 3.83%
58.85%
62.91% 66.74% 70.57%
Grfico 6.14:
Categoras del nivel de atractivo de un sector
Moderado Riesgoso Atractivo
Hostil
Hostil Riesgoso Moderado Atractivo
Noble
Noble
Predominio de indicadores externos negativos
Predominio de indicadores externos positivos
Alcance de las conclusiones del anlisis externo

Evaluacin del atractivo del sector. Identificacin de las fuentes o causas de la
rentabilidad del sector y su evolucin.

Alcance de las amenazas clave.
Taller: Elija una unidad estratgica o negocio, identifique el sector donde acta e identifique las fuerzas competitivas. Las fuerzas competitivas del sector ..
.
Taller: Infiera los indicadores externos de un sector mediante la utilizacin de filtros clave.
Filtro interno 1. Precio 2. Nivel de actividad 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad 4.1 Costos y gastos variables Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores: Poltico-legal Econmico Social Ecolgico Tecnolgico
4.2 Costos y gastos fijos

4.3 Productividad 4.4 Caractersticas de calidad 4.5 Atributos clave del servicio
4.6 Tiempo o velocidad

5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento 5.2 Cartera de clientes leales 5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes 5.5 Nivel de liderazgo 5.6 Percepcin del desempeo actual 5.7 Percepcin de las perspectivas futuras
Taller: Infiera los indicadores externos de un sector mediante la utilizacin de filtros clave.
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas: Filtro interno 1. Precio 2. Nivel de actividad 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad 4.1 Costos y gastos variables 4.2 Costos y gastos fijos 4.3 Productividad 4.4 Caractersticas de calidad 4.5 Atributos clave del servicio 4.6 Tiempo o velocidad 5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento 5.2 Cartera de clientes leales 5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes 5.5 Nivel de liderazgo 5.6 Percepcin del desempeo actual 5.7 Percepcin de las perspectivas Clientes Competidores directos Proveedores Competidores indirectos Competidores potenciales
Taller: Elabore la matriz de tendencias e impactos, deduzca las oportunidades, halle los indicadores externos clave, elabore la matriz de evaluacin de indicadores externos y describa las conclusiones del anlisis externo.
Identificar los indicadores internos Seleccionar los patrones de evaluacin
Seleccionar los procesos o reas clave
Concluir
Grfico 5.1:
Proceso de diagnstico interno

Identificar las fortalezas y debilidades
Seleccionar los IIC
Analizar los indicadores internos
Identificar y analizar los talentos clave
Grfico 5.2. Negocios de colocaciones de una caja municipal:
El mtodo QQC para la deduccin de los indicadores internos del proceso de captacin de fondos
Quines son los clientes del proceso de captacin de fondos?
El proceso de atencin de prstamos 2 Los ahorristas 3 El gerente de crditos
1
Qu desean dichos clientes?

1
Con qu marcador medir lo que desean?

Tasa de inters pasiva (%) Prstamos no colocados por falta de fondos (%) Ya est medido con tasa de inters pasiva Tiempo de atencin (minutos) Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20) Costo de mantenimiento (%) Participacin de mercado en depsitos (%) Costumer share en depsitos (%) Tiempo de permanencia de los ahorros (das) Productividad de la promocin (US$ captado por US$ gastado en promocin)
Que capten a tasa baja Disponer de fondos en todo momento
Alta tasa de inters Rapidez en la atencin Buen trato Costo mnimo de mantenimiento Alto volumen de fondos Que slo ahorren en la financiera Que ahorristas no retiren su dinero Alta productividad.
Unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Estatal "Tres Maras": Determinacin de los indicadores internos del proceso de diagnstico a travs del mtodo QQC.
Quines son los clientes? Con qu marcador medir lo que desean los clientes? Qu desean los clientes?
Que den con la enfermedad Buen trato Tino para decir el resultado Pacientes Que no demoren demasiado Que sea barato Que no diagnostiquen en vano tico Familiares de los pacientes Personal del rea de anlisis clnico Acompaar al paciente cuando lo examinan Especificaciones claras que se analizarn Precisin en la primera vez Director de la Clnica Alta productividad
Indicador
Nivel de precisin del diagnstico Quejas fundadas por mal trato Quejas fundadas por desatino al decir resultados Tiempo promedio de diagnstico Precio del diagnstico Anlisis clnicos solicitados innecesariamente Quejas fundadas por falta de tica en diagnstico Familiares que no pudieron acompaar al paciente en el momento del diagnstico Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico Ya est medido con el primer indicador Productividad del mdico en diagnstico
Unidad de medida
% % % Horas Nuevos soles por diagnstico % % % %
Diagnsticos precisos por hora-mdico
Criterio esencial para medir la capacidad de cada proceso o rea

Los indicadores que se deduzcan mediante el mtodo QQC, deben satisfacer la razn fundamental por la cual existe o fue creado un proceso o rea.
DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO
Capacidad de los procesos

Capacidad interprocesal
Capacidad directiva
Cultura organizacional
IDENTIFICACIN DE INDICADORES INTERNOS

DIMENSIN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
VENTAS
Nivel de empata. Disponibilidad o nivel de calidad de los servicios. Disponibilidad o nivel de calidad de servicios posventa. Costos de la garanta y de los servicios prestados. Costos de la calidad del usuario o consumidor. Costos de la mala calidad externa. Productividad. Efectividad de la negociacin vendedor-cliente. Eficacia del programa de ventas. Eficacia en la asignacin de cuotas de ventas. Nivel de motivacin o moral de la fuerza de ventas. Ventajas o desventajas en habilidades y recursos relacionados a las ventas.
DISTRIBUCIN FSICA
Costos de transporte. Costos de carga y descarga. Costos por deterioros de productos en el almacenamiento, conservacin y transporte de productos. Demora. Tasa de disponibilidad. Cobertura del canal. Disponibilidad o nivel de suficiencia de habilidades requeridas en el proceso de distribucin. Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel de calidad de recursos.

MARKETING
Efectividad de la segmentacin. Grado de coherencia entre las acciones de marketing y el tipo de segmentacin adoptada. Grado de coherencia entre las acciones del marketing-mix. Grado de coherencia entre el marketing operativo y el marketing estratgico. Efectividad en la captacin de las necesidades de los clientes. Nivel de posicionamiento. Cartera de clientes leales. Eficacia publicitaria. Imagen de la marca. Participacin de mercado. Eficacia del publicity. Gasto de marketing por unidades vendidas. Grado de precisin en los pronsticos de ventas. Costos de rediseo por razones de baja calidad en la investigacin de mercado o en la definicin de los conceptos o especificaciones de los productos. Eficacia en el lanzamiento de nuevos productos. Disponibilidad o nivel de suficiencia de habilidades. Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel de calidad de los recursos.

PRODUCCIN/OPERACIONES
Productividad. Nivel de calidad. Costo. Velocidad o rapidez. Eficacia del programa de produccin. Eficiencia de la localizacin. Grado de flexibilidad productiva. Tiempo de paradas por fallas en las mquinas o equipos. Costo por paradas de produccin. Horas continuas de operacin del proceso cuello de botella por horahombre de mantenimiento.
DISEO Y DESARROLLO
Costos de rediseo por razones de incumplimiento de especificaciones de calidad. Tiempo de desarrollo de productos. Efectividad del sistema de desarrollo de productos. Efectividad de la planificacin del diseo y del desarrollo. Nivel de calidad o costo de los elementos de entrada del diseo. Grado de verificacin y validacin de los elementos de salida del diseo. Ventajas o desventajas en patentes y derechos de autor. Disponibilidad o grado de suficiente de las habilidades del personal.

LOGSTICA INTERNA
Costos de transporte. Costos de los productos no conformes recibidos de los proveedores detectados en la fbrica o en el rea de produccin. Costo por deterioro de materiales en el transporte, manipulacin, almacenamiento, conservacin y entrega a la fbrica o al proceso de produccin. Costos adicionales por uso de espacio para inventario extra. Nivel de desempeo de los proveedores respecto a los plazos de entrega. Nivel de productos rechazados. Es el grado de cumplimiento de las especificaciones. Efectividad en la evaluacin de los proveedores. Errores en las solicitudes y rdenes de compra. Eficacia del programa de abastecimiento. Efectividad de la negociacin aplicada con los proveedores. Efectividad de los mtodos de control de inventario. Costos de los materiales directos. Nivel de accesibilidad a los insumos clave. Rotacin de inventarios. Nivel de inventarios. Costos logsticos. Efectividad de las tcnicas de compra. Disponibilidad, grado de suficiencia y nivel de calidad de recursos. Disponibilidad y grado de suficiencia de habilidades.

FINANZAS
Ratios utilizados en el anlisis del balance general y del estado de resultados. Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del anlisis del flujo de fondos. Grado de dependencia del flujo de efectivo neto total del flujo de efectivo operativo. Eficacia de la evolucin del flujo monetario organizacional. Costo de capital. Oportunidad en la entrega de fondos. Disponibilidad de fondos.
Recuadro 5.1:
Razones financieras
2. De apalancamiento o solvencia
RAZN DE ENDEUDAMIENTO = Deuda total Total activos
1. De liquidez
Activo corriente Pasivo corriente
RAZN CORRIENTE =
PRUEBA CIDA =
Activo corriente - Inventarios
DEUDA/PATRIMONIO =
Deuda total
Pasivo corriente
Patrimonio
Continuacin del recuadro 5.1
3. De gestin
Promedio de cuentas por cobrar
PPC = Ventas netas Promedio de cuentas por pagar PPP =
4. De rentabilidad
x 365
MARGEN UTILIDAD = BRUTA Utilidad Bruta
Ventas netas
x 100%
Ventas netas
x 365
MARGEN Utilidad Operativa x 100% UTILIDAD = Ventas Netas OPERACIN MARGEN UTILIDAD = NETA Utilidad neta Ventas netas
ROTACIN DE INVENTARIOS =
Costo de Ventas Promedio de inventarios
x 100%
ROI =
PPI = 1 Rotacin de inventarios
Utilidad neta
Total activos
Utilidad neta Patrimonio
x 100%
x 365
ROE =
x 100%
Grfico 5.4:
El flujo monetario organizacional
Organizacin
Inventarios

RECURSOS HUMANOS Productividad de la mano de obra. Cartera de personas leales. Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin y el perfil del puesto Nivel de satisfaccin de las expectativas de ingresos de los postulantes Ventajas o desventajas del nivel de formacin. Capacitacin y desarrollo. Efectividad del sistema de evaluacin del desempeo. Renuncias voluntarias Frecuencia de rotacin interna Costo de la capacitacin. Costo del ausentismo. Nivel de desempeo posterior a la rotacin interna. Reclamos fundados por despido involuntario Capacitacin orientada a la flexibilidad. Efectividad del sistema de premios y castigos.
DIMENSIN: CAPACIDAD INTERPROCESAL

Equilibrio y flujo continuo:
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en una actividad particular. Grado de variacin de la cantidad producida de un eslabn a otro.
Sincronizacin de procesos:
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinacin de tareas. Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integracin del personal.
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad:

Prdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabn en las otras actividades. Prdidas de las eficacias obtenidas en un eslabn en las otras actividades.
Grfico 5.5:
La cadena de valor
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Direccin General INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATGICA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO / SISTEMA DE INFORMACIN COMPRAS O ABASTECIMIENTO
Margen
VENTAS Y POSVENTA OPERACIONES LOGSTICA EXTERNA MARKETING
LOGSTICA INTERNA
Basado en: PORTER, Michael (1991: 73).

DIMENSIN: CAPACIDAD DIRECTIVA
Efectividad de la planificacin. Efectividad de la ejecucin. Efectividad del control. Grado de consistencia de la organizacin. Nivel de efectividad del liderazgo. Grado de sostenibilidad de la calidad del producto en manos del cliente
Nivel de atractivo del clima laboral. Gastos administrativos. Precio por accin o valor de mercado. Punto de equilibrio. Costo social de las actividades.
IDENTIFICACIN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Grado de coherencia entre los valores compartidos y las ventajas competitivas. Grado de resistencia de la cultura organizacional a la cultura cvica. Ventajas o desventajas de la diversidad cultural. Ventajas o desventajas relacionadas a los artefactos. Ventas o desventajas relacionadas a las creencias. Ventajas o desventajas relacionadas a los valores. Nivel de confianza. Nivel de compromiso. Nivel de aprecio sincero al personal. Grado de espritu competitivo. Nivel de orientacin a las causas de los problemas. Grado de desarrollo de una cultura innovadora.
Grfico 6.2.2.5:
Niveles de la cultura organizacional
ARTEFACTOS CREENCIAS VALORES
Cuadro 5.2: Deduccin de indicadores internos mediante el mtodo QQC del negocio de atencin peditrica
de la Clnica "Virgen de Ftima"
Dimensin o proceso
Quines son sus clientes?

Clientes (pacientes y familiares) y Jefe de Administracin y Finanzas (JAF) Clientes (pacientes y familiares) y Jefe de Administracin y Finanzas (JAF)
Qu desean?
Informacin precisa
Cmo medir lo que desean (indicador)?

Quejas fundadas por informacin imprecisa
Informes
Atencin rpida
Demora promedio por paciente en informes
Atencin rpida
Demora promedio por paciente en admisin
Admisin
Historias clnicas bien llenadas Buen trato en todas las reas de la Clnica
Historias clnicas mal llenadas Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica Nivel de confianza en la Clnica Pacientes captados por recomendacin de clientes atendidos Participacin de mercado del negocio Gastos fijos relativos de marketing
Marketing
Clientes y director general
Buen posicionamiento Mayor cartera de clientes leales Alta cantidad de clientes Bajos gastos de marketing
Logstica
Todas las reas, JAF y director general
Entregas oportunas Bajo costo de capital inmovilizado
Quejas fundadas por interrupciones en los trabajos de las dems reas por falta de materiales Nivel de inventarios
Materiales de acuerdo a las especificaciones

Bajo costo de materiales comprados
Materiales rechazados por incumplimiento de especific.

Costo unitario promedio de materiales Pacientes perdidos por mal tratamiento
Tratamiento preciso a la primera vez
Medicamentos que su consumo es interrumpido por no ser eficaz Pacientes que regresan por la misma enfermedad Nivel de apariencia de los mdicos Nivel de limpieza y comodidad del consultorio Desatinos de los mdicos al decir los resultados Espera promedio de los clientes Anlisis clnicos solicitados innecesariamente Tiempo promedio por consulta Quejas fundadas por falta de tica Familiares que no pudieron acompaar al paciente en momentos establecidos Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico Productividad de los mdicos (tratamientos precisos/hrmdico) Precio de la consulta
Buena apariencia de los mdicos Ambiente limpio y cmodo Tino para decir los resultados delicados Consultorio mdico Clientes, laboratorio y director tcnico Atencin rpida Que no diagnostiquen en vano Que diagnostiquen con paciencia Atencin tica Acompaar al paciente en todo momento Especificaciones claras de lo que se analizar en laboratorio
Que los mdicos estn ocupados todo el tiempo

Alta productividad de los mdicos Bajo precio de la consulta
Anlisis exactos
Laboratorio Consultorio mdico, clientes Bajo precio del anlisis Que cumplan con las fechas de entrega Que se cumplan con los protocolos de anlisis Que dispongan de los medicamentos solicitados Farmacia Clientes y JAF Que no cambien los medicamentos recetados Bajo precio de los medicamentos Atencin rpida Bajo costo de los medicamentos Alta productividad del personal Que elabore buen perfil de los puestos clave Que reclute conforme al perfil Buen sistema de evaluacin del desempeo Que el personal clave est actualizado en su especialidad Ceses justos Que el personal clave sea leal
Errores en los resultados de los anlisis

Precio de los anlisis Incumplimiento de fechas indicadas de entrega Grado de cumplimiento de protocolos de anlisis Disponibilidad de medicamentos Tasa de cambios de medicamentos recetados Precio de los medicamentos Demora promedio por cliente Costo de los medicamentos Productividad del personal (atenciones conformes/hr-hombre) Nivel de aplicacin del perfil en las funciones desempeadas Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin y el perfil del puesto Decisiones errneas por ineficaz evaluacin del desempeo Capacitacin del personal clave en actualizacin especializada Ceses y despidos injustos Tiempo de permanencia en la Clnica del personal clave
Recursos humanos
Director general y personal
Finanzas Capacidad interprocesal
Director general Director general, clientes
Efectivo disponible cuando se necesite Buen movimiento de fondos Que los procesos estn sincronizados Alta rentabilidad
Ventas perdidas por falta de efectivo Consistencia del flujo de fondos Quejas fundadas de los clientes derivados de la descoordinacin de tareas y desintegracin de personas Retorno sobre el patrimonio (ROE)
Capacidad directiva
Directori o, personal
Buen clima laboral

Que los planes sean eficientes y eficaces Que la ejecucin sea efectiva Que el control sea eficiente y eficaz
Grado de armona del clima laboral

Efectividad de la planificacin Efectividad de la ejecucin Efectividad del control Manifestaciones del personal clave a favor de la perseverancia y por el buen trato natural Ahorros en la utilizacin de recursos (agua, materiales, energa, telfono, etctera)
Cultura Director organizacion general al
Que la cultura impulse la ventaja competitiva de alta precisin y bajo costo
Cuadro 5.5. Negocio de atencin mdica peditrica de la Clnica Virgen de Ftima:
Ranking y asignacin de pesos Dimensin y proceso

Informes
Admisin Marketing Logstica Consultorio mdico Laboratorio Farmacia Recursos humanos Finanzas
Ranking
10
8 3 7 1 4 6 2 11
%
1.5%
2.5% 10.0% 3.0% 40.0% 8.0% 3.5% 23.0% 1.0%
Capacidad interprocesal
Capacidad directiva Cultura organizacional TOTAL
12
5 9
0.5%
5.0% 2.0% 100.0%
Cuadro 5.6. Negocio de atencin mdica peditrica de la Clnica Virgen de Ftima: Matriz de
evaluacin de indicadores internos

Indicador interno
Informes Quejas fundadas por informacin imprecisa Demora promedio por paciente en informes Admisin Demora promedio por paciente en admisin Historias clnicas mal llenadas Marketing Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica Nivel de confianza en la Clnica Pacientes captados por recomendacin de clientes atendidos Participacin de mercado del negocio Gastos fijos relativos de marketing Meta interna Competencia Meta interna Competencia Competencia Meta interna Meta interna Meta interna Competencia
Patrn de comparacin
Peso
1.5% 60.0% 40.0% 2.5% 20.0% 80.0% 10.0% 19.0% 32.0% 40.0% 7.0% 2.0%
Puntaje
1 2
2.0 2.0 2.0 4.0
Puntaje ponderado
2.0000 1.2000 0.8000 3.6000 0.4000 3.2000 2.5700
2.0 4.0 2.0 1.0 2.0
0.3800 1.2800 0.8000 0.0700 0.0400
Logstica
Quejas fundadas por interrupciones en los trabajos de las dems reas por falta de materiales Meta interna
3.0%
30.0% 2.0
2.7000
0.6000
Nivel de inventarios
Materiales rechazados por incumplimiento de especificaciones Costo unitario promedio de materiales Consultorio mdico Pacientes perdidos por mal tratamiento Medicamentos que su consumo es interrumpido por no ser eficaz Pacientes que regresan por la misma enfermedad Nivel de apariencia de los mdicos Nivel de limpieza y comodidad del consultorio Desatinos de los mdicos al decir los resultados Espera promedio de los clientes Anlisis clnicos solicitados innecesariamente Tiempo promedio por consulta Quejas fundadas por falta de tica Familiares que no pudieron acompaar al paciente en momentos establecidos Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico Productividad de los mdicos (tratamientos precisos/hr-mdico) Precio de la consulta
Meta interna
Meta interna Competencia Competencia Meta interna Meta interna Competencia Competencia Meta interna Competencia Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Competencia
25.0%
35.0% 10.0% 40.0% 12.0% 10.0% 11.0% 5.0% 4.0% 2.0% 1.5% 5.5% 1.0% 3.5% 0.5% 3.0% 26.0% 15.0% 1.0
2.0
4.0 2.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 2.0 2.0 3.0 2.0 5.0
0.5000
1.4000 0.2000 2.8450 0.3600 0.3000 0.3300 0.2000 0.1600 0.0400 0.0300 0.1650 0.0200 0.1750 0.0050 3.0 0.0900 0.5200 3.0 0.4500
2.0
Laboratorio
Errores en los resultados de los anlisis Precio de los anlisis Incumplimiento de fechas indicadas de entrega Grado de cumplimiento de protocolos de anlisis Farmacia Disponibilidad de medicamentos Tasa de cambios de medicamentos recetados Precio de los medicamentos Demora promedio por cliente Costo de los medicamentos Competencia Meta interna Competencia Competencia Competencia Meta interna Competencia Meta interna Meta interna
8.0%
50.0% 18.0% 12.0% 20.0% 3.5% 20.0% 30.0% 25.0% 10.0% 15.0% 23.0 % Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna 20.0% 7.0% 29.0% 2.0% 18.0% 5.0% 19.0% 2.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 1.0 1.0 1.0 1.0 4.0 2.0 2.0 2.0 3.0
2.1800
1.0000 0.5400 0.2400 0.4000 1.9000 0.2000 1.2000 0.2500 0.1000 0.1500
Recursos humanos
Productividad del personal (atenciones conformes/hr-hombre) Nivel de aplicacin del perfil en las funciones desempeadas Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin y el perfil del puesto Decisiones errneas por ineficaz evaluacin del desempeo Capacitacin del personal clave en actualizacin especializada Ceses y despidos injustos Tiempo de permanencia en la Clnica del personal clave
3.5200
0.8000 0.2100 0.8700 0.0600 0.7200 0.1000 0.7600
Finanzas Ventas perdidas por falta de efectivo Consistencia del flujo de fondos Capacidad interprocesal Quejas fundadas de los clientes derivados de la descoordinacin de tareas y desintegracin de personas Capacidad directiva Retorno sobre el patrimonio (ROE) Grado de armona del clima laboral Efectividad de la planificacin Efectividad de la ejecucin Efectividad del control Cultura organizacional Manifestaciones del personal clave a favor de la perseverancia y por el buen trato natural Ahorros en la utilizacin de recursos (agua, materiales, energa, telfono, etctera)
1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor;
1.0% Meta interna Meta interna 40.0% 60.0% 0.5% 1.0 4.0
2.2000 1.6000 0.6000 2.0000
Meta interna
100.0%
5.0%
2.0
2.0000
3.5000 4.0 4.0 2.2000 0.5600 0.1800 3. 0 0.3600 0.2000 2.3500
Costo de oportunidad Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna
55.0% 14.0% 9.0% 12.0% 10.0% 2.0% 2.0 2.0
Meta interna Meta interna TOTAL
65.0% 35.0% 100.0%
2.0 3. 0
5: Fortaleza mayor
1.3000 1.0500 2.90
3: Situacin indiferente;
4: Fortaleza menor;
Competencia clave
Tambin denominado talento o capacidad clave. Es una destreza desarrollada mediante el entrenamiento, la capacitacin y el enfoque de recursos, que responde a determinados indicadores externos clave y presenta las caractersticas de singularidad, superioridad y extensibilidad.
Cuadro 5.8: Determinacin de pesos ponderados y ranking de cada indicador interno del negocio de atencin peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
INDICADOR INTERNO
Informes Quejas fundadas por informacin imprecisa Demora promedio por paciente en informes Admisin Demora promedio por paciente en admisin Historias clnicas mal llenadas Marketing Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica Nivel de confianza en la Clnica Pacientes captados por recomendacin de clientes atendidos Participacin de mercado del negocio Gastos fijos relativos de marketing Logstica Quejas fundadas por interrupciones en los trabajos de las dems reas por falta de materiales Nivel de inventarios Materiales rechazados por incumplimiento de especificaciones Costo unitario promedio de materiales
PESO PARCIAL
1.50% 60.00% 40.00% 2.50% 20.00% 80.00% 10.00% 19.00% 32.00% 40.00% 7.00% 2.00% 3.00% 30.00% 25.00% 35.00% 10.00%
PESO PONDERADO
0.90% 0.60% 0.50% 2.00% 1.90% 3.20% 4.00% 0.70% 0.20%
RANKING
15 17 12 9
0.90% 0.75% 1.05% 0.30%
Cuadro 5.9: Determinacin de indicadores internos clave del negocio de atencin mdica
peditrica de la Clnica Virgen de Ftima

INDICADOR INTERNO Productividad de los mdicos (tratamientos precisos/hr-mdico) Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin y el perfil del puesto Precio de la consulta Pacientes perdidos por mal tratamiento Productividad del personal (atenciones conformes/hr-hombre) Pacientes que regresan por la misma enfermedad Tiempo de permanencia en la Clnica del personal clave Capacitacin del personal clave en actualizacin especializada Pacientes captados por recomendacin de clientes atendidos Errores en los resultados de los anlisis Medicamentos que su consumo es interrumpido por no ser eficaz Nivel de confianza en la Clnica Retorno sobre el patrimonio (ROE) Anlisis clnicos solicitados innecesariamente Historias clnicas mal llenadas Nivel de apariencia de los mdicos Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica PESO PONDERADO 10.40% 6.67% 6.00% 4.80% 4.60% 4.40% 4.37% 4.14% 4.00% 4.00% 4.00% 3.20% 2.75% 2.20% 2.00% 2.00% 1.90% PESO ACUMULADO 10.40% 17.07% 23.07% 27.87% 32.47% 36.87% 41.24% 45.38% 49.38% 53.38% 57.38% 60.58% 63.33% 65.53% 67.53% 69.53% 71.43%
Grfico 5.9:
Categoras del estado de salud de una unidad estratgica
Promedio Dbil Fuerte
Grave
Grave Dbil Promedio Fuerte
Slido
Slido
Alcance de las conclusiones del diagnstico interno

Estado de salud de la unidad estratgica. Cules son los procesos o dimensiones ms fuertes y dbiles de la unidad estratgica. Los indicadores que representan las fortalezas y debilidades ms importantes de la unidad estratgica. Las causas ms importantes de las capacidades, de las fortalezas y de las debilidades clave. La salud de las competencias clave o carencia de stas. Las razones fundamentales que explican por qu la unidad estratgica, en su conjunto, es fuerte o dbil.
Matriz de nivel competitivo del sector de investigacin criminal

Dirincri-PER Indicador clave de xito -ICE Peso Calificacin (de 0 a 10)
3 7 4 7 4 6 7 2 2 7 7 4
Polica de Investigacionesde CHILE Calificacin (de 0 a 10)

8 5 7 6 6 6 6 8 8 5 6 6
Puntaje ponderado
0.45 0.91 0.48 0.70 0.36 0.39 0.39 0.10 0.09 0.28 0.25 0.12
Puntaje ponderado
1.20 0.65 0.84 0.60 0.54 0.39 0.33 0.40 0.36 0.20 0.21 0.18
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) Grado de diversidad de delitos Capacidad operativa de los delincuentes Hiptesis comprobadas como vlidas Validez y suficiencia de las evidencias Cantidad de informantes Nivel de precisin de la informacin Fondos transferidos por el Ministerio de Economa y Finanzas -MEF Oportunidad de la transferencia de fondos Grado de complejidad del delito Tiempo promedio de llegada a la escena del delito Validez y suficiencia de los indicios
15.0% 13.0% 12.0% 10.0% 9.0% 6.5% 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 3.0%
Atestados conformes
Informes que no responden a la verdad Informes no conformes
2.5%
2.0% 2.0%
7
2 3
0.18
0.04 0.06
6
7 7
0.15
0.14 0.14
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias

Confrontaciones imprecisas Total
1.5%
1.0% 100.0%
7
7
0.11
0.07 4.96
6
6
0.09
0.06 6.48
Razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo del sector de investigacin criminal
Indicador clave de xito -ICE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) Grado de diversidad de delitos Capacidad operativa de los delincuentes Hiptesis comprobadas como vlidas Validez y suficiencia de las evidencias Cantidad de informantes Nivel de precisin de la informacin Fondos transferidos por el MEF Oportunidad de la transferencia de fondos Grado de complejidad del delito Tiempo promedio de llegada a la escena del delito Validez y suficiencia de los indicios Atestados conformes
DirincriPER
3 7 4 7 4 6 7 2 2 7 7 4 7
P. Inv. CHILE
8 5 7 6 6 6 6 8 8 5 6 6 6
Por qu la ventaja o la desventaja?

Bajo nivel de eficacia de la labor preventiva por parte de Dirincri-Per Mayor conocimiento y dominio de la investigacin policial por mayor curva de experiencia Menor disponibilidad de recursos para contrarrestrar la capacidad operativa de la delincuencia Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de evidencias vlidas Ambos disponen de regular nivel de red de informantes Sistema eficaz de evaluacin de informantes y de la informacin recibida Bajo posicionamiento de la Dirincri-Per afecta su poder de negociacin Dejadez de Dirincri-Per para gestionar transferencia oportuna de fondos Mayor curva de experiencia Disponibilidad de equipo mvil de criminalstica Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de indicios vlidos Mayor mayor curva de experiencia
Informes que no responden a la verdad

Informes no conformes
2
3 7 7
7
7 6 6
Casos de corrupcin interna

Falta de capacitacin en la fundamentacin de informes y casos de corrupcin Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias

Confrontaciones imprecisas
Grfico 6.23:
Anlisis del nivel competitivo del sector de investigacin criminal

ICE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) Grado de diversidad de delitos Capacidad operativa de los delincuentes Hiptesis comprobadas como vlidas Validez y suficiencia de las evidencias Cantidad de informantes Nivel de precisin de la informacin Fondos transferidos por el MEF Oportunidad de la transferencia de fondos Grado de complejidad del delito Tiempo de llegada a escena del delito Validez y suficiencia de los indicios Atestados conformes Informes que no responden a la verdad Informes no conformes Fracasos por insuficiencia de diligencias
: Dirincri Per : P. Inv. de Chile
Confrontaciones imprecisas
10
Calificacin
Matriz de Nivel Competitivo del sector de atencin mdica peditrica

Clnica Virgen de Ftima Indicador clave de xito
Productividad de los mdicos Grado de coherencia y suficiencia entre pruebas y perfil Precio de la consulta Grado de fragmentacin del sector, aumenta Pacientes perdidos por mal tratamiento Productividad del personal Pacientes que regresan por la misma enfermedad Tiempo de permanencia en la Clnica del personal clave Capacitacin especializada del personal clave Cartera de clientes leales Errores en los resultados de los anlisis Medicamentos que su consumo es interrumpido por no ser eficaz Nivel de posicionamiento Subsidios otorgados por gobiernos del Estado, aumenta Nivel de estandarizacin de atencin, se reduce leve Demanda del sector, aumenta Incentivos de competidores a deslealtad de clientes, aumenta Retorno sobre el patrimonio (ROE) Anlisis clnicos solicitados innecesariamente Historias clnicas mal llenadas Nivel de apariencia de los mdicos Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica Efectividad en tratamiento de mdicos a comisin, se mantiene Capacidad no utilizada de competidores, aumenta leve Disponibilidad de software, aumenta Poder de negociacin de mdicos a comisin, aumenta TOTAL
Clnica Dios nos salve Calificacin (de 1 a 20)

13 14 14 12 12 12 12 12 11 12 10 12 11 14 8 10 11 11 12 12 12 12 12 12 12 10
Peso
11.00% 9.50% 8.50% 8.00% 6.00% 5.50% 5.25% 5.00% 4.50% 4.50% 4.00% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.50% 2.00% 2.00% 1.75% 1.50% 1.50% 1.00% 1.00% 1.00% 0.50% 0.50% 100.00%
Calificacin (de 1 a 20)

11 14 10 10 12 10 12 14 14 10 10 12 14 10 8 10 8 13 12 15 15 10 12 10 14 10
Puntaje ponderado
1.21 1.33 0.85 0.80 0.72 0.55 0.63 0.70 0.63 0.45 0.40 0.48 0.49 0.30 0.20 0.25 0.16 0.26 0.21 0.23 0.23 0.10 0.12 0.10 0.07 0.05 11.51
Puntaje ponderado
1.43 1.33 1.19 0.96 0.72 0.66 0.63 0.60 0.50 0.54 0.40 0.48 0.39 0.42 0.20 0.25 0.22 0.22 0.21 0.18 0.18 0.12 0.12 0.12 0.06 0.05 12.17
Razones de las ventajas o desventajas deducidas del anlisis del nivel competitivo del sector de atencin mdica peditrica
Calificacin (de 1 a 20) Indicador clave de xito Productividad de los mdicos Precio de la consulta Grado de fragmentacin del sector, aumenta Productividad del personal Tiempo de permanencia en la Clnica del personal clave Capacitacin especializada del personal clave Cartera de clientes leales Errores en los resultados de los anlisis Nivel de posicionamiento Subsidios otorgados por gobiernos del Estado, aumenta Nivel de estandarizacin de atencin, se reduce leve Demanda del sector, aumenta Incentivos de competidores a deslealtad de clientes, aumenta Retorno sobre el patrimonio (ROE) Historias clnicas mal llenadas Nivel de apariencia de los mdicos Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la Clnica Capacidad no utilizada de competidores, aumenta leve Disponibilidad de software, aumenta Poder de negociacin de mdicos a comisin, aumenta Virgen de Ftima 11 10 10 10 14 14 10 10 14 10 8 10 8 13 15 15 10 10 14 10 Dios nos salve 13 14 12 12 12 11 12 10 11 14 8 10 11 11 12 12 12 12 12 10 POR QU LA VENTAJA O DESVENTAJA? Captacin pasiva y convencional de nuevos clientes. V.F. con precio ms caro por mejor posicionamiento. Es ms afectado por baja cartera de clientes leales. Lentitud de atencin de la clnica "Virgen de Ftima". Eficaz sistema de incentivos y favorable clima laboral. Virgen de Ftima posee y aplica poltica de actualizacin. Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales. Protocolos de anlisis desactualizados y no estandarizados. Favorable precisin en tratamiento y trato tico de V.F. Virgen de Ftima es ms sensible al precio. No se ha diferenciado el servicio. No hay barreras a la entrada y mayor demanda sera captada por los nuevos competidores. Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales. Mayor contribucin marginal de Virgen de Ftima. Personal de admisin ms capacitado. Se ha estandarizado vestimenta y apariencia de mdicos. Descoordinacin y poco culto por buen trato natural. Costos ms altos de Virgen de Ftima. Personal mdico con conocimientos ms actualizados. Alta proporcin de mdicos a comisin.
Grfico 5.11:
Tejido de causas del nivel competitivo de la unidad estratgica de atencin mdica peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
13 18 7 5 11 6 8 10 2 17 12 16 9 14
15
Nivel competitivo: 11.51
Leyenda
: Causa parcial de una ventaja o desventaja : Causa clave
Causas parciales de las ventajas y desventajas 1: Sistema pasivo de captacin de clientes. 2: Precio caro por buen posicionamiento. 3: Descuido de la cartera de clientes leales. 4: Protocolos de anlisis desactualizados. 5: Lentitud en el proceso de atencin. 6: Incentivos eficaces y favorable clima laboral. 7: Favorable poltica de actualizacin. 8: Precisin en tratamiento y trato tico. 9: Sensibilidad al precio. 10: Falta de diferenciacin del servicio. 11: Falta de barreras a la entrada. 12: Mayor contribucin marginal. 13: Personal de admisin capacitado. 14: Favorable apariencia de los mdicos. 15: Descoordinacin y falta de buen trato. 16: Costos altos. 17: Conocimiento actualizado de mdicos. 18: Alta proporcin de mdicos a comisin.
Propsitos del anlisis del nivel competitivo

1. Determinar cun fuerte o cun dbil es la unidad estratgica; 2. Identificar en qu es ms fuerte y en qu es ms dbil; 3. Detectar cules son los indicadores clave de xito ms descuidados y ms atendidos en el sector; 4. Conocer por qu es ms fuerte y por qu es ms dbil la unidad estratgica; y 5. Afinar las metas y estrategias.
LO QUE NO DEBE OLVIDAR

La efectividad del anlisis estratgico, depende de la efectividad en el descubrimiento de los indicadores clave de xito (ICE) del sector
Cuadro 6.1: FACTOR

REGLAS DE JUEGO FUTURAS COMUNES FORTALEZAS DIRECTIVAS CORPORATIVAS DEBILIDADES DIRECTIVAS CORPORATIVAS
Anlisis estratgico corporativo

SITUACIN ACTUAL
Suficiencia (cunto cubre los requerimientos ms importantes): SISTEMA DE INFORMACIN
Nivel de capacidad utilizada (cunto se aprovecha del sistema actual):

Nivel de utilidad (cunto sirve a la toma de decisiones): Oportunidad (si llega cuando se necesita): Rapidez en la ejecucin de los planes: Distorsin en la transmisin de mensajes: Oportunidades: Amenazas: Fortalezas: Debilidades: Salud de las competencias comunes que se tiene:
SISTEMA DE COMUNICACIN
CARTERA DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMUNES CARTERA DE COMPETENCIAS CLAVE CORPORATIVAS
Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en ms de una unidad estratgica:
Taller: Elija una unidad estratgica o negocio y elabore su cadena de valor o diagrama de flujo.
Taller: Aplique paso a paso las etapas del diagnstico interno, desde la aplicacin del mtodo QQC hasta la identificacin de los indicadores internos clave y la elaboracin de la matriz de evaluacin de indicadores internos.
Taller: realice el anlisis del nivel competitivo de un sector.

Indicador clave de xito -ICE Peso
Calificacin (de 0 a 10) Puntaje ponderado Calificacin (de 0 a 10) Puntaje ponderado
Total
100.0%
Taller: describa las razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo de un sector.
Calificacin Indicador clave de xito -ICE Por qu la ventaja o la desventaja?
Taller: elabore el tejido de causas del nivel competitivo y halle las causas clave.
Taller: resuelva las preguntas del caso MANGO.
Recuadro 6.1:
Preguntas a responder para fijar objetivos o metas en el nivel de unidad estratgica

Pregunta a responder
Qu lograr para alcanzar parte de la razn por la cual existe la unidad estratgica o para plasmar su visin o su visin-misin? Qu lograr respecto a ingresos, gastos e inventarios? Qu lograr en la unidad estratgica para contribuir con la consecucin de la meta estratgica central corporativa? Qu lograr con relacin a las oportunidades de producto, mercado, beneficio o concepto detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo? Qu lograr en respuesta a las causas races de las ventajas y desventajas competitivas de la unidad estratgica?
Dimensin
1. Con relacin al para qu fue creada la unidad estratgica
2. Con relacin al flujo monetario organizacional 3. Con relacin a la meta estratgica central corporativa 4. Con relacin a las oportunidades detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo 5. Con relacin a las causas clave de las ventajas y desventajas del anlisis del nivel competitivo 6. Con relacin al competidor clave 7. Con relacin a un modelo de funcin
Qu lograr en funcin del competidor ms peligroso o importante?

Qu lograr considerando lo que representa una organizacin ejemplar?
Cuadro 6.5: Unidad
estratgica industrial de una zona franca: Establecimiento de objetivos utilizando la matriz FODA
Fortalezas
Bajo nivel de inventarios. Bajo costo de transformacin por alta fragmentacin.
Debilidades
Alto costo de materiales directos. Lentitud en transformacin por proceso manual. Alto nivel de fallas internas.
Oportunidades
Mercados de Brasil, India, China y EE.UU. Reconversin de vehculos a gas. Servicio completo de carga de venida. Servicio de alimentacin a visitantes y usuarios.
Incrementar las ventas, particularmente en los mercados de Brasil, India, China y EE.UU. Reducir el costo de transporte del flujo internacional de productos.
Reducir el costo de transformacin de productos no atractivos o en donde los competidores actuales y potenciales no gozan de ventajas competitivas.
Reducir el tiempo de transformacin. Reducir el costo de fallas internas.
Amenazas
Generalizacin de exoneraciones tributarias. Disponibilidad de servicios bsicos. Ventajas de precio de competidores. Mano de obra poco calificada.
Reducir el costo de ventas. Incrementar la productividad.
Grfico 1:
Etapas y mtodos para definir la meta nuclear

Etapa 2
Mtodo de la tormenta de metas Inicio
Etapa 1
Mtodo directo
Inicio
Atender la pregunta qu lograr en cumplimiento de la funcin esencial? Convertir el objetivo anterior en meta Definir la meta nuclear inicial
Ordenar los objetivos segn su relacin causa-efecto
Determinar el objetivo ms amplio Expresar el objetivo anterior como meta
Generar objetivos
Mtodo de los para qu sucesivos
Inicio
Plantear un objetivo en torno a una primera idea
Afinar el objetivo anterior cuestionndolo mediante preguntas sucesivas para qu?
Afinar y completar la meta atendiendo la pregunta: la meta hallada satisface la funcin esencial? Definir la meta nuclear
Fin
Determinar el Objetivo-respuesta final
Expresar el objetivo anterior como meta
Para qu se cre un Despacho Judicial?
Para sentenciar con justicia en una zona desatendida o mal atendida!!
Meta central de un Despacho Judicial

Atender el 90% de la carga y reducir en 40% los eventos injustos, en un plazo de 4 aos.
Tormenta de propuestas sobre la posible meta estratgica central de un hospital estatal de tratamiento del cncer
Recuadro 6.3:
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer inicial.

Incrementar la eficacia (precisin) en la prevencin del cncer. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer avanzado. Incrementar el nivel de satisfaccin del paciente. Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial. Incrementar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico. Reducir el costo del tratamiento oncolgico.
8.
9.
Mejorar la actitud del personal.

Mejorar la educacin oncolgica de la poblacin en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigacin del cncer.
11. Incrementar los ingresos del hospital.

12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.
Grfico 6.2:
Mapa de metas de un hospital estatal de tratamiento del cncer

Reducir, en nuestra rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en un plazo de 5 aos, sin aumentar los costos fijos
Incrementar la eficacia en el tratamiento del cncer avanzado Aumentar la cantidad de pacientes atendidos Reducir el costo del tratamiento oncolgico Aumentar los ingresos Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial
Incrementar la eficacia en el tratamiento del cncer inicial

Incrementar la eficacia en la prevencin del cncer
Lograr el liderazgo en investigacin
Aumentar la satisfaccin del paciente
Mejorar la educacin oncolgica
Mejorar la actitud del personal
Aumentar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico
Cmo definir objetivos o metas a travs de los para qu sucesivos?

Objetivo planteado alrededor de la idea inicial
Aumentar la produccin de cobre
Para qu?
Aumentar los ingresos de la empresa
Para qu?
Incrementar el ROE, el ROI, el EVA o el Valor de Mercado
Suponiendo que este objetivo est considerado en otra parte, ya no se sigue preguntando para qu?
Qu es el EVA?
El EVA es la utilidad que queda una vez deducido el costo del capital invertido para generar dicha utilidad.
Tomado de: Joel Stern y John Shiely. 2002. El desafo del EVA, p. 23.
Clculo del EVA a partir de la utilidad operativa

Descripcin Ao 1 (US$) Ao 2 (US$)
100,000.00 10.00% 15.00% 5,000,000.00 3,000,000.00 8,000,000.00 11.88% 1,100,000.00 500,000.00 600,000.00 180,000.00 420,000.00 0.00 11.00% 15.00% 5,500,000.00 3,500,000.00 9,000,000.00 12.56% 1,600,000.00 605,000.00 995,000.00 298,500.00 696,500.00
A) Informacin procedente de la contabilidad financiera

"Gasto operativo" en desarrollo de productos (para 5 aos) Gasto financiero Costo de oportunidad Pasivo total Patrimonio Activo total Costo de capital Utilidad operativa Gastos financieros Utilidad antes de impuestos (UAI) Impuestos Utilidad neta
B) Clculo del EVA

Utilidad operativa (+) Inversiones consideradas como gastos operativos Utilidad operativa sin "gastos" que son inversiones (-) Amortizacin de "gastos" que son inversiones Utilidad operativa despus de amortizacin de "gastos" que son inversiones (-) Impuestos Utilidad antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI) (-) Valor del costo de capital (costo de capital x activo total) 1,100,000.00 100,000.00 1,200,000.00 0.00 1,200,000.00 180,000.00 1,020,000.00 950,000.00 1,600,000.00 0.00 1,600,000.00 20,000.00 1,580,000.00 298,500.00 1,281,500.00 1,130,000.00
ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)
70,000.00
151,500.00
Clculo del EVA a partir de la utilidad neta

Descripcin Ao 1 (US$) Ao 2 (US$)
100,000.00 10.00% 15.00% 5,000,000.00 3,000,000.00 8,000,000.00 11.88% 1,100,000.00 500,000.00 600,000.00 180,000.00 420,000.00 0.00 11.00% 15.00% 5,500,000.00 3,500,000.00 9,000,000.00 12.56% 1,600,000.00 605,000.00 995,000.00 298,500.00 696,500.00
A) Informacin procedente de la contabilidad financiera

"Gasto operativo" en desarrollo de productos (para 5 aos) Gasto financiero Costo de oportunidad Pasivo total Patrimonio Activo total Costo de capital Utilidad operativa Gastos financieros Utilidad antes de impuestos (UAI) Impuestos Utilidad neta
B) Clculo del EVA

Utilidad neta (+) Inversiones consideradas como gastos operativos Utilidad neta sin "gastos" que son inversiones (-) Amortizacin de "gastos" que son inversiones Utilidad neta despus de amortizacin de "gastos" que son inversiones (+) Gastos financieros Utilidad antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI) (-) Valor del costo de capital (costo de capital x activo total) 420,000.00 100,000.00 520,000.00 0.00 520,000.00 500,000.00 1,020,000.00 950,000.00 696,500.00 0.00 696,500.00 20,000.00 676,500.00 605,000.00 1,281,500.00 1,130,000.00
ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)
70,000.00
151,500.00
Taller: Elija uno de los mtodos expuestos y defina el objetivo o meta estratgica central de un negocio o unidad estratgica.
Cuello de botella
Denominado tambin restriccin. Es un obstculo de naturaleza interna que dificultara la consecucin de un objetivo o meta. Atiende la pregunta: Cul es el obstculo que se est obligado a superar para alcanzar un objetivo o meta determinada?
Este engao de s mismo, esta fatal flaqueza de los hombres, es causa de ms de la mitad de los desrdenes de la vida humana. Si pudiramos vernos al modo que nos ven los otros o al modo como nos veran si lo supieran todo, sera inevitablemente una reforma general. De otro modo no podramos sostener la lucha. (Smith, 2004: 90)
Tomado de: Smith, Adam. Teora de los sentimientos morales. Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 2004.
Mtodos para descubrir los cuellos de botella

1. El mtodo inmediato: Directo de la meta. Debe incidirse en la bsqueda de la causa-raz. Se aplica cuando la meta no tiene mucha importancia, ya se descubrieron restricciones relevantes o cuando no amerita un anlisis a profundidad. 2. El mtodo de qu depende?: Tcnica gradual. 3. El mtodo why why: Identificacin grfica.
4. El mtodo causa-efecto: Exploracin grfica.
Sector de educacin primaria pblica: Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella del objetivo nuclear aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros
Qu significa y qu comprende? Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Vocacin del profesor Calidad de clases Que el alumno aprenda los conocimientos expuestos Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Estado nutricional Aumentar Apoyo de los padres Inters por aprender Dedicacin al estudio Equipos y materiales Ejemplo de nios caudillos Ejemplo de padres Ejemplo de profesores Que el alumno practique valores morales Casos validados de malas conductas (alumnos) Ejemplo de autoridades Qu lograr? Qu pasar? Aumentar Mejorar Empeorar Disminuir Disminuir Disminuir Aumentar Empeorar Empeorar Mejorar Empeorar Disminuir Aumentar Aumentar Aumentar Cuellos de botella Estabilidad laboral y no se forma y recluta en base a vocacin. Resistencia al cambio de directivos y sueldo no motivador. Falta de capacidad en orientacin nutritiva. El sistema actual no incluye el perodo de estudio fuera del aula. Falta de capacidad motivadora de los docentes y directivos. Ineficaz integracin de los padres y ambiente aburrido. Conformismo con el modo actual de financiar. Sistema individualista y descuido de influencia negativa de nios caudillos. Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes. Indiferencia con la necesidad de formar profesores lderes. Falta de firmeza para evitar designacin no tcnica. Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo que le interesa a sus hijos. Descuido del trato especializado de alumnos rebeldes. Dejadez sobre la necesidad de que los profesores se involucren en lo que le interesa a los alumnos. Discriminacin religiosa y temor a perder protagonismo.
Reducir
Involucramiento de padres Grado de rebelda del alumno Involucramiento de profesores Participacin en eventos altruistas
Negocio de atencin peditrica de la Clnica "Virgen de Ftima": Aplicacin del mtodo "de qu depende?" para identificar los cuellos de botella de su meta estratgica central: duplicar para el ao 2014 su utilidad neta"
Indicadores especficos de la meta
Objetivo De qu depende?
Qu lograr? Qu pasar?
Cuellos de botella 1: Lentitud del proceso de atencin. 2: El diagnstico se realiza sin un orden. 3: Sistema pasivo y convencional de captacin de clientes. 4: Descuido en el desarrollo de sistema diagnstico gil. 5: Alta proporcin de mdicos a comisin que podran irse.
Productividad de los mdicos
Aumentar
Ingresos por consultas mdicas
Precio Aumentar Demanda del sector Fragmentacin del sector Eficacia en captacin clientes
Mantener Aumentar Aumentar Aumentar
6: No se conoce de manera precisa el costo del tratamiento. 7: Baja cartera de clientes leales. 8: Escasa diferenciacin de los servicios. Cuello de botella 3.
Capacidad instalada
Posicionamiento Incentivos a captacin de nuevos clientes Precio del anlisis Ingresos por anlisis clnicos Aumentar Errores en los anlisis Confianza en el laboratorio Ingresos por farmacia asignada al negocio .. Aumentar . Precio de los medicamentos .. .
Mantener
Mejorar Mejorar Mantener Reducir Aumentar Reducir . .
No hay restriccin para mantener la capacidad instalada.

9: Trabajo pasivo e insuficiente en posicionamiento. 10: Se otorgan incentivos convencionales no distintivos. 11: Altos costos de los reactivos. 12: Protocolos de anlisis desactualizados y no estandarizados. 9: Trabajo pasivo e insuficiente en posicionamiento. 13: Alto costo de los medicamentos. .. ..
Procedimiento para descubrir los cuellos de botella mediante el mtodo del diagrama why why
Paso 1: Sealar el problema inicial y colocarlo en un rectngulo u otra figura.
Paso 2: Encontrar respuestas a la preguntas por qu? relacionadas al problema inicial. Paso 3: Continuar con la bsqueda de respuestas a las preguntas sucesivas por qu? hasta hallar los cuellos de botella.
Aplicacin del mtodo why why en la identificacin de las restricciones de la meta nuclear del restaurante Sufi
Grfico 2:
Bajo precio: 0.20 Bajo poder de compra de clientes: 0.40 Enfoque en clientes sensibles al precio Descuido del trabajo de segmentacin Falta de capacidad de gestin
Mal sabor: 0.60/0.70

Cinco competidores ms: 0.20 Psima atencin: 0.10 Bajo poder de negociacin para bajar salarios: 0.05
Falta de sazn
Falta de barreras a la entrada propias Personal sin empata
No se entrena en cocina
Indiferencia frente a los cambios Desatencin de la empata Mano de obra no calificada Poca importancia al hbito por el ahorro
Poca importancia al sabor
Bajo volumen de venta: 0.40
Conformismo
Gestin 100% emprica Poca importancia de la productividad
Baja utilidad operativa
Salarios bajos Escaso ejemplo: 0.70
Alto costo fijo: 0.10
Se carece del hbito por el ahorro: 0.95/0.20
No se impulsa hbito por el ahorro: 0.30 Gestin del tipo as es el mundo, qu le vamos a hacer Cocineros impasibles Mala programacin
Falta de firmeza para instituir el hbito por el ahorro
Dejadez en la reduccin de costo de insumos: 0.30 Alto costo variable: 0.30 Altas mermas: 0.10 Mens preparados que no se venden: 0.40
Temor al cambio
Falta de autoconfianza
No se valoran las cosas Falta de capacidad tcnica
Falta de compromiso Desinters por la capacitacin en programacin
Grfico 3. Unidad estratgica de Juzgados Comerciales: Diagrama why why para la identificacin de los cuellos de botella del objetivo: lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos
Alta carga procesal Se hace nada para reducir
Falta de compromiso
Retencin deliberada
Actitud pasiva
Bajo nivel de liderazgo Falta de tica Excesivo formalismo
Lentitud en atencin de expedientes
Lentitud en cada actividad Falta materiales logsticos Personal poco capacitado Falta enlace a sistemas informticos de la Corte Lento sistema de notificacin y traslado de expedientes
Falta de financiamiento Actitud pasiva para conseguir enlace Carencia de sistema que acelere Falta desarrollar: criterio, sentido comn, tica y empata
Bajo nivel de confiabilidad
Baja consistencia y suficiencia en argumentacin
Poco criterio y sentido comn Casos de falta de tica Bajo acceso a informacin actualizada Poco anlisis y debate Mal trato al usuario No se considera impactos de decisin
Ineficaz control de tica

Descuido en seleccin y desempeo Falta sistema de comunicacin Poco trabajo en equipo Falta de cultura por el servicio Trabajo aislado No se ha desarrollado culto x Serv. No hay sistema que mide impactos
Mala percepcin del concepto justo u honesto
Difusin no persuasiva
Resoluciones no claras
Falta de expertos en comunicacin

Falta de empata
Cuadro 1. Proceso de recursos humanos de una institucin pblica: cul es la situacin actual en "nivel de identificacin del personal"?
Meta: Elevar el nivel de identificacin del personal en un 40% (lograr nota 14) y aumentar la productividad en un 20%, en un plazo de 24 meses. Indicadores explicativos de la meta Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Nivel de participacin en las reuniones Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Ranking de importancia 6 8 2 Peso 5% 3% 22% Calificacin (escala de 0 a 20) 10 12 11 Puntaje 0.50 0.36 2.42
Nivel de cumplimiento de las normas institucionales

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Nivel de sinceridad para decir las cosas Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Nivel de lealtad a los principios y valores TOTAL
4
7 3 9 1 5
13%
4% 16% 2% 27% 8% 100%
12
7 5 14 11 12
1.56
0.28 0.80 0.28 2.97 0.96 10.13
Cuadro 2. AFP Dignavida: cul es la situacin actual en nivel de satisfaccin de nuestros afiliados?
Indicadores especficos de la meta "lograr un puntaje de 15 en nivel de satisfaccin de nuestros afiliados en un plazo de 30 meses" Buen trato natural Cumplimiento de promesas Rapidez en la atencin Informacin precisa Puntualidad en los pagos Informacin permanente Espera no estresante Ambiente ventilado y cmodo TOTAL Ranking de importancia 2 3 4 5 1 7 6 8 Peso 19.00% 16.00% 14.00% 11.00% 31.00% 3.00% 5.00% 1.00% 100.00% Calificacin (escala de 0 a 20) 10 10 11 11 15 15 8 11 Puntaje 1.9 1.6 1.54 1.21 4.65 0.45 0.4 0.11 11.86
Identificacin de los tapones: tejido de restricciones

Paso 1: Ordenar, en un tejido de restricciones, los cuellos de botella parciales segn su relacin causa-efecto. Paso 2: Identificar y aadir nuevos cuellos de botella en el caso que los cuellos de botella parciales no sean suficientes para explicarse entre s. Paso 3: Identificar los tapones.
Grfico 7.6:
Tejido de restricciones para identificar los tapones de la unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
25 21 26 1 2 7 6 12 15
Leyenda
17
18
Se carece de una cultura a favor de la calidad y de la eficiencia
Restricciones parciales
1: Lentitud del proceso de atencin. 2: Diagnstico desordenado. 3: Sistema pasivo de captacin de clientes. 4: No hay sistema formal de diagnstico gil. 5: Alta proporcin de mdicos a comisin. 6: No se conoce el costo del tratamiento. 7: Baja cartera de clientes leales. 8: Escasa diferenciacin de los servicios. 9: Trabajo insuficiente en posicionamiento. 10: Se otorgan incentivos convencionales. 11: Altos costos de los reactivos. 12: Protocolos desactualizados. 13: Alto costo de los medicamentos. 14: Sin sistema de compras de medicinas. 15: Dejadez en mala ubicacin de farmacia. 16: No hay cultura por buen trato natural. 17: Riesgo de cambios de receta en farmacia. 18: Sistema lento de atencin en farmacia. 19: Miopa directiva. 20: No se mide rentabilidad de proyectos. 21: Bajo poder frente a mdicos a comisin. 22: No hay hbitos por los cero defectos. 23: No se conoce consumos estndares. 24: Bajo poder en compra de medicamentos. 25: Falta de polticas de calidad en servicio. 26: Dejadez para ordenar proceso de atencin. 27: Poco presupuesto para infraestructura.
16 27 9 19 24
Meta central
22
Directivos aferrados a lo convencional
8 23 14
10 3 20
13
11
: Cuello de botella parcial : Tapn aadido
: Tapn
Falta de capacidad directiva en logstica
Grfico 4:
Tejido de restricciones para identificar los tapones de la unidad estratgica de Juzgados Comerciales
Ineficaz control de la tica
Actitud pasiva
Falta de tica
Falta sistema de comunicacin para actualizacin

Falta desarrollar tica y talentos
Excesivo formalismo
Bajo nivel de liderazgo
Meta central Descuido en Seleccin y desempeo
Falta de financiamiento
Descuido del desarrollo del nivel de liderazgo
Actitud pasiva para conseguir enlace Carencia de sistema que acelere notific. No se mide impactos de decisin Falta expertos en comunicacin
No se exige trabajo en equipo
No se desarrolla culto por servicio Falta de empata
Leyenda
: Cuello de botella parcial : Tapn aadido : Tapn
Taller: Para la meta estratgica central hallada en el taller anterior descubra los cuellos de botella aplicando el mtodo de qu depende?.
Indicador especfico
Objetivo De qu depende? Qu lograr, qu pasar? Obstculos
Taller: Para la meta estratgica central hallada anteriormente, descubra los cuellos de botella aplicando el diagrama why why.
Taller: Elabore el tejido de restricciones e identifique los tapones.
Trinidad de factores que perfilan una estrategia Posicin de la competencia Intereses clave del cliente
Estrategia
Competencia clave
Estrategias en el nivel de unidad estratgica

Con relacin a los tapones y cuellos de botella parciales Estrategia elemental Estrategias genricas Cartera PCMP Estrategias de innovacin Innovacin conceptual de los negocios Estrategias para cambiar las reglas de juego Estrategias frente a la visin del futuro La estrategia del Ocano Azul Estrategia evolutiva: al estilo de Harry Potter
Crecimiento intensivo
El Modelo de Philip Kotler El cuadrado estratgico
La trinidad de las disciplinas de gestin

4 rutas hacia la ventaja estratgica
Eleccin de la ventaja competitiva: en qu espacios se puede ser el nico?

1. Costo inferior o economa. 2. Diferenciacin o caracterstica de calidad superior 3. Atributo de servicio superior. 4. Rapidez superior. 5. Innovacin o novedad. 6. Productividad superior. 7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Grfico 7.2:
Estrategias genricas
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN
C O M Objetivo Amplio P M E B T I I T Objetivo T O Reducido I V O
CENTRADO EN COSTOS
DIFERENCIACIN CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciacin
VENTAJA COMPETITIVA
Tomado de: PORTER, Michael; la ventaja competitiva de las naciones; Argentina 1991, pg. 71.
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de exportacin de alcachofas

Grfico 7.4:
Producto
Concepto
Mercado
Personas con excedente medio.
Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc. Personas sanas que desean mantener su salud. Personas que se toman su tiempo. Personas con excedente alto.
Posicionamiento
Alcachofas enteras
* Salud * Sabor natural * Precio medio
La salud natural de los incas!!!
Pur de alcachofas
* Salud * Rapidez * Precio alto
Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc.

Personas sanas que desean mantener su salud.
Salud que no espera!!!
Personas que viven contra el reloj.
Grfico 7.5:
Estrategia Producto-Concepto-Mercado-Posicionamiento, negocio de exportacin de menestras precocidas

Concepto Mercado
Producto
Posicionamiento
Menestra pre-cocida entera
Aplacar el apetito Practicidad Precio medio
Personas que desean ver y saborear la menestra tal y como es Personas con problemas de colon. Personas que viven contra el reloj.
Menestra pre-cocida molida
Aplacar el apetito Practicidad Precio medio
Personas que desean combinar las menestras con otros alimentos.
El placer no tiene por qu esperar!!!
Personas con problemas de colon.

Personas que viven contra el reloj.
Grfico 7.6:
Estrategias de crecimiento intensivo

PENETRACIN
Mayor Cantidad Nuevos usos
Mayor Frecuencia
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar atributos Ampliar gama Producto Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales comercializacin Nuevos medios comercializacin Expansiones geogrficas Refinamientos en Segmentacin
Grfico 7.7:
El modelo de Philip Kotler

a) Expansin del mercado total b) Defensa de participacin de mercado c) Expansin de participacin de mercado
LDER
RETADOR
a) Frontal
b) Flanco
SEGUIDOR
a) Clonador
b) A distancia c) Adaptador
ESPECIALISTA
a) Diferenciado
b) De precio bajo
NO LDERES
c) Envolvimiento d) Desviado e) Guerrilla
Preferible ser cabeza de ratn que cola de len.
EL MODELO DE PHILIP KOTLER

Es un estilo ms rivalizador que selectivo. Propone dos posiciones estratgicas generales: 1. LDER. Lo aplican aquellos negocios que ostentan la mayor participacin de mercado. 2. NO LDER. Puede adoptar las formas de: retador, seguidor y especialista.
POSICIN DE LDER
Al lder le corresponde: 1. Hacer crecer el sector. Nescaf debiera combatir los tabes alrededor del caf. 2. Defender su participacin de mercado. El aceite Primor ha concentrado sus recursos en Lima. 3. Expandir su participacin mayonesa Alacena light. de mercado. La
POSICIN DE RETADOR
Es aqul que pretende ocupar el lugar del lder. Tiene como opciones: 1. La guerra frontal. Pepsi contra Coca Cola. 2. El flanqueo. Supermercados pequeos que ofrecen perecibles al costado de Supermercados grandes. 3. El ataque de cerco. Variedad de modelos. 4. El ataque desviado. Kola Real prefiri crecer fuera del Per. 5. La guerra de guerrillas. Emprendedores provincianos cuando llegan a la capital, en lugar de comprar, alquilan.
POSICIN DE SEGUIDOR
Es aqul que no se hace problemas con la innovacin. Tiene como opciones: 1. Seguidor clonador. Los negocios informales. 2. Seguidor a distancia. En lugar de 3 litros, se lanza una gaseosa de 3.25 litros. 3. Seguidor adaptador. No siempre copia y cuando lo hace lo mejora o modifica. Samsung en sus inicios.
POSICIN DE ESPECIALISTA
Es aqul que combina la especializacin en cuanto a nichos y tecnologas. Tiene como opciones: 1. Especialista de precio bajo. Automviles Tico. 2. Especialista Volvo. diferenciado. Automviles
Recuadro 7.5.6.1:
EL CUADRADO ESTRATGICO GUERRA OFENSIVA

GUERRA DE GUERRILLAS
GUERRA DEFENSIVA
GUERRA DE FLANQUEO
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

1. Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva 2. La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse a uno mismo 3. Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueados
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

1. La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder 2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo 3. El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse en un rea no disputada 2. La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante en el plan 3. La persecucin es tan crtica como el ataque mismo
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

1. Hallar un segmento del mercado suficientemente pequeo para defenderlo lo
2. No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el lder 3. Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento
Trinidad de disciplinas de gestin
1.Consolidacin.
2.Mejora. Dos tipos: gradual y espectacular. 3.Transformacin.
Recuadro 7.5.7.1:
LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATGICA
FC E Compite con Intensifica diferencia funcional sabidura
INICIATIVAS AGRESIVAS
Va a la raz del problema
SUPERIORIDAD Evita la RELATIVA competencia directa Explota las debilidades de los

competidores
GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA

Lleva al mximo los beneficios para el usuario
Antiguo / Existente Nuevo / Creativo NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE

Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pg. 39.
Grfico 7.5.8.1:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Redefinir el cmo
Redefinir el negocio
Redefinir el qu
Redefinir el quin
Cuadro 7.5.10.6:
Innovacin conceptual del negocio de menestras embolsadas

Enfoque tradicional
Tranquilidad al saborear algo natural Todas las menestras/segmentos A y B Apariencia y presencia en punto de venta Conocimiento de la cadena proveedora Nombre de marca, infraestructura Logstica, seleccin y mercadeo Funcional, jerrquica Vistosidad y fcil ubicacin en anaqueles Precio en revista de supermercado. Molestias A travs de supermercados Por bolsa de 500 g Libre de cosas extraas, sabor natural Escasa participacin en procesos bsicos Baja relacin con distrinuidores No hay Enfocadas en la seleccin y envasado
Componente
Estrategia bsica Misin Alcance producto / mercado Bases de diferenciacin Recursos estratgicos Competencias bsicas Activos estratgicos Procesos bsicos Configuracin Interfaz con el cliente Ejecucin y apoyo Informacin y recepcin Dinmica de relaciones Estructura de precios Beneficios para el cliente Red de valor Proveedores Socios Coaliciones Frontera de la compaa
Innovacin
Rapidez sin prdida de sabor natural Las de mayor consumo/A y luego B y exportacin Nutricin, digestibilidad y multipropsito Extrusin a punto Valores intrnsecos, formulacin, marca Negociacin, extrusin y molienda Jerarqua operacional y equipos de trabajo Preparacin y degustacin pblica Valor en minimarket, clnica. Focus group. Comunicacin directa selectiva Segn consumo promedio por ocasin Tiempo, digestin y economa Agricultores participan en seleccin de granos Alianza con puntos de venta Con competidores pequeos y afines Enfocado en procesos bsicos
Describir los elementos por cambiarse en los niveles global y parcial
Conformar un equipo de revolucionarios
Ejecutar, ajustar o desechar la nueva regla de juego
Identificar las reglas de juego convencionales en los dos niveles
Cmo cambiar las reglas de juego?

Grfico 20:
Medir el desempeo potencial de las nuevas reglas de juego
Cambiar las reglas de juego convencionales en los dos niveles
Determinar los indicadores de efectividad
Nunca andes por el camino trazado, pues l te conduce nicamente hacia donde los otros fueron.
Grahan Bell
OBJETOS DEL CAMBIO DE REGLAS, el qu cambiar? 1. En el mbito de la red de valor en su conjunto a) La misin o concepto. b) La configuracin de la cadena de valor del sector. c) El alcance de producto y de mercado. d) Segmentos meta. 2. En el mbito de cada eslabn de la red de valor a) La manera convencional de rivalizar o competir.
b) Las imposiciones.
c) Un supuesto o marco de gestin convencional.
Cambio de las reglas de juego en un hotel dirigido al segmento viajero de clase media
Objeto de cambio de regla
1. Red de valor total 2. Eslabones Captacin de clientes
Reglas de juegos convencionales

Alojamiento, comodidad y seguridad
Nuevas reglas de juego

Cero "shock" desde la perspectiva del cliente.
Indicadores de efectividad
Nivel de satisfaccin Capacidad utilizada, costo por cliente captado
E-mail, folletos y oficinas en aeropuertos Alianzas estratgicas con agencias de viaje del de pas de destino. pas o lugar de orgen.
Taxista recibe el aeroperto al cliente, Traslado de los clientes cuando ya est en la ciudad visitada Recepcin de clientes Alojamiento Desayuno Almuerzo Cena Cobranza Imposicin: llenado de una ficha con datos innecesarios. Camas estndares y la ubicacin de las cosas no siguen al cliente. Dos imposiciones gratis: desayuno "continental" o el "americano"
Lecturas para aliviar fastidio de las esperas y Desercin durante el demoras en los lugares de traslado, desde lugar de traslado, satisfaccin en el orgen. traslado Llenado de lo que es legalmente obligatorio. Camas que alivien problemas de clientes y las cosas deben seguir a las tareas del cliente. Tiempo de recepcin Satisf. en alojamiento, costo por noche-cliente
Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, costo desayunos para ofrecer variedad. de desayuno por cliente
Imposiciones: todo frito, poca variedad y Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, precio horario rgido. almuerzos para superar imposiciones. promedio de men Imposiciones: todo frito, poca variedad y Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, precio horario rgido. cenas para superar imposiciones. promedio de men Noches por cliente, margen Se cobra una tarifa estndar por noche y Aplicar la poltica "a ms noches, menor el precio de contribucin por nochesegn tipo de cama unitario por noche" cliente "Si no sale a las 8 a.m. se le cobra una noche ms" y "que Dios lo acompae" Se olvidan del cliente. Eliminar la imposicin del horario de check out , facilitar transporte y entregar lecturas que alivien el fastidio en el regreso. Por lo menos un saludo va e-mail. Costo por noche-cliente y clientes promotores Nivel de lealtad
Salida de hotel Post-servicio
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Hoteles Bancario Capacitacin Tiendas comerciales Construccin de viviendas
Regla de juego
Desayuno gratis Avales, garantas (Grameen: honor y solidaridad) Precios especiales corporativos Tarjetas de crdito, remates Menor precio por comprar antes de iniciar la construccin
Transporte areo
TV por cable Casinos Cines
Acumulacin de millas, refrigerio

Instalacin gratis Cigarros, bocaditos y bebidas gratis Disponibilidad de pop corn, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Restaurantes Universidades Pollos a la brasa Tarjetas de crdito Electrodomsticos Comidas rpidas Supermercados Transporte terrestre
Regla de juego
Carta y lista de precios (Mococho en Huanchaco) Doble titulacin Delivery Acumulacin de puntos Un regalo a partir de un monto de compra Sabor y diversin. Playa de estacionamiento Refrigerio Atencin 24 horas Soporte tcnico gratuito por un ao o por n kilmetros y gestin gratuita de placas
Farmacias
Venta de autos
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIN DEL FUTURO

1. Construccin del posicionamiento estratgico futuro 2. Anticiparse a las reglas de juego futuras
3. Respuesta a las oportunidades futuras 4. Re-configuracin del sector

5. Maniobras que no se lamentan
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?

Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicacin del esquema de las seis vas.
a) Industrias alternativas. Tienda de modas para atender el objetivo intermedio de estar a la moda y el propsito de elevar el ego ofreci: Variedad de productos exclusivos y novedosos a precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.
b) Grupos estratgicos. Una tienda de modas observ al segmento inferior de los informales y realiz alianzas estratgicas con pequeos confeccionistas para ofrecer productos a precios bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.
c) Cadena de compradores. Una tienda de modas se orient a hijos y no a paps e instal juegos para nios, fotos de dolos juveniles y una guardera y program shows juveniles. d) Ofertas complementarias de productos y servicios. Una tienda de modas decidi diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios. e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda de moda: Identific y redujo o elimin todo lo emocional de poco valor. Se los reemplaz por la auto-atencin. f) La dimensin del tiempo. Una tienda de modas incluy en su cartera de productos vestidos 100% antialrgicos, ecolgicos y hechos con materia prima 100% natural.

Segundo: Deducir las diferencias en el movimiento estratgico entre el nuevo espacio, el negocio actual y el sector tradicional: El cuadro estratgico. Tercero: Crear un ocano azul: Matriz de las cuatro acciones.
Cuarto: Maximizar el tamao del ocano azul: Ir ms all de la demanda existente. En comidas rpidas donde los no clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no deseaban diversin y los puntos en comn eran la rapidez, el sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para nios y que ofrecen sndwichs enormes, con sabor aceptable y con una atencin

Quinto: Planear, medir, replantear y elegir el ocano azul, en funcin de:
a) La utilidad para los compradores. b) La accesibilidad del precio para la mayora de los compradores. c) El costo que significar el ocano azul. d) Cunto las actividades identificadas y a ejecutarse superaran los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio.
Sexto: Ejecutar la estrategia del ocano azul.

Sptimo: Sostener y renovar la estrategia del ocano azul.
El perfil estratgico de la clnica Resulta frente al del sector de consultora mdica tradicional
Grfico 23:
Nivel de importancia
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tiempo de atencin Trato al paciente Seguimiento posconsulta Certeza en diagnstico Certeza en tratamiento Precio Exactitud en anlisis clnico Disponibilidad de medicinas Gama de especialidades Ambiente
Considerando las dos curvas de valor, cul ser la curva de valor del nuevo espacio?
Resulta Sector tradicional
Variables competitivas
Cirque du Soleil: cmo descubri un

nuevo espacio?
Cul es el propsito buscado por un circo? Entretener en vivo! Cul es el sector alternativo para satisfacer dicho propsito? El teatro! Cules son las ventajas del teatro? Un solo escenario, cero animales, arte refinado, un tema, etc. SEGMENTO DEL NUEVO ESPACIO: Adultos clientes corporativos dispuestos a pagar un precio bastante alto con relacin al circo tradicional.
Cirque du Soleil: aplicacin de la

matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR
INCREMENTAR
Un solo escenario
Las estrellas del espectculo

Los espectculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas mltiples
REDUCIR
La diversin y el humor El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Cirque du Soleil: su curva de valor frente

a la curva de valor del circo tradicional
Nivel de importancia
10 9 8 7 6
Cirque du Soleil
Circo tradicional
5
4 3 2 1 Precio Diversin Animales Suspenso Tema y humor y peligro Cantidad Artistas de pistas famosos
Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)
Tamao Ambiente Msica y Comodidad Variedad de refinado danza producciones escenario
Grfico 7.18:
Estrategia evolutiva
Marca y smbolo distintivo

Producto a
Beneficio p
Anzuelo d
Productos a y b o producto c
Beneficios r y s
Anzuelos f y g Anzuelos g y h
Beneficios q y r
Anzuelos e y f
Beneficios t y u
Anzuelos h y j
Anzuelos d y e
Mtodo de aplicacin de la estrategia evolutiva

Paso 1: Precisar o elegir el problema clave que se est atendiendo o que se piensa resolver. Paso 2: Elegir el segmento o el grupo de clientes objetivo y determinar su poca inolvidable y el smbolo distintivo correspondiente.
Paso 3: Determinar los intervalos de edad o las etapas de vida del segmento elegido.
Paso 4: Proyectar y elegir los productos y beneficios clave futuros y los anzuelos especficos en cada intervalo o etapa hasta llegar a la edad mxima. Paso 5: Ejecutar, evaluar y ajustar los planes y agotar la posibilidad de utilizar la marca en un nuevo segmento.
Mtodo de aplicacin de la estrategia evolutiva Paso 1: Precisar o elegir el problema clave que se est atendiendo o que se piensa resolver.
Producto inicial: equipos de audio e imagen para pasar el tiempo y productos complementarios. Beneficios iniciales ms importantes: alta fidelidad y garanta a precio medio. Problema clave: estado de soledad de una persona.

Paso 2: Elegir el segmento o el grupo de clientes objetivo y determinar su poca inolvidable y el smbolo distintivo correspondiente.
Problema clave: estado de soledad de una persona. Producto inicial: equipos de audio e imagen para pasar el tiempo y productos complementarios. Segmento o grupo objetivo de clientes: personas nacidas entre 1940 y 1945, que actualmente viven en la costa, de padres nacidos en la sierra y cuyo ingreso se ubica en el sector C. poca inolvidable: Perodo 1955 a 1960 o etapa de la adolescencia cuando ya empezaron a casarse. La msica y las pelculas rancheras mexicanas. Smbolo distintivo: La msica y las pelculas rancheras mexicanas. Tambin destacan los cantantes mexicanos Pedro Infante, Javier Sols y Miguel Aceves Meja.

Paso 3: Determinar los intervalos de edad o las etapas de vida del segmento elegido.
Segmento o grupo objetivo de clientes: personas nacidas entre 1940 y 1945, que actualmente viven en la costa, de padres nacidos en la sierra y cuyo ingreso se ubica en el sector C. poca inolvidable: Perodo 1955 a 1960 o etapa de la adolescencia cuando ya empezaron a casarse. La msica y las pelculas rancheras mexicanas. Smbolo distintivo: La msica y las pelculas rancheras mexicanas. Tambin destacan los cantantes mexicanos Pedro Infante, Javier Sols y Miguel Aceves Meja. Edad mxima: 75 aos. Intervalos de edad o etapas de vida del segmento elegido: hijo, padre, abuelo joven y abuelo no tan joven, o tambin: de 0 a 25 aos, mayor de 25 hasta 50 aos, mayor de 50 hasta 65 aos y mayor de 65 hasta 75 aos. Por cuanto en el caso tomado como ejemplo, al ao 2008 las personas ya tendran una edad entre 63 y 68 aos, se utilizara parte del intervalo que va de los 50 aos a los 65 y el de mayor de 65 hasta 75 aos.

Paso 4: Proyectar y elegir los productos y beneficios clave futuros y los anzuelos especficos en cada intervalo o etapa hasta llegar a la edad mxima.
Actual Smbolo distintivo Producto Beneficios clave La msica y las pelculas rancheras mexicanas Equipos de audio e imagen y productos complementarios Alta fidelidad y garanta a precio medio Afiches de Pedro Infante, Javier Sols y Miguel Aceves Meja De 64 a 65 aos La msica y las pelculas rancheras mexicanas Equipos de audio e imagen y productos complementarios Alta fidelidad y que se conecte a equipos innovadores a precio medio Mayor de 65 hasta 75 aos La msica y las pelculas rancheras mexicanas Equipo vdeo-telfono y accesorios afines Alta fidelidad y simple para operar a precio medio alto
Anzuelos
Concursos pro cuentos y Vdeos coleccionables por familia revistas familiares sobre dolos y con msica ranchera a precios 1 gratis por compra de 12 rebajados y concursos pro productos complementarios cuentos y revistas familiares
Recuadro 6.2:
Preguntas a responder para fijar objetivos o metas corporativas

Pregunta a responder
Qu parte lograr con relacin a la razn por la cual fue creada o existe la organizacin?
Qu lograr, principalmente, respecto al valor de los activos intangibles? Qu lograr respecto a los ingresos (montos recibidos + ingresos propios), gastos e inventarios? Qu lograr en respuesta a las reglas de juego futuras comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades comunes corporativas? Qu lograr para que las competencias clave comunes requeridas empaten o superen las exigencias de las oportunidades comunes requeridas? Qu lograr en relacin al competidor clave comn? Cules sern los valores especficos a las ventajas competitivas comunes y los valores humansticos que se tendrn que compartir?
Dimensin
1. Con relacin a la funcin esencial, visin o visin-misin
2. Valor de mercado 3. Flujo monetario organizacional 4. En respuesta a las conclusiones del anlisis estratgico corporativo 5. Como resultado de confrontar las oportunidades comunes con las competencias clave comunes 6. En respuesta al competidor clave 7. Cultura organizacional corporativa
Estrategias corporativas
Plan de contingencias
De cartera y CVP
De crecimiento Al arte de la guerra Apalancamiento de Recursos De impulso del valor de los intangibles Las 7 trinidades de la innovacin de la gestin.
LA MATRIZ DEL BCG

%
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
?
5
Perro
0
0 1
Vaca lechera
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
REDEFINICIN DE LA MATRIZ BCG

ALTA RENTABILIDAD
POSICION COMPETITITIVA
Vaca lechera
Perro
BAJO RIESGO
?
ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
Perro callejero
Perro fiel
Perro rabioso
NEGOCIO PERROS DE RAZA

Perro de imagen Perro guardin
Perro de pelea
Perro de carrera
Cuadro 8.4.4.3:
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINMICA DE CARTERA

I: ESTRELLAS Consolidar e invertir para crecer. Plan financiero que mantenga saludable los flujos de fondo y de caja. II: ESTRELLAS Fortalecer competitividad. Liderazgo cambiando las reglas y estrategias defensivas. Considerarlo como vaca lechera III: VACAS LECHERAS Plan financiero para crecer sostenida y ordenadamente. Considerarlo como estrella IV: VACAS LECHERAS Rejuvenecer, crear ternero. Desarrollar nuevas categoras o beneficios y nuevas marcas. V: DILEMAS Estrategias para superar restricciones. Atrincherarse en funcin de su talento y enfocarse en un valor o nicho especfico. VI: DILEMAS Obligado a superar cuellos de botella para transformarse radicalmente. De no ser posible la superacin de sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario. VII: PERROS Enfocarse en segmentos de poco inters. Considerarlo como dilema VIII: PERROS Transformar radicalmente. De no superar sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario.
CONTINUA ATRACTIVO
A T R A C T I V O
D E L S E C T O R
DEJA DE SER ATRACTIVO
SE VUELVE ATRACTIVO
SE MANTIENE NO ATRACTIVO
ALTA
BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
Recuadro 8.5.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL Hacia atrs Hacia adelante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCNTRICO Sobre Tecnologa conocida HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnologa Diferente Mercado
EL ARTE DE LA GUERRA
PRINCIPIOS ESTRATGICOS
1. 2. El engao Vencer sin combatir . La ley moral . El cielo . El terreno . La autoridad o mando . El mtodo . Disciplina Diligencia Confidencialidad 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Sun Tzu
3. 4.
Correlacin de fuerzas La firmeza La organizacin es al lder Capacidad de mando Combinacin de fuerzas Basarse en las propias fuerzas Humanidad Alerta No existe enemigo chico Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
POSICIONES ESTRATGICAS
1. 2. 3. 4. 5. Evasin Desviacin Extenuacin de fortalezas Oposicin Flanqueo 6. Sorpresa 7. Flanqueo-Sorpresa 8. Toma de recursos prestados 9. Emboscada 10. Ataque ofensivo.
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos.
2. Recomposicin de la cartera de actividades.

3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales. 4. Unin de unidades orgnicas con similares objetivos.
5. Explotacin del talento sub-empleado.
ESTRATEGIAS DE IMPULSO DEL VALOR DE LOS INTANGIBLES

Cartera de clientes leales.
Posicionamiento o prestigio de marca. Portafolio de personas leales. Desarrollo cultural de valores. Percepcin del nivel de liderazgo.
Percepcin del desempeo actual de la organizacin.

Percepcin de las perspectivas de la organizacin.
Cmo incrementar o fortalecer la cartera de clientes leales?

1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad. 2. Conocimiento mutuo. 3. Satisfaccin al 100%. 4. Aprovechar oportunidades.
5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la lealtad.

6. Medicin del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales. 7. Construir una base de datos sobre los clientes.
Cmo mejorar el posicionamiento?

Concentrase en una palabra clave.
Implementar un sistema de valores.
Destacar hechos concretos positivos.

Cuidar la apariencia.
Enfocar la comunicacin.
Qu implica aumentar o fortalecer el portafolio de personas leales?

1.
2. 3.
El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.

Formacin e instruccin del personal con relacin al valor de la lealtad. La mejora de la percepcin del personal respecto a los beneficios y ventajas diferenciales de la organizacin y de sus marcas y productos.
4.
5. 6. 7.
El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su percepcin.

El diseo de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los resultados en materia de lealtad. La aplicacin de una filosofa y de un conjunto de polticas laborales que reconozca el protagonismo de las personas leales en el xito de la organizacin. La medicin del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
Cules son las etapas para un desarrollo cultural de valores?

1. Identificar las ventajas competitivas comunes de la organizacin.
2. Definir los valores meta. 3. Tipificar los valores meta segn su nivel de posibilidad de cambio.
4. Elaborar un plan de accin diferenciado que seale claramente en qu se invertir.

5. Medir el avance en el desarrollo cultural.
Cules son los aspectos clave para la mejora de la percepcin del liderazgo?
No es una una cuestin de solo parecerlo, sino tambin de serlo realmente. Mejora de la competencia del personal y de su percepcin. Comunicacin de la eficacia ofreciendo productos conformes y atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes. Lograr que el personal aplique la comunicacin boca a boca del liderazgo de los directivos. Comunicacin de la eficacia logrando las metas de la organizacin y en especial de sus accionistas. Desarrollo de una cultura a favor de la innovacin
Cmo mejorar la percepcin del desempeo actual de una organizacin?

Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas motrices del precio por accin. Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los resultados.
Polticas de seleccin y desarrollo del personal. Este factor se constituye por s solo en un activo intangible importante.
Empleo planeado de la comunicacin indirecta. Cuidado de la apariencia en materia de gestin.
Cmo mejorar la percepcin de las perspectivas del sector?

Creacin de un sistema de rejuvenecimiento.
Fortalecimiento de la cartera de directivos competentes y lderes .

Implementacin de un sistema de creacin y aprovechamiento del futuro. Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.
Comunicacin de las perspectivas del sector.
Principio general de la innovacin de la administracin

La innovacin gerencial es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos.
Objetivo de la innovacin de la administracin

Las compaas adquieren una ventaja en su desempeo cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual.
Las 7 trinidades de la innovacin de la gestin

1. La planificacin: metas, obstculos y estrategias y actividades. 2. La ejecucin: polticas de disposicin de recursos, tipo de liderazgo y cmo se cumple con lo planificado. 3. El control: justicia de los patrones de evaluacin, valor del seguimiento y eficacia de los ajustes.
4. La direccin: persuasin, orientacin y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de unidad de direccin.
5. La organizacin: interrelaciones, autoridad y responsabilidad.
6. La integracin: coordinacin, confianza y compromiso.

7. El quin: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar valor.
Tejido de estrategias del negocio de atencin peditrica de la Clnica Virgen de Ftima

Meta estratgica central: duplicar la utilidad neta en el 2014
15: Desarrollo del segmento adverso a clnicas pblicas 14: Desarrollo de servicios mdicos especializados 3: Venta de paquetes de productos complementarios en la farmacia
2: Alianzas con farmacias para compras en volumen 11: Alianzas con laboratorios
13: Desarrollo de productos complementarios
16: Desarrollo del servicio de tratamiento integral
10: Romper las reglas de juego de incentivos
8: Desarrollo de cartera de clientes leales 6: Reingeniera de atencin peditrica 7: Tarjeta de acumulacin de puntos 4: Convertir mdicos leales en socios
1: Benchmarking interno en diagnstico
12: Sistema un solo momento y un solo lugar
9: Otorgamiento de garantas por atencin
: Estrategia independiente : Estrategia de mayor dependencia
5: Tercerizacin contabilidad de costos
Taller: En el nivel de unidad estratgica, formule estrategias para superar los tapones y cuellos de botella hallados anteriormente. Tapones y cuellos de botella parciales Estrategias
Taller: En el mbito de unidad estratgica elija cinco modelos, excepto el de cambiar las reglas de juego, y formule una estrategia en cada uno.
Taller: Utilizando el siguiente formato, en el mbito de unidad estratgica identifique una regla de juego, formule una estrategia para cambiarla o eliminarla y seale cul sera la nueva regla de juego.
Regla de juego actual Estrategia para cambiarla o eliminarla Nueva regla de juego
Taller: En el mbito corporativo elija cinco modelos, excepto el de las 7 trinidades de la innovacin de la gestin, y formule una estrategia en cada uno.
Taller: En el mbito corporativo, empleando el formato siguiente, aplique la estrategia las 7 trinidades de la innovacin de la gestin.
Objetos de innovacin La planificacin: metas, obstculos y estrategias y actividades.
La ejecucin: recursos, liderazgo y cumplimiento de lo planificado. El control: patrones de evaluacin, responsables de seguimiento y acciones y ajustes. La direccin: persuasin, orientacin y cumplimiento de los principios de unidad de mando y unidad de direccin. La organizacin: interrelaciones, autoridad y responsabilidad. La integracin: coordinacin, confianza y compromiso.
Situacin actual
Innovacin
El quin: trato, responsabilidad y poder.
POLTICA
Disposicin que orienta y delimita lo que se har o lo que no se har en determinada situacin relacionada al cumplimiento de la funcin esencial y de los valores morales de una organizacin.
Qu medir o qu evaluar?
Metas
Estrategias Actividades
Qu es un objetivo?
Aquello que se pretende lograr, expresado cualitativamente. Responde la pregunta qu se desea lograr?
Qu es una meta?
Cuantificacin y ubicacin en el tiempo de un objetivo determinado. Responde las preguntas qu lograr?, qu valor se crear?, cunto lograr? y cundo lograrlo?
Estrategia
Decisin que generalmente representa una inversin, que es independiente de las circunstancias y que cuando se toma se piensa no cambiar en un horizonte mayor a un ao, orientada a superar determinadas restricciones clave y para conseguir los objetivos centrales establecidos. En concreto, la estrategia se refleja en la eleccin del destino de los recursos ms importantes, de la ventaja competitiva que se crear y de lo que se har para fortalecer la ventaja competitiva.
Actividad
Acciones o decisiones operativas que sirven para poner en marcha las estrategias, representan gastos, dependen de las circunstancias y cambian peridicamente dentro de un horizonte de planeamiento estratgico (mayor a un ao).
Inductor
Actividad o estrategia que sirve para aclarar, impulsar o poner en marcha una estrategia inicial. Es el eslabn intermedio entre las estrategias y los indicadores.
Qu significa eficacia?
Grado de acercamiento del resultado real a una meta o un resultado esperado.
Qu significa eficiencia?
Nivel de desempeo en la utilizacin de los recursos medido habitualmente en trminos de costo, tiempo y productividad.
Qu significa efectividad?
Suma ponderada de la eficiencia y de la eficacia.
Con qu medir?
INDICADOR: Es un marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y medir los intangibles, p. 344.
Cmo deducir el medidor?

META: Elevar el nivel de satisfaccin de los clientes en un 30% en un plazo de 4 aos.
INDICADOR: Nivel de satisfaccin de los clientes. Unidad de medida: escala de 0 a 20.
Mtodo para inferir el indicador de efecto de una estrategia

Estrategia: unir los programas sociales nutricionales en uno solo. Para qu se unirn los programas sociales nutricionales en uno solo? Para aumentar el fondo neto recibido por los beneficiarios. Mediante qu indicador se sabr que se aument el fondo neto recibido? Indicador: Fondo neto recibido por los beneficiarios. Unidad de medida: %.
Opciones para inferir el indicador de causa de una estrategia

Opcin 1
Estrategia: unir los programas sociales nutricionales en uno solo. Cunto se ejecut la estrategia de unir los programas sociales nutricionales en uno solo? Indicador: Avance en la ejecucin de la estrategia de concentracin de fondos. Unidad de medida: %.
Opcin 2
Estrategia: unir los programas sociales nutricionales en uno solo. Cun eficiente fue unir los programas sociales nutricionales en uno solo? Indicador: Gasto operativo total (de la institucin consolidada). Unidad de medida: US$.
Recuadro 1:
Tipos de indicadores de gestin
1. SEGN SU GRADO DE MENSURABILIDAD Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, participacin de mercado, etc. Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de percepcin, estado de nimo, etc. 2. SEGN SU ROL EN LA RELACIN CAUSA-EFECTO Procesal o causal: deducidos de las 5 emes. De producto o de resultado: con relacin a las metas. 3. SEGN EL OBJETO A MEDIRSE De eficiencia: costo, tiempo y productividad.
De eficacia: respecto a la meta.

De efectividad: promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia. 4. SEGN SU AMPLITUD Mltiples: estn compuestos por ms de un indicador. Individuales: son especficos a una sola medicin.
Taller: Elija una unidad estratgica o unidad orgnica y de un ejemplo de indicador en cada tipo. TIPO DE INDICADOR EJEMPLO
Segn su grado de mensurabilidad Cuantitativos Cualitativos Procesal o causal De producto o de resultado De eficiencia Segn el objeto a medirse De eficacia De efectividad Mltiple Segn su amplitud Individual
Segn su relacin causa-efecto
Taller: Elija una unidad estratgica o unidad orgnica, defina su meta, tres (03) estrategias para lograrla y luego determine sus indicadores con sus respectivas unidades de medida.
Meta y estrategias Indicador Unidad de medida
Meta: ..... Estrategias:

1)
2)
3)
Propsito del Tablero de Gestin Estratgica (TGE)

Conocer, controlar y mejorar el nivel de efectividad de una organizacin o unidad estratgica.
El Tablero de Gestin Estratgica

Sistema de gestin que traduce las metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propsito de conocer, controlar y mejorar el nivel de efectividad de una organizacin o unidad estratgica.
Grfico 2:
Perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica

Financiera Del cliente
Metas y estrategias
Procesos internos clave Aprendizaje y crecimiento o del personal
Grfico 3:
Significado de las perspectivas del TGE

Primera perspectiva (financiera o del cliente)
Qu lograr respecto a la razn por cual se cre la organizacin y qu hacer para lograrlo?
Segunda perspectiva (del cliente o financiera): Qu lograr

respecto a los intereses de los clientes y de los directivos, o qu lograr financieramente para activar la meta nuclear y, qu hacer para lograrlo? Perspectiva de los procesos internos clave: Qu lograr respecto a los intereses de los clientes internos (y externos en algunos casos) y qu hacer para conseguirlo?
Perspectiva del personal: Qu lograr respecto a los

intereses del personal y qu hacer para conseguirlo?
Grfico 4:
Procedimiento de construccin, implantacin y control del TGE o BSC

TGE corporativo TGE unidad estratgica
Identificar la funcin esencial y la 1 perspectiva
Inicio
Identificar la funcin esencial y la 1 perspectiva
Deducir la meta nuclear con el mtodo directo

Afinar y definir la meta nuclear corporativa Construir el TGE en la 2 perspectiva Completar el TGE en la 1 perspectiva
Deducir la meta nuclear con el mtodo directo

Afinar y definir la meta nuclear de cada unidad estratgica Construir el TGE en la 2 perspectiva Completar el TGE en la 1 perspectiva
Identificar los procesos internos clave (PIC) comunes TGE en P. del personal Disear el tejido o mapa de metas TGE en cada PIC comn Disear el tejido estratgico Disear el tejido de indicadores Determinar los elementos de control Verificar si la suma de las metas especficas es igual a la meta nuclear Disear el tejido de responsables
Identificar los procesos internos clave Construir TGE en cada PIC Disear el tejido estratgico Disear el tejido de indicadores Disear el tejido de responsables Determinar los elementos de control Verificar si la suma de las metas especficas es igual a la meta nuclear TGE en P. del personal Disear el tejido o mapa de metas
Integrar los TGE Disear el sistema de incentivos
Ejecutar el TGE
Controlar y afinar el TGE
Fin
Grfico 3:
Tejido de indicadores estratgicos de la unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
Utilidad neta
Costo fallas Costo fijo
Ingreso consultas
M. C. Complem.
M. C. no estatal
M. C. Serv. Espec.
M. C. Trat. Int.
Ingreso P. Complem.
P. M. no estatal
Ingreso S. Espec.
Ingreso Trat. Int.
Comisin Md.
Ingreso farmacia
Productiv. Trat. Precio consulta Productiv. Diag. N. Satisfaccin Clientes leales Premios x tarjeta
: Indicador independiente : Indicador de mayor dependencia
Ingreso anlisis Valor C. leales Ingreso P. C. farmacia
Tiempo atencin
Tiempo farmacia
Grfico 10.5:
La estrategia de penetracin de red de valor del cliente como punto de partida del ajuste organizacional de un establecimiento de salud del Estado
Estrategia inicial: penetracin de la red de valor del paciente
Primer ajuste de la estructura organizacional: creacin del rea de seguimiento posconsulta Nueva estrategia: outsourcing para el seguimiento del paciente
Nuevo ajuste de la estructura organizacional: designacin del ejecutivo y del rea responsable de la supervisin
Grfico 10.7:
Tejido de responsables de la unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Virgen de Ftima

Director de pediatra
Director de administracin y finanzas (corporativo) Lder de reingeniera Jefe de sistemas Jefe de contabilidad Director de calidad (corporativo) Lder de benchmarking Jefe de farmacia
Director de tercerizacin (corporativo)
Director de planeamiento y presupuesto (corporativo)
Leyenda
: Reporta a : Por crear o designar
Jefe de laboratorio Director de proyectos (corporativo)
Criterios clave para definir los roles de los puestos

1. 2. 3. 4. 5. A quin o a quines reporta cada puesto? En qu reporta cada puesto a cada quin? De qu indicadores es responsable cada puesto? Cules son las responsabilidades de cada puesto? Cul es el poder otorgado a cada puesto para cumplir con las responsabilidades asignadas?
Diagrama sistemtico para lograr la meta de incrementar en 10 puntos la participacin de mercado en 5 aos
Grfico 10.12:
Reducir en 12% el costo unitario de produccin y en 10% el gasto de distribucin Alianza con proveedores Adquirir Distribuidora Renovacin de equipos para reducir costos indirectos en operaciones Mejorar la percepcin del producto y aumentar la participacin en la costa Sustituir slogan Trasladar presupuesto promocional a publicity Cambiar envase para mejorar presentacin del producto Aplicar en la costa una poltica de precios 4% por debajo de la competencia Aumentar en 15% la cartera de clientes Aumentar la fuerza de ventas Instalar oficina de servicio al cliente Alianzas estratgicas en la sierra con empresas de productos complementarios para ventas conjuntas
Seleccionar proveedores Negociar precios con proveedores y establecer contratos anuales Negociar compra de distribuidora Seleccionar costos indirectos ms importantes Conformar 10 equipos de reduccin de costos Sistematizar proceso de reduccin de costos Realizar cotizaciones para equipos a renovar
META Incrementar en 10 puntos la participacin de mercado en 5 aos ESTRATEGIAS Flanquear por serranas Alianza con proveedores Desarrollo de mercado (sierra) Guerra de precios en la costa
Seleccionar la palabra clave que identificar al producto Seleccionar el slogan publicitario Evaluar efectividad publicitaria Cambiar de colores a la etiqueta del producto Retirar productos defectuosos de los puntos de venta Comunicar por medios masivos las ventajas de precios en la costa
Reclutar y seleccionar personal para fuerza de ventas en base a talentos de empata y buen trato Seleccionar al ejecutivo para oficina de servicio al cliente Seleccionar a empresas de productos complementarios o afines para ventas conjuntas
Elementos clave que deben elaborarse antes de la implantacin de las estrategias

A. Estrategias para gestionar el cambio.
B. Implementacin de sistemas de soporte.

C. Implementacin y elaboracin de planes de accin. D. Mecanismos y criterios de ejecucin, seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados.
Implantacin de las estrategias

A. Aspectos clave: dotacin de recursos, motivacin, poder a los autnomos, capacitacin y entrenamiento, premios y castigos, aplicacin de herramientas de gestin. B. Ejercicio de un liderazgo integral.
Control y replaneacin
A. Ejecucin de los mecanismos y criterios de seguimiento. B. Acciones inmediatas, correctivas y preventivas. C. Ajuste del plan estratgico (replaneacin).
Misin de un lder integral

Es aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l
Recuadro 10.12.1:
LOS DESAFOS DE UN LDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios. 2. Influir sin necesidad de autoridad formal. 3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de lderes seguidores. 4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.
5. Lograr que los sistemas sean ms fuertes cuando no est.

6. Tener coraje para decir basta! y cambiar el statu quo. 7. Emancipar de la sumisin mental.
8. Formar indispensables.
9. Perder, pero nunca rendirse. 10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
Muchas gracias !
cvillajuana@gmail.com

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REGLAS DE JUEGO OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y BENEFICIO