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BALANCED SCORECARD

Ricardo Arancibia C.

DEFINICION

Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. (Kaplan y Norton ) Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de Medidas No se puede gestionar lo que no se puede medir

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)


El

Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa. (Misin)

EVOLUCION
Un

conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio 1992 herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

Una

FUNDAMENTOS
Combina

indicadores financieros y no financieros creacin de valor. (100 aos) Definicin de la estrategia de la empresa. (40 aos) Utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. (40 aos)

LO NUEVO Y DIFERENTE
Modo

o forma de eleccin de los indicadores. Qu modelo de negocio reflejan los indicadores. Se cimenta en el modelo de negocio

financieros gestin reactiva Indicadores no financieros proactiva


Indicadores

LO NUEVO Y DIFERENTE
Busca

el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma.

INDICADORES Rentabilidad (Causa y efecto)


Implantacin

de la estrategia Satisfaccin y servicio de los clientes Control, productividad, calidad e innovacin de los procesos. Formacin y actitud del personal

INDICADORES
Indicadores

de cumplimiento Indicadores de evaluacin Indicadores de eficiencia Indicadores de eficacia

INDICADORES
Plan

de Negocios Distribucin de recursos Estrategias y retroalimentacin Aprendizaje Comportamiento ante los clientesinternos y externos y hacia acciones comunitarias

PERSPECTIVAS DE UN CMI
-

4 perspectivas ms comunes

Perspectiva financiera
Responde

la pregunta:

Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor ?

Perspectiva del cliente

Responde la pregunta:

Qu indicadores tienen que ir bien para reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde se quiere competir?

- Ejemplo: * Cuota de mercado * ndice de comparacin de precios con los de la competencia

Perspectiva interna
Recoge

indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a un buen desarrollo.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Responde

la pregunta de que tanto se ha invertido en la mejora y el desarrollo de los recursos humanos. - Se refleja en la situacin futura y actual de la empresa.

Otras perspectivas
Perspectiva

proveedores. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORES

PRIORIDAD
La

prioridad est en que el mensaje y la informacin lleguen a las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de las perspectivas.

BENEFICIOS Y USO DE UN CMI


Ayuda

a que la direccin llegue a una visin conjunta de cmo ejecutar las estrategias. No ms de siete por perspectiva. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.

USO DE UN CMI EMPRESAS CON ESTRATEGA DEFINIDA

Si el equipo de direccin esta seguro de la visin, estrategia, modelo del negocio y papel de cada persona en la organizacin. Sistema de control por excepcin Sirve como vehculo para comunicar la estrategia de la empresa. Ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar los mensajes y motivar comportamientos adecuados.

USO DE UN CMI EMPRESAS EN CRECIMIENTO CON ESTRATEGA EN EVOLUCIN

HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente ayuda a ajustar los mecanismos operativos y competitivos de la empresa.

PASOS CONSTRUCCIN CMI


Directivos

analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez construido, se utiliza como mapa para seleccionar los indicadores.

MODELO GENERAL
Indicadores

del cliente indicadores avanzados.

PASOS A SEGUIR EN DISEO E IMPLANTACIN DE UN CMI

PREGUNTAS A RESPONDER POR EL GRUPO DE LA DIRECCIN


Cmo

estn relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de mercad y el servicio a los clientes? Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?

DISEO DETALLADO DE UN CMI

DISEO DETALLADO DE UN CMI


Cuatro fases bsicas: A. ORIENTACIN AL DISEO Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de xito Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administracin: qu decisiones y quienes?

DISEO DETALLADO DE UN CMI

B. ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. El tablero de comando para la alta direccin. Financieros y no financieros Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Remuneracin Variable, Transformacin Empresarial: atar compensaciones a los resultados involucrar Etapa 6. Frmula de clculo. Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. 1,75, alta o baja

EJEMPLO ETAPA 7 - GRFICO

DISEO DETALLADO DE UN CMI


C. INFORMTICA Etapa 8. Sistemas de Informacin Gerencial

DISEO DETALLADO DE UN CMI


D. UTILIZACIN Etapa 9. Comunicacin y capacitacin Etapa 10. Integracin con toda la empresa y sus procesos: integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa.

CONSIDERACIONES
Hay

que tener en cuenta:

Procesos operativos que generan valor a corto plazo. - Ejem: produccin de bienes y o servicios. Procesos a largo plazo. (Estratgicos o de innovacin). - Ejem: Desarrollo de nuevos productos. Fuentes de ventaja competitiva Perspectiva de entorno competitivo

ESQUEMA DE AYUDA PARA LA IMPLANTACIN DE UN CMI

SOFTWARE ESPECIALIZADO
MEYCOR

COBIT: para la administracin, el control y la auditora de la tecnologa de la informacin (TI). PiSYS SAS SAP Data Cycle Reporting Sixtina

MEYCOR COBIT

MEYCOR COBIT

MEYCOR COBIT

OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo indicador informacin relacionada con la operacin, la inversin y la financiacin de la organizacin. Market Value Added (MVA): para medir la generacin de valor para el accionista en base a ajustes a la contabilidad de la empresa e informacin del mercado. Activity Based Costing o ABC (tambin creacin de Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, uno por actividad. ISO

OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS


SCM

- Supply Chain Management CRM - Customer Relationship Management ERP - enterprise resource planning ENFOQUE REDER (Resultados, enfoque, despliegue, evaluacin, revisin)

CONCLUSIONES
El

Tablero es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs de un sistema informtico en:

CONCLUSIONES
Objetivos

que se quieren alcanzar. Indicadores para medir los objetivos paso a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados en funcin del tiempo.

CONCLUSIONES
Estrategias

alternativas para alcanzar las metas establecidas. Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas. Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

PREGUNTAS
Piensa

usted que la organizacin mejorara al implementar un Tablero de comando? De qu manera presentara este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementacin?