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Habilidades Gerenciales o Ejecutivas

Qu se necesita para ser un gran Gerente o Ejecutivo?

Pecados del servicio

Apata

Frialdad

Aire de superioridad Robotismo

Desaire

Reglamento

Evasivas

EMPRESA

Lugar de todas las posibilidades

Lugar de todos los peligros

Lugar de progreso profesional


Lugar de identidad
Lo que yo hago define lo que soy Carrera, profesin, Salario, etc...

Lugar de trabajo y obligaciones

Lugar de desarrollo personal


Realizacin, rendimiento, desarrollo, seguridad, motivacin ...

La Empresa del siglo XXI


Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos. Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivacin para trabajar en la consecucin de determinados objetivos. Sentirse orgulloso de los logros conseguidos. Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar. Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y potenciar el liderazgo, ...
Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

Qu las distingue a las empresas exitosas de las dems organizaciones?

Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad. Mediciones agresivas relacionadas con el desempeo, para todos. Fomento de la insatisfaccin constructiva. Bajo nivel de temor en la organizacin. Fracaso visto como proceso de aprendizaje. Utilizacin de la tecnologa como facilitador. Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.

Insatisfaccin constructiva
Los empleados de una organizacin innovadora estn insatisfechos por ejecutar sus tareas de la misma manera.
Estn constantemente confrontando el sistema, buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.

Insatisfaccin constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias se den respuestas cmo: sta es la manera de hacer las cosas aqu. Intentamos eso aos, pero no funcion. Despus pensaremos en eso. El jefe quiere que se haga de esa manera.

Qu distingue a los gerentes, si no son los ttulos o puestos laborales?

V1erock-17:20

A los gerentes se les evala en funcin de cun bien trabajan las personas que dirige.

Qu se necesita para ser un gran Gerente?


Desarrollar Competencias Gerenciales. Las CG son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

Seis competencias Gerenciales


Comunicacin Planeacin y administracin Trabajo en equipo Accin estratgica Globalizacin Manejo de personal

Comunicacin
Comunicacin informal Comunicacin formal Negociacin

Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca. Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.

Comunicacin Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.

Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.


Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.

Negociacin
Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo.
Manten buenas relaciones e influye en los superiores. Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.

Planeacin y Administracin
Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas. Planear y organizar proyectos. Administrar el tiempo. Presupuestar y administrar las finanzas.

Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas.


Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones alternas. Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y Organizacin de Proyectos


Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad. Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administracin del Tiempo


Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario. Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.

Presupuestos y administracin financiera


Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones.

Trabajo en Equipo
Formacin de equipos. Creacin de un ambiente de apoyo. Manejo de las dinmicas del equipo.

Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias. Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

Creacin de un entorno de apoyo.


Se genera un ambiente de compaerismo, reconocimiento donde se recompense el trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.
Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con el equipo en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del equipo


Hay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo y utilizar aqullas para que logren sus objetivos en conjunto. Se hacen pblico los conflictos y las discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los dems.

Accin Estratgica
Entender el sector industrial Comprender la organizacin Adoptar acciones estratgicas

Entender el sector industrial


Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia. Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

Comprender la organizacin
Entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin. Es entender las diferentes competencias de la organizacin.

Adoptar acciones estratgicas


Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y objetivos estratgicos de la empresa.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia.

Globalizacin
Conocimiento y comprensin de la cultura Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y comprensiones culturales


Mantenerse informado de las tendencias y sucesos polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturales


Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales. Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con situaciones novedosas.

Manejo de Personal
Integridad y comportamiento tico Dinamismo y capacidad de resistencia Equilibrio de las exigencias laborales y personales. Conciencia y desarrollo personales

Integridad y comportamiento tico


Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta tica.
Contar con la disposicin de aceptar nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo y capacidad de resistencia


Exige buscar responsabilidad, ser ambicioso, perseverante y estar motivado para lograr objetivos.

Trabajar con pasin para que las cosas se concreten.


Recuperarse ante los fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.


El trabajo no debe afectar la vida personal y familiar.
Es cuidarse mental y fsicamente. Establecer objetivos propios en relacin a la vida y el trabajo.

Conocerse a s mismo y desarrollarse


Es contar con un proyecto de vida. Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos flacos. Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

Toma de decisiones

Nosotros confiamos en Dios. Todos los dems deben usar datos

Edward Deming

La empresa y sus entornos


Econmico Poltico

Competidores
Social Clientes Ecolgico Proveedores
Empresa

Sustitutos

Tecnolgico

Legal

Condiciones en que se toman las decisiones


Certidumbre

Riesgo
Incertidumbre

Certidumbre
La

certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo.

En

condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.

Riesgo

El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

el mundo es ms riesgoso porque todo esta mucho ms interconectado.si usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado

Ahora

Incertidumbre
La

incertidumbre es la condicin en que el un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

Probabilidad

La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrir cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.

Probabilidad objetiva

La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.

Cmo fue en el 2007?

Probabilidad subjetiva

La apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular.

Tipos de decisiones

Decisiones rutinarias Decisiones de adaptacin Decisiones de innovacin

Decisiones rutinarias
Las

decisiones rutinarias son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de adaptacin
Las

decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.

Decisiones de innovacin
Las

decisiones de innovacin son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas nicas o creativas, o ambos.

LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS


Situacin alternativas Resultados Decisin

A1 A 2

A O 1 1

A1O 2
Fuera de la esfera de discrecin

A O 3 1 S A3
Las ms

A3 O2 A O 3 3

favorables

A3

A4 A

A4 O1
El tomador de decisiones no la conoce

Promocin de pronsticos
Pronosticar

es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin.

Tcnica Delphi Simulaciones Escenarios

Tcnica Delphi
Es un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estos depuran sus opciones fase tras fase, hasta alcanzar un acuerdo. Ejemplo: Concurso Miss Universo

La Simulacin
describirse el comportamiento de un sistema real o de algunos de sus aspectos en trminos cuantitativos y cualitativos. Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y en la organizacin. Ejemplo: Juego de negocios
Suele

Los Escenarios
Son

historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a las caractersticas cambiantes de sus entornos. Qu

pasara si?

Cuatro riesgos al hacer pronsticos


Escuchar

a los medios de comunicacin Suponer que las cosas recuperarn el rumbo que llevaban !El chino si cumple Rumores Visin de tnel

Informacin y toma de decisiones


La

informacin es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisin.
Se

puede obtener formal (informes peridicos) e informalmente (chismes, rumores)

Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre lo que es preferible o lo que debe ser. Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales. Ambos influyen en la toma de decisiones.

Tcnicas utilizadas para la toma de decisiones


Anlisis Costo/Beneficio. Espina de Pescado Punto de Equilibrio rbol de Decisin Matrices de Beneficio Ratios Financieros Benchmarking Matriz de la BCG. Evaluacin del Desempeo 360

Modelo de anlisis costo / beneficio


Las

principales caractersticas del modelo de anlisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en trminos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefnica.

Espina de pescado
Es

tcnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, que permite identificar las causas que dieron origen a la aparicin de un problema o situacin no deseada. La tcnica se aplica para anlisis situacionales, toma de decisiones gerenciales.

Espina de Pescado (Diagrama de Causa-Efecto)

E1

P : Problema C : Causa E1: Efectos

Anlisis del Punto de equilibrio


Es

el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala al costo total. Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la planeacin y el control

Anlisis de punto de equilibrio


PE

en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC Donde: CF = Costos Fijos UT = Utilidad MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos


Variables)

Como en PE la UT = 0

PE = CF/ MC

Anlisis de punto de equilibrio


PE

en unidades monetarias
% MC = MC / PV = 1 CV / V

PE = CF + UT / % MC Donde: CF = Costos Fijos CV = Costos variables V = Ventas Luego tenemos que:

PE = CF 1- CV / V

C1 O C2

I1 I2 I1 O I2 I1 O I2

C1 I 1

C1 I 2
C2 I 1 C2I 2 C3 I 1 C3 I 2

C3

rbol de Eventos

Modelo de rbol de decisin


El producto tiene el xito previsto. Ganancia: 1 000 000 anuales durante cinco aos
Ventas del producto lentas. Ganancias 200 000 anuales por cinco aos El producto fracasa Prdida: 2 000 000

Inversin permanente en maquinaria 2 000 000 de dlares

Inversin temporal en maquinaria 100 000 de dlares

El producto tiene el xito previsto. Ganancia: 200 000 anuales por cinco aos

Ventas lentas del producto. Ganancias: 50 000 anuales por cinco aos.
El producto fracasa Prdida: 100 000

Punto de decisin Acontecimiento fortuito

Modelo general de matriz de beneficios


Estados de Naturaleza

N1

N2

N3

S1 Estrategias

P11

P12

P13

S2

P21

P22

P23

S3

P31

P32

P33

Ratios financieros

Liquidez corriente:

Activo

corriente Pasivo corriente

El ndice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de deuda la empresa tiene un respaldo de XX

Lc

= 16.000.000 /8.000.000 Lc = 2 Norma de la actividad = 1.9 Evaluacin = Bueno

Prueba defensiva

Rotacin de cobros

Ctasxcob.compras prom x 360 Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que estamos cobrando por concepto de ventas al crdito.

Pd

Pd

= 7.500.000 x 360 30.000.000

= 90 das Norma de la actividad: 60 das Evaluacin: Mala

Benchmarking
Consiste

en compararse con los lderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias. igualar y superar.

Imitar,

Modelo de la Matriz de la BCG


PATRTICIPACIN EN EL MERCADO alta baja

TASA DE CRECIMIENTO

alta

baja

Perros

El Modelo del Ciclo de Vida


Ventas

Madurez Turbulencia

Declive
Crecimiento Lanzamiento
Tiempo

Modelo de la evaluacin del desempeo


El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con la misma eficacia o ms en el futuro. Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.

Se utilizan formatos de evaluacin y files personales. Evaluacin 360.

EL LIDERAZGO

HOY

Un Enfoque Basado En La Gente

Definicin de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo.

Caractersticas de un mal Lder

Llegue tarde, salga temprano y exjale a su equipo que se Ponga la camiseta. Resalte las pequeas fallas y opaque los triunfos. Arruine los encuentros familiares.

Caractersticas de un mal Lder

Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo delguelos y luego frmelos como si los hubiese hecho usted. No permita que su equipo tenga logros individuales. Grite a su equipo en pblico, para que sepa quin manda.

Caractersticas de un mal Lder


Olvide los escrpulos. No promocione. Sea vengativo. Ponga a su equipo como carne de can.

Caractersticas de un mal Lder


Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo. Fomente el terrorismo laboral

Lder (alma)

Gerente (mente)

Visionario Apasionado Creativo Flexible Inspirado Innovador Valiente Imaginativo Experimental independiente

Racional Consultor Persistente Solucionador de problemas Terco Analtico Estructurado Deliberado Autoritario estabilizador

Qu

significa ser un Lder?

Significa

tener una visin de un mundo, de una empresa u organizacin mejor y transformar esa visin en una estrategia e implementar acciones.

Caractersticas o Habilidades
Pensar

estratgicamente. Capacidad de implementar o concretar las ideas. Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rpido como se quiera.

Se nace siendo un Lder?

El

liderazgo es una capacidad que se aprende.

Todas

las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.

Modalidades de Poder
Poder

Poder
Poder Poder Poder

legtimo de retribucin coercitivo de referencia experto

Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la organizacin. Qu permite el poder legtimo? Contratar personal Obtener y autorizar gastos Fcil acceso a los altos ejecutivos de la institucin Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios en la poltica.

Poder de Retribucin
El

poder de retribucin es la influencia que deriva de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y los resultados deseados.

Poder Coercitivo
El

poder Coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al castigo.

Poder de Referencia
El

poder de referencia es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo. Estos lideres cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin.

Poder Experto
El

poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder.

Uso del Poder


El

uso que el lder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados: Compromiso Acatamiento Resistencia

Modalidad de Poder utilizada por el Lder Experto De referencia

Respuesta ms probable de los seguidores Compromiso

De retribucin

Acatamiento

Legtimo

Coercitivo

Resistencia

Liderazgo Transformador
El

LT es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

El

LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin.

Modelo de la Rejilla Gerencial


El

modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente.

Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)


Creado por Robert Blake y Jane Mouton Elevado 9 8 (1,9) Estilo de administracin de club campestre (9,9) Estilo de administracin de equipos

Inters por la Gente

6
5 4 3 2 1 Bajo Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado (1,1) Estilo de administracin empobrecida (5,5) Estilo de administracin equilibrado (9,1) Estilo de administracin de produccin o peligro

Inters por la Produccin

Estilo empobrecido

Que se caracteriza por un inters marginal en la gente y la produccin. El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se lavan las manos antes los problemas.

Estilo de club campestre

Que se caracteriza por un inters elevado en la gente y bajo en la produccin.

Estilo de produccin

Se presta un gran inters a la produccin y no poco a la gente.

Estilo equilibrado

Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la produccin.

Estilo de administracin de equipos

El cual refleja un grado elevado de inters por la gente y la produccin.

El gerente como maestro


gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobr cmo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.
El

La conducta del gerente como maestro


Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada

Caractersticas de un maestro eficaz


Empata Habilidad de escucha Perspicacia con la gente Diplomacia y tacto Paciencia con la gente Preocupacin por el bienestar de la gente Mnima hostilidad con la gente Autoconfianza y estabilidad emocional No habr competitividad con los integrantes del equipo Entusiasmo con la gente

SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los dems, mostrndoles, cmo liderarse ellos mismos. En esencia los superlderes les ensean a sus seguidores cmo pensar por s mismos y a actuar constructiva e independientemente.

Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la ACTITUD en que el lder acta como autoempleado. Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeo error que ser neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa.

Qu hace a un lder?

El coeficiente intelectual y las habilidades tcnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condicin del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998

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