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Ishikawa

Plan : 1. Introduction : 2. Objectifs: 3. A quoi sert le diagramme d'Ishikawa : 4. Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa 5. Illustration:

Introduction
Le diagramme DISHIKAWA est une mthode graphique permettant de schmatiser les causes qui sont lorigine dun ou plusieurs effets. Le diagramme d'Ishikawa est galement appel le diagramme causes-effet, le diagramme en arte de poisson ou la mthode des 5M.

Introduction
Il sagit dun diagramme assez simple en forme d'arrte de poisson ( d'o l'un de ces nom), qui permet la reprsentation des causes dun problme, et le tri de ces mmes causes l'aide de la rgle des 5, 6 ou 7M, et permet donc de structurer les causes pour mieux analyser et choisir les modifications apporter.

Objectifs
Approfondir et explorer toutes les dimensions d'une situation donne. Parvenir au consensus sur la dfinition et les caractristiques de la question traite. Classer par famille et sous-familles toutes les causes d'un problme dtermin.

Visualiser de faon claire cette relation ordonne de causes effet.

A quoi sert le diagramme d'Ishikawa?


Le diagramme d'Ichikawa est un outils graphique qui se prsente sous la forme d'une arte de poisson. Il permet de visualiser et analyser et le rapport existant entre un problme (effet) et toutes ses causes possibles. L'utilisation du diagramme d'Ishikawa prsente les avantages suivants: 1. Il permet de classer les causes lies au problme pos. 2. Il permet de faire participer chaque membre de l'quipe l'analyse. 3. Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe. 4. Il permet de fournir des lments pour l'tude de ou des solutions.

Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa ?


La construction du diagramme d'Ishikawa est bas sur un travail de groupe. Il est labor en plusieurs tapes : Dcrivez clairement le problme. Par un Brainstorming, dterminez les principales catgories de causes. Souvent on utilise un ensemble de catgories que l'on nomme les 5M : Main d'uvre, Mthodes, Machines, Matriaux, Milieu. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catgories. Pour chaque catgorie inscrivez les causes suggres par les membres du groupe en posant chaque fois la question : pourquoi cette cause produitelle cet effet ? Classez, si c'est possible, les causes suggres en des sous-catgories. Dterminez les causes premires qu'il est possible d'liminer. Agissez sur la ou les causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions

Exemple de diagramme d'Ishikawa


Dans une entreprise de conserve de poisson, l'quipe qualit est amene faire une analyse des dangers. Pour l'tape sertissage, par exemple, l'quipe a utilis le diagramme d'Ishikawa pour lister tous les dangers ayant un effet sur la scurit du produit au niveau de cette tape. Le diagramme d'Ishikawa tabli par l'quipe qualit est le suivant :

Exemple de diagramme d'Ishikawa

Pareto
Plan : 1. Introduction : 2. Objectifs : 3. A quoi sert le diagramme de Pareto: 4. Comment utiliser le diagramme de Pareto : 5. Illustration:

1.Introduction :
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes. La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de dcision.

2.Objectifs :
Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont quasi innombrables. On pourrait mme amliorer indfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amlioration cote et par consquent il faut en contrepartie une cration de valeur ajoute, ou une suppression de gaspillage

3.A quoi sert le diagramme de Pareto:


Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que varies, citons titre d'exemples : 1. pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions, 2. classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires) 3. les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts 4. analyse d'un processus : seuls 20% des oprations accumulent 80% de la valeur ajoute... 5. Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples d'analyse et d'aide la dcision tels que le diagrammes de Pareto peut se rvler forts utiles.

4.Comment utiliser le diagramme de Pareto


1. 2. 3. 4. A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis : rpartir les donnes dans les catgories, les catgories sont classes dans lordre dcroissant, Faire le total des donnes, calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total calculer le pourcentage cumul dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique, placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande gauche lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls

5. 6. 7. 8.

5.Illustration :
Dans un processus d'assemblage d'appareils, les retouches et rparations sont coteuses en temps et argent. Une tude est mene pour dterminer les causes des dfauts et tenter de les prvenir. Les investigations montrent que les dfauts d'aspect sont les causes les plus nombreuses d'intervention et elles ncessitent un dmontage partiel de l'engin. L'intrt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus "payant" d'attaquer les trois premires causes de dfauts, plutt que de chercher lucider les causes qui n'apparaissent que trs rarement. Avec un diagramme de Pareto, on discrimine aisment les quelques points essentiels parmi les nombreux divers.

5.Illustration :

5.Illustration :

LE BENCHMARKING
Plan: 1. Introduction: 2. Les intrts du Benchmarking: 3. Typologie du Benchmarking: 4. La mthodologie du Benchmarking 5. Rajustement du Benchmarking :

6. Les freins et les piges du Benchmarking

1. Introduction:
Le Benchmarking est une riposte imagine au dbut des annes 80 par des industriels amricains pour contrer la supriorit japonaise en sinspirant des mthodes de leurs adversaires. Xerox en fut lun des initiateurs. le Benchmarking concerne lensemble des activits ,produits et services lis aux processus dune organisation prive ou public, commerciale, de production ou de services.

Sa finalit est la mise en uvre des meilleurs pratiques.

1. Introduction:
Le Benchmarking permet aux entreprises didentifier des sources possibles damlioration pour accrotre leur performance et leur degr de comptitivit . Autrement dit, le Benchmarking est un outil damlioration continue de la performance

2. Les intrts du Benchmarking


Toute dmarche Benchmarking doit permettre lentreprise de :

1.
2.

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4. 5.

6.

Satisfaire le client, rpondre aux exigences relles du march (ne pas se contenter danalyse interne), Amliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crdibles (viter les extrapolations partir dexpriences ou tendances passes), Devenir ou rester comptitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualit, cot, dlai), Dcouvrir les meilleures mthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs, Didentifier ses points forts (et les dvelopper encore) et ses faiblesses afin de les transformer en opportunits damlioration. Faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de Benchmarking dbouchera naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages.

3. Typologie du Benchmarking:
1. Le Benchmarking interne: (Il sagit de comparer vos oprations dautres oprations similaires lintrieur de votre propre organisation. ). 2. Le Benchmarking concurrentiel : (Il sagit de se comparer au meilleur des concurrents sur le march.).

3. Typologie du Benchmarking:
3. Le Benchmarking fonctionnel : (Il consiste

comparer des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes .).
4. Le Benchmarking gnrique : (Il sagit de comparer ses pratiques, ses mthodes de travail, avec celles de lorganisation dun secteur totalement diffrent. )

4. La mthodologie du Benchmarking
La mthode la plus utilise a t dfinie par XEROX. Elle se droule en 10 tapes rparties en 4 phases : La planification Lanalyse Linterprtation Laction

5. Rajustement du Benchmarking:
Cette tape permet un feed-back sur la mthode utilise pour raliser le Benchmarking. Cela permet de raliser les actions ncessaires afin de faire rentrer dans les murs lutilisation du Benchmarking et le placer comme processus permanent dans lentreprise. Un questionnaire du type suivant peut faciliter la ralisation du rajustement : Comprhension du processus de Benchmarking Importance et valeur du Benchmarking Le processus en quatre tapes est-il compris ? Le Benchmarking a-t-il un intrt ? Les objectifs tirs des rfrences de Benchmarking sont-ils ralistes ? O et comment peut-on amliorer le Benchmarking ? Que voudrez-vous savoir de plus sur le Benchmarking ?

6.

Les freins et les piges du Benchmarking

Pour toute entreprise qui commence faire du Benchmarking, il est utile de connatre les freins et les piges les plus courants car ceux-ci peuvent tre fatals leffort de Benchmarking. Il est peu probable dtre confront tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer lun ou lautre sur le chemin. 1. Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du Benchmarking un succs car les diffrentes couches du management ne sont pas sensibilises et impliques dans la dmarche. 2. Vouloir faire de tout lobjet du Benchmarking. Il faut hirarchiser ce qui est vritablement matire faire du Benchmarking. 3. Le Benchmarking ne doit pas tre considr comme nimporte quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un Benchmarking par sa rentabilit.

4. Ne pas tenter de faire un bon Benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon cest comme prendre le volant dune voiture sans avoir appris conduire. Pour mener bien une action de Benchmarking et maximiser les opportunits de retour sur investissement, une personne de lquipe doit avoir reue une formation.
5. Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon droulement du Benchmarking. Sans partage du projet et des rsultats, la dmarche risque de sessouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

les cahiers des charges


Plan : 1- Dfinition: 2- forme : 3- Consistance gnrale d'un cahier des charges: 4. Utilisation du cahier des charges : 5. Exemple ( dun cahier de charge ) :

1- Dfinition:
Un cahier des charges est un document qui vise dfinir exhaustivement les spcifications de base dun produit ou dun service raliser. Le cahier des charges prend des formes variables selon le type dactivit (production ou service rcurrent, projet ponctuel,), selon le domaine dactivit principal concern et selon la culture dentreprise. Il a pour but de prciser clairement en plein accord avec les parties concernes, lobjet de lintervention, son cadre et ses limites.

2. Forme:
Le cahier des charges tant appel devenir un document contractuel, il faudra apporter un plus grand soin lors de sa ralisation. Il sera intgr au contrat et sera sign par les deux parties. La mise en forme du contenu du CDC sera illustre par des articles nots de 1 n. La longueur du CDC est fonction du projet. Ne faisons jamais un projet s'il n'y a pas de CDC !! On vitera donc toute rgle pouvant tre floue, afin d'viter les mauvaises interprtations et les litiges du style : 1. faire le minimum 2. faire des modifications Donc il faudra Lister tout ce qu'on doit mettre dans le CDC

3. Consistance gnrale d'un cahier des charges:


Outre les spcifications de base, le cahier des charges dcrit notamment : les enjeux sous-jacents ; les objectifs gnraux atteindre, y compris le livrable principal ; les modalits ventuelles d'excution (notamment cots estims a priori, dlai, jalons,), sans toutefois imposer des solutions ; les critres dvaluation du livrable et des autres objectifs ; les contraintes principales ; les exclusions.

4. Utilisation du cahier des charges :


En interne, le cahier des charges sert formaliser les besoins et les expliquer aux diffrents acteurs pour sassurer que tout le monde est daccord. En particulier, le cahier des charges permet de cadrer la ou les missions des acteurs impliqus, et notamment celles du directeur de projet (cot matrise douvrage) et/ou du chef de projet (cot matrise duvre). Le cahier des charges sert ensuite slectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un appel d'offres), et organiser la relation tout au long du projet. Le cahier des charges est considr comme un rfrentiel partag par le prestataire et lquipe interne, et dclin dans les documents contractuels. Vers lexterne, le cahier des charges est en outre un outil fondamental de communication du directeur de projet et/ou du chef de projet. Le cahier des charges est un document contractuel entre le client et le prestataire/vendeur, mais il ne constitue pas lui seul le contrat commercial. Le cahier des charges permet en outre de remplir lobligation gnrale dinformation du vendeur ou du prestataire vis--vis de son client.

5. Exemple ( dun cahier de charge ) :