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Universit Abdelmalek ESSAADI Facult des Sciences et Techniques Formation Initiale Gnie Civil

Licence de Gnie Civil

Management et Gestion de projet

2009/2010 Pr. Adil HAFIDI ALAOUI

GESTION DE PROJET
Dans la conception et la ralisation dun projet, on trouve toujours plusieurs phases de travail qui peuvent demander des connaissances particulires, et par consquent plusieurs intervenants sont souvent prsents. Ces intervenants sont des individus ou des organisations qui, bien qutant impliqus dans un mme projet, ont des intrts et des points de vue diffrents. Parmi ces diffrents intervenants ou acteurs, on retrouve : des gestionnaires du projet ; des clients ou consommateurs ; des organismes qui ralisent le projet ; des commanditaires ; etc.

En raison des diffrents intrts de chacun, un bon contrle des diffrents aspects du projet est ncessaire. Cest pourquoi la gestion de projet existe.

QU EST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?


La gestion de projet cest lapplication de connaissances, aptitudes, outils et techniques aux activits dun projet, dans le but datteindre les objectifs et de combler les attentes des divers intervenants. La gestion de projet est ainsi une mthode ou une approche visant diriger les diffrentes oprations du projet. Aptitudes ncessaires pour la gestion de projet : Direction : tablissement de la direction suivre, visions et stratgies, motivation. Communication : - crite et orale, savoir couter et savoir parler ; - interne et externe ; - formelle et informelle.

Ngociation :

discussion avec les intervenants sur les objectifs, les buts, les moyens, les ressources ncessaires.

Rsolution de problme : identification des causes, des symptmes et prise de dcision.

Processus de gestion de projet Un projet est normalement constitu de processus, cest--dire de sries dactions axes sur un but prcis. Ces actions ou processus, lintrieur mme dune phase du projet, doivent tre regroupes et relies entres elles. Cette interconnexion des actions, est la base mme de la gestion de projet:

Processus dinitialisation

Processus de planification

Processus de contrle

Processus d excution

Processus de clture

Figure 1 : Diagramme illustrant le processus de la gestion de projets

Processus dinitialisation : Reconnat la phase du projet. Il prpare lorganisation en vue de dbuter une phase du projet. Processus de planification :

Trace le plan de travail. Cest une tape primordiale car un projet implique toujours des lments neufs de par son unicit. Processus central dveloppement des objectifs et dfinition de ceux-ci ; dfinition des activits, de leur squence et de leur dure ; dveloppement dun chancier ; planification des cots ; estimation des cots et tablissement dun budget ; dveloppement dun plan pour la phase du projet (mise en commun de la planification). Processus utilitaire identification des standards de qualit ; organisation de la planification (documentation, rles, responsabilits) ; planification de la communication ; identification et quantification des risques ; planifications des ressources matrielles.
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Processus dexcution : coordonne les ressources pour mettre en uvre les activits planifies ; excute les activits, vrifie les objectifs, sassure de la qualit. Processus de contrle : sassure que les objectifs sont atteints en mesurant le progrs fait et en posant les correctifs ncessaires ; contrle les changements dans le projet et les variations des objectifs ; contrle la qualit ; contrle les risques.

Processus de clture : Finalise la phase du projet (fermeture administrative et fermeture des contrats) et en formalise lacceptation.

NOTE : cette structure est gnrale et doit tre adapte selon la phase ralise et le projet en cours. Cette structure peut ainsi avoir des ramifications importantes pour des projets denvergure, et peut savrer trs simple pour un petit projet.

LIENS ENTRE LE PROJET, SES PHASES, ET LA GESTION DE PROJET


La ralisation dun projet comporte plusieurs phases, et chacune de ces phases peut faire interagir plusieurs intervenants. Afin de rpondre aux exigences de plus en plus grande dun monde ou les demandes de productivit et de haut rendement sont omniprsentes, il est ncessaire de savoir organiser adquatement le travail.

La gestion de projet constitue en ce sens une mthode de gestion du travail. Pour chaque phase du projet, une dmarche adquate de gestion des ressources est essentielle pour atteindre les objectifs fixs et optimiser les rsultats obtenus.

Ainsi, la dmarche propose dans la gestion de projet peut tre applique chacune des phases dun projet. Lapproche gnrale peut, pour certaine phase, savr lourde et trop imposante. Chaque projet tant diffrent, il est ncessaire dajuster la structure gnrale chaque projet en retirant les lments superflus, et ce pour chacune des phases du projet.

GESTION DE PROJET
On peut diviser lessentiel des principes de gestion de projets en 9 lments 1. Intgration de la gestion de projet; 2. Gestion de lenvergure et de ltendue du projet; 3. Gestion du temps; 4. Gestion des cots; 5. Gestion de la qualit;

6. Gestion des ressources humaines;


7. Gestion de la communication; 8. Gestion des risques; 9. Gestion des approvisionnements.

1. INTGRATION DE LA GESTION DE PROJET


Lintgration de la gestion de projet est un processus utilis pour sassurer que les diffrents lments du projet sont correctement coordonns. Ce processus permet aussi de grer les diffrents objectifs et alternatives pour rencontrer les besoins et les demandes des intervenants. Il permet de faire une mise en commun des divers lments de la planification.
Pour parvenir ainsi contrler les fondements de base du projet, trois actions doivent tre effectue: 1. Dveloppement du plan du projet; 2. Excution du plan du projet; 3. tablissement dun mcanisme de contrle des changements et modifications

1. Dveloppement du plan du projet :

Cration dun document consistant, cohrent qui sera utilis comme guide pour la ralisation et le contrle du projet. Ce document est cr en utilisant le rsultat des diffrents processus de planification.

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Le plan de projet sert : - guider lexcution du travail ; - documenter les hypothses de planification, les dcisions et les choix pris ; - faciliter la communication entre les intervenants ; - dfinir les rgles de gestion (contenu, temps) ; - donner une rfrence de base pour mesurer lavancement des travaux. Linformation utilise pour tablir ce plan du projet est tire: - des rsultats de tous les processus de planification et de gestion (gestion de lenvergure du projet, du temps, des cots, de la qualit, des ressources humaines, des risques et des approvisionnements) ;

- des donnes historiques (permet de vrifier les hypothses) ;


- des politiques des organismes impliqus dans le projet (structure, mthode de travail, etc.) - des contraintes (horaire, cots, etc.) ; - des hypothses de travail. Pour laborer le plan du projet, on doit connatre et utiliser : - la mthodologie de planification du projet; - les aptitudes et expriences des intervenants.
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Note: Le plan du projet est un document ou un ensemble de documents qui change au cours du projet avec lapport dinformations nouvelles. Le plan du projet contient toujours : - la description du projet et de lapproche utilise ; - les objectifs viss et la liste des produits livrables ; - lorganigramme technique et dtaill des travaux ; - les estimations des cots, les chanciers et lassignation des responsabilits des travaux ;

- les critres dvaluation des cots et du facteur temps ;


- la liste du personnel requis ; - la liste de principaux risques, contraintes et hypothses ; - la documentation technique relative au projet (spcifications, conception, ...) ; - les documents relatifs au normes et standards (ASME, ...). En rsum, le plan de projet rassemble linformation essentielle qui se dgage de la gestion des diffrents aspects du projet (gestion de lenvergure du projet, du temps, des cots, de la qualit, des ressources humaines, des risques et des approvisionnements).
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2. Excution du plan du projet :


Partie du projet qui requiert le plus de ressources et une bonne organisation de celles-ci. Connaissant - le plan du projet, - la politique oprationnelle des entreprises impliques, - la liste des actions correctives, on peut procder lexcution du plan de projet, cest--dire la ralisation. Pour grer les diffrents intervenants et mener a bien le projet en suivant le plan de projet, il faut avoir: - des aptitudes de gestion et de direction (communication, leadership) ; - une bonne connaissance du produit et de ses diffrents aspects ; - un systme dautorisation des travaux (procdure formelle qui assure que le travail est fait au bon moment et selon la bonne squence) ; - des rencontres dvaluation et davancement des travaux. Documents produits : - rapport du travail effectu (activits compltes, objectifs rencontrs); - liste des modifications demandes.

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3. tablissement dun mcanisme de contrle des changements et modifications :


Mise en place dun mcanisme qui contrle les changements apports au plan initial et qui permet de sassurer que ceux-ci sont bnfiques. - maintenir lintgrit des bases du projet (objectifs) (tous les changements approuvs doivent tre nots dans le plan du projet); - coordonner les changements dans les aires affectes.

Buts :

lments ncessaires ce contrle: - le plan du projet; - les rapports de performance, (rapports qui mesure le degr datteinte des objectifs);

- les requtes et modifications demandes et effectues.

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Pour pouvoir contrler les changements et modifications apports, on doit mettre en place : un systme de contrle des modifications (ensemble des procdures documentes, liste des personnes responsables qui doivent tre avises ou qui dcident des modifications pouvant tre apportes) ; un systme de mesure des performances (pour mesurer les cots, le rendement, etc.) ;

un systme dinformation.

Ce mcanisme de contrle a principalement pour effet de : - permettre la cration dun plan corrig du projet ; - permettre lapplication dactions correctives ; - acqurir une certaine exprience (exprience qui sera documente).

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2. GESTION DE LENVERGURE ET DE LTENDUE DU PROJET


tape du projet qui assure que le travail fait rpond bien au travail demand, que tout le travail est fait, ni plus ni moins. tape qui assure aussi que lon peut grer lenvergure du projet, quon peut le raliser. Initiation du projet : - un besoin - demande du march ; - besoin dun client ; - requte dun consommateur, etc.

On connat :

- la description du produit / service demand ; - la plan stratgique, le but de lorganisation qui fait la demande ; - nos critres de slection dun projet ; - linformation historique, notre exprience.

On peut alors dcider si on peut raliser ou non le projet en utilisant : - une mthode de slection des projets, base sur - mesure des bnfices, modles conomiques ; - mthode doptimisation ; - son expertise, son jugement.
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Si on choisit de raliser le projet, on doit alors mettre en place :


une charte de projet : document qui reconnat lexistence du projet et son tendue; le gestionnaire du projet : assignation et identification de la personne ressource; les contraintes du projet et les hypothses qui y sont rattaches. Pour sassurer que le travail fait rpond bien au travail demand, que toutes les tapes sont effectues, et que lon gre de manire correcte lenvergure du projet, on doit sparer la gestion de lenvergure en 4 tapes :

1. Planification de lenvergure ;
2. Dfinition de lenvergure ; 3. Vrification de lenvergure ; 4. Contrle des modifications de lenvergure.

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1. Planification de lenvergure : Dveloppement dun document de base tablissant les critres qui seront utiliss pour sassurer quune phase du projet ou que le projet en entier sera termin adquatement. tablissement dun document de base entre le consommateur et le groupe de projet en identifiant les besoins et les objectifs. Ce document doit contenir : - la justification du projet (identification du besoin); - le produit du projet (description du rsultat, du produit); - la liste de ce que le projet doit inclure (produit, sous-produit, manuel... liste des lments livrables); - les objectifs du projet (cots, chancier, qualit requise); - la documentation dtaille du projet (contraintes, hypothses); - le plan du projet et de la gestion de son volution.

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2. Dfinition de lenvergure :

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La dfinition de lenvergure consiste laborer lensembles des tches et activits effectuer pour atteindre les objectifs du projet. On divise ainsi le projet en plus petites composantes pour - amliorer lestimation des cots, du temps et des ressources; - dfinir les bases pour mesurer latteinte des objectifs; - faciliter lassignation des responsabilits. Cette division du projet permet dobtenir : - la structure ou lorganigramme des diffrentes tches effectuer; - la dcomposition du projet en petites composantes faciles grer. 3. Vrification de lenvergure : Formalisation de la dfinition du projet et acceptation par les divers intervenants, acceptation du travail effectuer. Cette tape permet deffectuer un examen, une mesure et une valuation des rsultats escompts par rapport la demande.

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4. Contrle des modifications de lenvergure : Mcanisme par lequel

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- on sassure que, si des changements se produisent dans le dfinition du projet, ils sont bnfiques ; - on vrifie sil y a lieu de modifier la dfinition du projet ; - on gre les modifications si elles surviennent.

Effets produits :

- changement de la dfinition du projet ;


- actions correctives ; - exprience acquise.

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3. LA GESTION DU TEMPS
Processus requis pour assurer laccomplissement du projet dans les dlais requis. Ce processus est divis en 5 parties:
1. Dfinition des activits ; 2. tablissement de la squence dactivits ;

3. Estimation de la dure des activits ;


4. Dveloppement dun chancier ; 5. Mcanisme de contrle de lchancier.

1. Dfinition des activits : But : identifier et documenter les actions qui doivent tre effectues pour produire le produit / service demand.

Procdure :

- dcomposer le projet en petites activits simples, plus facile grer ;


- laborer la liste de ces activits simples ; - tablir la description de chaque activit pour quelles puissent tre comprises par tous les membres du groupe de projet ; - dtailler chaque activit de la liste, avec documentation pertinente.
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2. tablissement de la squence dactivits :

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But : identifier et documenter les interactions et les dpendances entre chaque activit pour pouvoir dterminer lordre dans lequel doit tre effectu les diffrentes tapes du travail. Avant de procder ltablissement de la squence dactivits, on doit dabord laborer : la liste des activits ; la description du produit (caractristiques du produit qui peuvent affecter la squence dactivits, ex.: interface entre les systmes) ; les dpendances obligatoires (la fondation avant les murs) ;

les dpendances discrtionnaires (dfinies par le projet ou le groupe de travail), bases sur lexprience, lhabitude ;
les dpendances externes (date de livraison, temprature, ...) ; les contraintes, les hypothses. Il faut ainsi trouver une rponse au questions suivantes: Quelle(s) activit(s) prcde(nt) celle-ci ? Quelles activits peuvent tre faites en mme temps ? Quelle(s) activit(s) dpend(ent) de la fin de celle(s)-ci ?
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Outils dordonnancement des activits :


Tout projet requiert un ordonnancement des activits. Dans les problmes simples, on sait intuitivement dans quel ordre les activits doivent se suivre. Pour les projets ayant un peu denvergure, le rseau et un outil indispensable la coordination des intervenants du projet. Il existe deux modes de reprsentation dun rseau : - diagramme de prcdence (Precedence Diagram Method PDM) ; - diagramme en flche (Arrow Diagramming Method, ADM).

Ces deux modes de reprsentation constituent deux moyens de reprsenter schmatiquement les activits du projet avec les liens entre celles-ci. Cette reprsentation schmatique est aussi appele diagramme dordonnancement. Ce diagramme peut tre fait manuellement ou avec un logiciel de gestion de projet.
Le diagramme doit toujours tre accompagn par une description de lapproche squentielle de base.

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Diagramme de prcdence (PDM) : mthode de reprsentation dun plan de travail par des activits illustres par des noeuds relis par des flches montrant la squence. On appelle aussi ce mode de reprsentation diagramme en noeud .
Lien logique

Activit 1

Activit 2

Diagramme en flche (ADM) : mthode de reprsentation dun plan de travail par des activits illustres par des flches organises en rseau. On appelle galement ce mode de reprsentation diagramme i,j .

vnement de dpart i

Activit

vnement de terminaison j

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Quelle(s) activit(s) prcde(nt) celle-ci ? Les flches sont places de faon montrer la squence logique dans laquelle le projet sera accompli. Quelles activits peuvent tre faites en mme temps ? Lorsque les activits se font en mme temps, on les reprsente en parallle. Act A Act B 1 2 Act A Act B Act C 4 5

Act C

Quelle(s) activit(s) dpend(ent) de la fin de celle-ci ? Act A Act B Act C Act D

1
2

Act A Act B 4 Act D 5

3 Act C

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La flche montre toujours la squence logique dans laquelle le projet sera accompli.
Dans un diagramme en flche (ADM), on peut introduire une flche postiche (flche en trait discontinu) pour reprsenter une activit de dure nulle, et ce pour reprsenter la logique. Exemple dutilisation de flche postiche : Les activits D et C succdent B, C seulement succde A. Act A Act C 1 2 3 ADM: 4 Act B 5 Act D 6

Act A PDM: Act B

Act C Act D

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Rseau typique PDM : Act B Act A Act C Act D Act E Act F Act G

Rseau typique ADM :


Act B Act A

3 4 5

Act C
Act D

Act E
Act F

Act G

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Avantages et dsavantages des deux modles de rseaux:


Avantages Par prcdence (PDM) - Montre facilement divers types de relations Dsavantages - Ne se dessine pas lchelle du temps - Dans les projets complexes, les relations montres par des flches peuvent tre difficiles lire Par flches (ADM) - Facile dessiner lchelle du temps - Ne montre que des relations de fin dbut - On doit avoir recours des flches postiches (encombrement du graphe)

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3. Estimation de la dure des activits : Lestimation du temps allou une activit doit tre effectue par une personne du groupe de projet qui est familier avec la nature de lactivit. Si une personne peu exprimente fait cette estimation, celle-ci doit tre approuve par une personne dexprience. Pour faire lestimation de la dure des diffrentes activits, il faut connatre : - les diffrents aspects du projet et dune activit ; - les ressources disponibles (humaines et matrielles) ; - les donnes (exprience, estimation).

On peut par la suite faire une estimation du temps en utilisant :


- le jugement dune personne dexprience ; - une estimation analogue, base sur un projet similaire ; - une simulation (calcul, modle mathmatique avec hypothses). On obtient ainsi des estims de la dure de chaque activit, avec une marge dincertitude, les bases et les hypothses de ces estims.

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4. Dveloppement de lchancier :

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tape qui consiste dterminer la date laquelle dbutera le projet, et la date laquelle il se terminera. Pour tablir lchancier, il faut tout dabord connatre - lorganigramme des activits du projet; - les estimations de la dure que chaque activit; - les ressources ncessaires / les ressources disponibles;

- les calendriers, priodes de travail, congs, ...;


- les contraintes et les hypothses; - les dlais. partir de ces donnes, on peut dvelopper un chancier.

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Outils et techniques utilises pour dvelopper un chancier : A - Analyse mathmatique : Consiste calculer les dates les plus htives et les plus tardives pour le dbut et la fin des activits du projet. Les dates calcules ne constituent pas lchancier mais indique les priodes de temps dans lesquelles les activits devraient tre planifies. 1- Mthode du cheminement critique ( Critical Path Method, CPM) : Mthode qui permet de calculer la date la plus htive et la plus tardive pour le dbut et la fin des travaux et qui est base sur la logique du rseau squentiel et la dure estime pour chaque activit. La base de cette mthode repose sur le calcul dune marge (espaces de temps additionnels la dure sans retarder la terminaison du projet) dans le but de dterminer quelles sont les activits les moins flexibles, les plus critiques, soit celles qui causeront un dlai dans le projet si elles retardent. 2- Technique dvaluation et de rvision de programme (Program Evaluation and Review Technique PERT) : Mthode qui utilise le rseau squentiel et la dure moyenne estime pondre pour calculer la dure du projet. La principale diffrence entre cette technique et le CPM est quelle utilise une distribution moyenne au lien de lestimation originale utiliss dans la mthode CPM.
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B - Compression des dures :


Analyse mathmatique qui cherche le moyen de rduire lchancier sans modifier le projet. 1- crasement : Analyse des cots et des chanciers pour dterminer comment obtenir le plus haut taux de compression de la dures des activits avec une augmentation minime des cots (il en rsulte souvent une augmentation des cots, et la solution nest pas toujours viable). 2- Suivi rapide : Consiste effectuer des activits en parallle, activits qui devraient normalement tre effectues squentiellement (augmentation des risques). ex.: Dbuter lcriture de programmes informatiques dans un projet de logiciel avant davoir termin la phase de conception. C Simulations numriques D - Utilisation dun logiciel de gestion de projet
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Lutilisation dun de ces outils va nous permettre dobtenir :


- un diagramme ou organigramme de travail avec les dates ajoutes, on obtient ainsi la squence des activits suivre et le cheminement critique; et/ou - un diagramme barre, appel diagramme de Gant (pas la squence). - un document avec les dtails des activits; - un chancier du plan de gestion.

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5. Mcanisme de contrle de lchancier :

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Moyen de contrle qui permet de dterminer les facteurs qui peuvent influencer lchancier, moyen qui permet aussi de percevoir les changements de lchancier et de grer les modifications quand elles surviennent. Outils de contrle : 1. Le contrle de lchancier est premirement effectu en utilisant le mcanisme de changements et de modifications labors prcdemment lors du processus dintgration de la gestion de projet. Ce mcanisme assure quune certaine procdure doit tre utilise pour pouvoir modifier quelque chose lchancier. Ainsi, les personnes responsables du projet sont avises et ce sont elles qui acceptent ou refusent cette modification. 2. En tout temps on peut vrifier si lchancier labor est respect. On utilise pour cela des indicateurs de performance (runion dinformation pour connatre lavancement des travaux, comparaison entre lavancement actuel et celui prvu, courbes illustrant lavancement des travaux, ...). Si lchancier nest pas respect, on peut laide de ces indicateurs mesurer lampleur des modifications apportes lchancier et voir si une action doit tre prise pour corriger la situation.
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3. On peut aussi utiliser un logiciel de gestion de projet. Celui-ci permet de dterminer facilement sil y a eut des retards et den voir les effets sur le reste du projet.

Ce mcanisme de contrle permet de mettre jour sil y a lieu lchancier, de prendre une action corrective et dacqurir une certaine exprience (exprience qui sera documente et qui pourra servir de base de donnes pour les projets futurs).

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4 GESTION DES COTS


Processus par lequel on sassure que le projet sera complt avec le budget prvu. La gestion des cots seffectue en 4 tapes: 1. Planification des ressources; 2. Estimation des cots; 3. laboration dun budget; 4. Contrle des cots.

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1. Planification des ressources

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En premier lieu, il faut avant tout dterminer quelles seront les ressources ncessaires pour accomplir le projet.
- Quelles sont les ressources ncessaires ? tablissement dune liste des ressources ncessaires pour chaque activit du projet (personnes requises, quipements, matriaux, locaux, etc.). On doit y retrouver la description et le type de ressources, ainsi que la quantit de chaque lment requis, et ce pour chacune des tches effectuer. Pour rpondre cette question, il faut connatre les tches effectuer pour excuter le projet, les ressources disponibles et les politiques organisationnelles (peut-on engager du personnel ? Est-il possible dinterrompre le travail pour utiliser une machinerie lourde ?). Une exprience dans le domaine ou lavis dun expert facilite souvent cette valuation des ressources ncessaires.

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2. Estimation des cots

En second lieu, on doit valuer les cots approximatifs relis chaque activit ou tche.
- Quels sont les cots des ressources requises ? Estimation du cot des ressources requises pour chaque activit du projet (salaires, location, matriel, machinerie, frais de fonctionnement, etc.), en tenant compte de toutes les ressources engages dans le projet. On obtient ainsi un document avec les cots dtaills et les hypothses.

Pour procder une telle estimation, il faut estimer le cot de chaque ressource, mais aussi la dure des activits qui utiliseront chacune des ressources. Certains moyens ou procdures peuvent tre utiliss pour faciliter cette estimation: - utilisation destimations similaires (base sur les cots dun autre projet); - utilisation de modle mathmatique (probabilit et statistique, simulation mathmatique); - estimation des cots de chaque item, le cot total tant gal la somme des cots.
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3. laboration dun budget


cette tape, on procde une allocation du budget total chaque lment de travail spcifique (budget pour chaque activit). Cette tape nous permet de sassurer que les fonds ncessaires seront disponibles pour effectuer chaque activit. - Quel est le montant dargent accord chaque activit ? - Quand ce montant dargent est-il ncessaire ? laboration dune courbe reprsentant lvolution des cots dans le temps, ou dun budget dtaill dans le temps. Permet de librer les sommes dargent requises au moment prcis o ces sommes sont ncessaires.

Cette laboration des cots dans le temps consiste une reprsentation temporelle des cots. Elle seffectue partir de lchancier et des cots estims pour chaque tche.
Cette estimation des cots dans le temps permet de sassurer que les sommes requises pour excuter le projet seront disponibles.

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- Somme ncessaire disponible ?

dhs
Argent liquide

Cots estims

Temps
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4. Contrle des cots

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Cette dernire tape dans la gestion des cots consiste mettre en place un systme qui sassure que les cots seront respects.
- Le budget est-il respect ? laboration dun systme de suivi des cots ( estimation des cots rviss au cours du projet, mise jour du budget). Connaissant ltat de la situation, on peut par la suite prendre un action corrective approprie. Pour maximiser les chances de rpondre laffirmative cette question, on doit: - contrler les changements dans le budget; - influencer les facteurs qui crent un changement des cots pour rendre ce changement bnfique; - dterminer les cots des changements; - grer les changements quand ils surviennent. Il faut pour cela, connatre en tout temps lvolution des travaux, obtenir des rapports davancement des travaux et vrifier les requtes de modification.
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5. GESTION DE LA QUALIT
La gestion de la qualit inclue tous les processus requis pour sassurer que le projet satisfait aux besoins pour lesquels il a t entrepris (normes ISO). La gestion de la qualit comporte essentiellement 3 tapes:

1. Planification de la qualit; 2. Assurance qualit; 3. Contrle de la qualit.

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1. Planification de la qualit
Cette tape consiste tablir des standards de qualit en relation avec le projet. On y dtermine aussi les moyens prendre pour rencontrer ces standards de qualit (procdures, mthodes de fabrication, contrles ncessaires, etc.)

2. Assurance qualit Consiste valuer les diffrents aspects du projet sur une base rgulire pour sassurer que le projet satisfait aux standards de qualit (applications des mcanismes de contrle, vrification des procdures, etc.)

3. Contrle qualit Procdure par laquelle on value en continu les rsultats spcifiques du projet pour sassurer que les rsultats produits rpondent bien aux critres de qualit. On identifie aussi cette tape les moyens dliminer les causes de rsultats insatisfaisants.

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6. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Processus requis pour rendre plus efficace lutilisation des personnes impliques dans le projet. Ce processus permet de sassurer que les personnes requises seront disponibles et qui permet un partage des rles et des responsabilits. La gestion des ressources humaines comporte en 3 phases: 1. Planification de lorganisation; 2. Acquisition du personnel; 3. Mise en place et dveloppement dun groupe de projet.

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1. Planification de lorganisation

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Cette tape a pour but didentifier, de documenter et dassigner des rles et des responsabilits aux personnes rattaches au projet. Elle permet aussi de sassurer que ces personnes seront disponibles lorsquelles devront travailler sur le projet. - Qui fait quoi et quand ?

tablissement des rles et des responsabilits de chaque personne en lien avec toutes les activits du projet. On obtient ainsi un organigramme dorganisation, et un plan de gestion du personnel (date de dbut et de fin des activits de chaque personne) avec un liste des rles dtaills.

Pour tablir ce partage des tches, on doit premirement identifier et/ou connatre - les comptences aptitudes ncessaires pour faire une tche; - les interfaces du projet (organisation, responsable technique, chancier);

- les contraintes (structure de lorganisation, exprience, horaire, ...).

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On peut par la suite procder au partage des tches

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- en utilisant lexprience acquises sur des projets similaires;


- en se basant sur les politiques des ressources humaines (qui fait quoi dans lorganisation); - en analysant les besoins des intervenants (ces besoins doivent tre combls). Durant ce partage des tches, on peut identifier les besoins de formation des intervenants.

2. Acquisition du personnel Consiste trouver les ressources humaines ncessaires lexcution du projet. - Qui va excuter le projet ? Assignation du personnel. tablissement dune liste des personnes formant le groupe de travail sur le projet. Cette tape ncessite souvent des ngociations avec - les responsables pour recevoir le personnel avec les comptences requises; - les autres groupes de projet pour faire un partage quitable des ressources.
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3. Dveloppement du groupe de projet


tape dans laquelle on favorise le dveloppement des habilits individuelles et de groupe pour accrotre les performances et amliorer lesprit de groupe. - Comment augmenter lefficacit du groupe de projet ? Mise en place de moyens pour permettre le dveloppement du groupe de projet et en accrotre lefficacit. Moyens utiliss: - activits de cohsion du groupe (repas, sortie, activits, etc.); - implication de tous les membres du groupe ds le dpart du projet (ex.: impliquer les ouvriers dans le processus de planification); - tablissement de rgles pour viter et grer les conflits; - systme de reconnaissance et de rcompense ( productivit = rcompense );

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- collocation (regroupement des membres du projet dans un mme espace physique pour accrotre lesprit de groupe et la communication); - formation (activits qui accroissent les aptitudes, les comptences et le savoir du groupe de projet). Lutilisation de ces diffrents moyens permet - un accroissement des comptences individuelles; - une meilleure efficacit; - un meilleur comportement de groupe (moins de conflits); - plus de temps pour le travail.

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7. GESTION DE LA COMMUNICATION
Processus requis pour assurer une gnration, une collecte, un entreposage et une disponibilit de toute linformation relative au projet. Ce processus de gestion comporte 4 tapes:

1. Planification de la communication; 2. Distribution de linformation; 3. Rapport de performance;

4. Clture administrative.

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1. Planification de la communication
Consiste dterminer le besoin en information et en communication des divers intervenants. - Qui a besoin de quelle information ? Quand en a-t-il besoin ? Comment peut-on lui transmettre ? Mise en place dune structure qui permet dacqurir toute linformation et de la transmettre au divers intervenants, au temps appropri. Pour parvenir laborer une structure qui facilite la communication et la circulation de linformation, il faut connatre: - les formes dorganisation des intervenants, quelle information concerne qui; - la logistique: nombre de personne rejoindre, qui est o; - la vitesse de transmission de linformation; - la technologie disponible, cohrente avec les connaissances du personnel.

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laboration du plan de gestion des communications

- laboration de structures et mthodes pour conserver linformation;


- laboration dune structure de distribution, quoi est envoy qui et comment; - tablissement dun chancier, quand linformation sera-t-elle disponible / distribue. 2. Distribution de linformation tape qui permet de rendre linformation demande disponible aux intervenants de manire organise. - O est linformation ? Est-elle disponible ? Mise en place de systme de partage et de distribution de linformation.

Suivant le plan de gestion des communications, chaque intervenant et responsable de fournir une information claire, complte aux destinataires concerns. Le destinataire peut alors confirmer quil a reu linformation.
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Pour favoriser une bonne distribution de linformation, on peut mettre en place

- des systmes de partage de linformation: base de donnes lectroniques, rfrences crites, archivage;
- des systmes de distribution de linformation: runions, accs aux bases de donnes, fax, courriel, etc. Dans tous les cas, toute linformation doit tre archive. On doit ainsi conserver: - la correspondance; - les mmos, les notes; - les rapports; - tout autre document relatif au projet.

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3. Rapport de performance
Consiste mettre en place une structure qui a pour but de collecter et de dissminer linformation relative lavancement des travaux, du progrs effectu et des prvisions. - Le projet avance-t-il bien ? Organisation et mise jour de linformation concernant lvolution du projet. Analyse du rendement du projet (dans certains cas, des modifications peuvent tre apportes au projet pour lamliorer).

Moyens utiliss: - runions pour valuer ltat des travaux et le progrs fait; - comparaison entre les rsultats actuels et ceux estims (cots, chancier);

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- valuation des rsultats dans le temps pour voir si il y a amlioration ou dtrioration de la situation.
dhs

Cot actuel Budget

Temps
4. Clture administrative tape qui gnre et dissmine linformation qui finalise la phase ou la fin du projet. On y fait larchivage du projet, ou de sa phase. Lorsque le client accepte le travail, cette acceptation doit tre transmise aux intervenants.

NOTE: La clture administrative des activits ne doit pas tre retarde aprs la fin du projet pour viter de perdre de linformation.
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8. GESTION DES RISQUES

Processus qui vise identifier, analyser et rpondre aux risques du projet. Ce processus inclue la mise en valeur des rsultats positifs dun vnement et la minimisation des consquences nfastes.

Il comporte 4 aspects: 1. Identification des risques;

2. Quantification des risques


3. Dveloppement de la rponse aux risques; 4. Contrle des effets des alas.

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1. Identification des risques

Consiste dterminer quels sont les risques susceptibles daffecter le projet et de documenter leurs caractristiques. Les risques proviennent de tout lment contenant un certain degr dincertitude. Ils peuvent engendrer des pertes, mais aussi apporter des opportunits.
- Quels sont les sources de risque du projet ? Dtermination des sources de risques, descriptions de ces sources et des symptmes risqus.

Pour viter les vnements risqus, on doit les identifier sur une base rgulire. On doit pour cela savoir reconnatre les diffrents types de risques: - risques internes : lments qui peuvent tre contrls par le groupe de projet (ex.: estimation des cots, assignation du personnel);

- risques externes : lments hors du contrle ou de linfluence du groupe de projet (ex.: fluctuation des marchs, action du gouvernement, temprature);
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Pour dterminer les risques, on doit considrer: - la nature du projet ( a un effet majeur sur les risques identifis);

- lexprience (information sur des projets similaires antrieurs, peut aider identifier les risques potentiels) - exprience du groupe projet; - base de donnes commerciale; - archivage des projets antrieurs. On peut aussi interroger les divers intervenants pour identifier les risques qui nont pas t identifis lors de la planification.

Principales sources de risque:

- changement des demandes;


- erreurs de conception, omissions, mal entendus; - mauvaise dfinition des rles et des responsabilits; - manque de comptence du personnel.
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La description des sources de risques devrait inclure : - la probabilit que lvnement risqu survienne; - les pertes possiblement engendres; - linstant auquel cela peut survenir;

- la frquence des vnements risqus.

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2. Quantification des risques Permet dvaluer les risques, les interactions risques et les problmes engendrs (ordre de grandeur). - Quel est la consquence dun vnement risqu ? tablissement dune liste des vnements qui vont provoquer des modifications importantes, qui garantissent un problme ou un gain. On peut par la suite mettre plus dattention sur les vnements haut risque.

On doit pour cela valuer limportance dun risque:


- valuer la probabilit quun vnement risque survienne; - valuer la valeur de cet vnement (gain ou perte si cela survient).

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3. Dveloppement de la rponse aux risques Consiste dfinir la procdure suivre face aux opportunits et aux problmes. - Comment minimiser les risques ?

Utilisation de divers moyens qui ont pour but dliminer les sources de risque ou den minimiser limpact sur le projet.

Moyens utiliss:

- limination des risques en liminant la cause;


- rduction de la valeur montaire de lvnement risqu; - acceptation des consquences: - active: plan de contingentement; - passive: acceptation dun revenu moindre. - utilisation de ressources externes (contact avec un expert dans le domaine qui prsente des risques);

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- planification de contingent (dfinition des actions prendre si un problme identifi survient); - utilisation de stratgies alternatives: les alas peuvent tre prvenus et vits en modifiant lapproche planifie;

ex.: une conception plus dtaille peu diminuer les risques de modifications ( ces modifications les cots)
- assurances; - rserves (provision, surplus, marge de temps); tablissement dun plan de gestions des risques (identifications des risques, quantification, moyens pour minimiser leurs effets)

4. Contrle des effets des alas Excution du plan de gestion des risques pour rpondre au alas qui surviennent durant le projet. Application des actions correctives prvues dans le plan de gestion et mise jour du plan de gestion des risques.
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9. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS


Processus requis pour acqurir les produits, les biens et les services externes ncessaires pour excuter le projet. La gestion des approvisionnements (ou ressources matrielles), se divise en 5 parties:

1. Planification des approvisionnements; 2. Planification de la sollicitation; 3. Sollicitation; 4. Slection des fournisseurs;

5. Fermeture du contrat.

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1. Planification des approvisionnements tape par laquelle on dtermine ce que lon doit se procurer et quand. - Quels sont les ressources matrielles requises et pour quand ? - Combien en faut-il ? Identification des ressources requises pour chaque tche ou activit. On y dtermine quels besoins seront mieux combls par des produits/services externes lorganisation (faire ou acheter ?).

Pour tablir cette liste des ressources, on doit faire ou avoir une description du travail ou du produit raliser (dtails du produit, sa nature, les besoins combler). Cette description doit tre claire, complte et aussi concise que possible. tablissement dun plan de gestions des approvisionnements (identification des ressources requises, des critres dvaluation de ces ressources et des types de contrat).

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2. Planification de la sollicitation Consiste documenter les produits/services requis et identifier les sources potentielles.

- Comment choisir les fournisseurs ?


Identification des critres qui vont permettre darrter son choix sur un fournisseur, le bon fournisseur. Prparation des documents dtaillant les produits/services demands. Avant de choisir un fournisseur, il faut:

- prparer des documents dacquisition qui seront utiliss pour solliciter des propositions des ventuels vendeurs. Ces proposition devront prsenter: - une cotation: critre de dcision montaire (prix); - une proposition: critre de dcision technique.
- dterminer les critres dvaluation qui seront utiliss pour choisir le fournisseur: - critre subjectif: exprience dans le domaine, rputation; - critre objectif: avoir une accrditation, les permis requis.

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- sassurer que le vendeur - comprend le besoin; - a les comptences suffisantes; - a le plus faible cot.

3. Sollicitation Consiste obtenir la liste des vendeurs et les contacter pour demander une proposition. - Qui peut me fournir le matriel requis ? Obtention des propositions des vendeurs.

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4. Slection des fournisseurs Choix du fournisseur parmi tous les fournisseurs potentiels. - Qui va me fournir le matriel ? Slection du fournisseur.

Attention!!! Le plus bas prix ne signifie pas toujours le plus bas cot (ex.: matriel moins bien conu qui ncessite plus de temps pour linstallation)

Ngociation du contrat (spcification du produit et obligation de lacheteur.


Systme dvaluation pour sassurer que le produit/service reu rpond bien aux demandes.

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UTILISATION DE MICROSOFT PROJECT

Avant de crer des prvisions, il faut planifier certains dtails et dterminer ce qui doit tre accompli:
- Quest-ce qui doit tre fait ? Identification des tches du projet.

- Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tche ?


Dtermination de la dure des tches. - Dans quel ordre les tches doivent-elles tre excutes ? Dtermination des relations entre les tches. - Qui (ou quoi) est requis pour excuter chaque tche ou en sera responsable ? Identification des ressources.

- Cot de chaque tche ? (ressources humaines et matrielles)


Dtermination des cots.
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ANNEXES

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ANNEXE 1

Chef de Projet

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Questions pour le directeur de projet

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Question n1 :
Pourquoi voulez-vous lancer un projet ?
Que voulez-vous changer ? Quelle vision avez-vous du rsultat du projet ?

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Question n 2 :
Quel est votre point de dpart ? Allez-vous effectuer une tude initiale ?

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Question n 3 :
Comment le projet sera-t-il valu?

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Qui sont les intresss dans votre projet? Quelles sont les hypothses de dpart? Sont-elles communes tous les intresss?

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Question n 4 :

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Quels indicateurs allez-vous utiliser pour mesurer les rsultats?

Question n 5 :
Avez-vous donn au projet un titre loquent et attrayant? Comment allez vous prsenter le projet de faon convaincante?
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Question n 6 :

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Comment doit se faire la slection de lquipe du projet ? Quelles mesures allez-vous prendre pour assurer la motivation, limplication et lengagement ?

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Question n 7 :

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Avez-vous labor un budget raisonnable pour le projet ? Comment allez vous enregistrer et contrler les dpenses ? Qui autorisera les dpenses ?

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Question n 8 :

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Avez-vous tabli un schma de droulement pour planifier lutilisation du temps? Y a-t-il des runions rgulires de revue? Avez-vous clairement dfini ce qui doit tre fourni pour chaque phase?

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Question n 9 :

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Avez-vous prvu une stratgie pour linstitutionnalisation du projet? Inclut elle la formation ncessaire des personnes qui auront lexcuter?

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Question n 10 :

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Avez-vous prvu une valuation long terme des rsultats du projet? Quel en sera leffet dans six mois, dans un an?

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Annexe 2
Mthode suivre par le chef de Projet

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MTHODE D'IDENTIFICATION DE PROJET (MIP)


PROJET : RALIS PAR : PROMOTEUR : MANDATAIRE :

EN DATE DU :

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SOMMAIRE
PROBLMATIQUE DESCRIPTION DU PROJET BUT DU PROJET : (Raison d'tre) OBJECTIF(S) DU PROJET CONTRAINTES

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IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS


DEFINIR LES OPTIONS
PERTINENCE FAISABILIT RISQUE

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Choix d'une option

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DESCRIPTION DES RSULTATS ESPRS

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ESTIMATION

RESSOURCES HUMAINES
RESSOURCES MATRIELLES RESSOURCES FINANCIRES

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valuation des risques


Risques Mesures

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Prventives Impact Probabilits Cots Mise en uvre dune Stratgie de ralisation

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Stratgie de ralisation :

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Identification et planification du projet

LES DIMENSIONS DE L'ENVIRONNEMENT


PHYSIQUE GOGRAPHIE CLIMAT SOL, AIR

CONDITIONS DE TRAVAIL

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TECHNOLOGIQUE

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-Complexit
- disponibilit des ressources

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ORGANISATIONNEL
hirarchie

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chane de dcision
autonomie

procdures
autres units

support
autorisations

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LGAL
- rglementation

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- systme lgal -systme politique

CONOMIQUE
- conditions conomiques

- disponibilit des fonds

INFRASTRUCTUREL
- communications

- logistique
- transport
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